國有企業普通員工職級體系優化研究
——以某國有港口企業為例

李佳駿

（寧波舟山港舟山港務有限公司，浙江 舟山 316000）

一、引言

崗位職級體系是一種市場化導向的動態人才配置工具，對于國有企業來說，優化崗位職級體系符合國企改革三年行動計劃的宏觀政策要求。所謂崗位職級體系，是指依據組織戰略，按照工作性質的不同將所有職位劃分為若干個序列，再對所有的職位按照任職資格的差異，分為若干個職級，從而形成的一套體系，以便進行分類分層管理。

國企中人力資源管理工作至關重要，企業要想在市場競爭中得到可持續發展，就要加強人力資源體制機制的頂層設計。而職級體系，就是頂層設計中的關鍵環節。它是國企員工科學管理的工具和基礎，可以讓員工明白自己的定位，即清楚地認識到自己“在哪兒”（目前崗位定位），將來能“去哪兒”（職業發展目標），以及該“怎么去”（發展路徑）。同時，職級體系與人力資源的各個模塊有著密切的聯系。建立并優化職級體系后，可對人力資源其他模塊，如薪酬機制、人才培養機制等進行相應優化，從而充分發揮人力資源管理體系的整體作用。

二、案例企業員工職級體系現狀

案例企業職級體系建立于2013年，迄今已9年，期間基本沒有進行大幅修訂。由于企業所處的大環境發生較大變化，現有的職級體系已無法適應現代企業制度的新要求、企業發展的新形勢，亟待優化，主要存在四個問題。

（一）系統內職級體系未統一

由于案例企業為集團性質企業，集團本級與下屬企業之間職級體系框架尚未統一，且沒有基準職等職級體系作為參考，不利于本級與各下屬企業進行統一的崗位和人事管理，內部轉崗、人員調動及人才培養面臨阻礙。

（二）職級晉升渠道狹窄

案例企業現有員工職級體系較為單一，由職位等級、崗級、檔級三個序列組成(見表1）。

表1 案例企業本級現有員工職級體系（5崗7檔）

第一，職位等級上，均為辦事員（普通員工），沒有差異區分。

第二，崗級上，根據崗位價值從小到大排列，縱向分為1～5個崗級。由于崗級之間缺乏縱向發展的規則，如果組織沒有對該員工的崗位進行調整，該員工的崗級將停滯不前。

第三，檔級上，橫向寬幅較窄，每個崗級僅有7檔工資。檔級按工作年資，每3年即可自然晉檔一次，如年度考評優秀，可提前1年晉檔。因此，對一些老員工而言，僅僅靠工作年資，就已在檔級上逐步趨近5～7檔的邊界范圍，如果縱向上無法晉級，那么幾乎可以看到薪資增長的天花板。

（三）崗位序列單一

在目前案例企業的職級體系中，職業發展是單通道，沒有區分管理、技術等方面的專業系列，沒有打通不同崗位之間的晉升通道，不利于實現對員工的有效激勵，進一步加劇了上述縱向職業發展的矛盾。

（四）崗位任職及晉升標準不夠系統化

任職準入條件（任職資格）以學歷和職稱為主，忽略了該崗位人員實際能力的投入、主觀能動性（如主動性和責任心）的投入，以及工作成果（業績）好壞的區別，導致能力強、工作業績好的員工對職級體系不滿，甚至還激化“會讀書”與“會干活”的員工之間的矛盾。

三、案例企業職級體系優化的設想

國企職級體系有其自身的特點，不能生搬硬套外企、民企等的模式。因此，國企應建立起既符合企業一般激勵規律，又能體現國企特色的職級體系，以促進國企持續健康發展。針對案例企業實際，建議以“操作平穩有序、留足發展空間、加大內部激勵、兼顧上下銜接”等為指導原則，按以下步驟開展優化工作。

（一）構建上下統一的基準職級體系

根據各個崗位的復雜程度及難度、對組織的貢獻程度等指標，對案例企業本級及所屬企業構建“大級小等”的基準職級體系。縱向上可設立4個基準職等、12個基準職級。橫向上可設立3個序列，包括管理序列、技術序列和操作保障序列。各下屬企業還可以結合實際，設立N子序列。由此，優化形成“縱向4+12，橫向3+N”的職級體系架構（見表2）。基準職級的設立，可實現企業內部標尺統一、管理有序，不僅有利于企業內部不同崗位員工進行橫向轉崗和職業發展，也有利于建立統一的薪酬體系。

表2 案例企業優化后的基準職級體系

（二）推進新舊職級體系之間的套改

以案例企業本級為例，將本級原5崗7檔的職級體系調整為7級15檔，增加了檔級帶寬和職級帶寬。套改時，建議按照現有崗位作為切換基礎，確定職級。考慮到員工素質及工作價值，本級員工1～7級的職級原則與基準職級中6～12級分布對應（見表3）。同時為保證平穩過渡，套改時原則上不升降職銜，并按照原年收入確定檔級。同時可將學歷、司齡、工作年限、前兩個周期績效成績作為匹配的參考因素，對人崗匹配結果進行適當調整。

表3 案例企業本級員工套改的職級體系（優化后）

（三）明確各職級任職要求

優化建立任職資格標準，任職資格標準不僅包括基本要求（學歷、工作年限），還包括崗位角色定位（行動自由度、管理范圍、影響范圍）和該職級知識技能要求（包括專業技能、溝通技巧等），按照職級采取定量、定性相結合的方式，從多個維度實現科學化評斷。

（四）規范晉升發展機制，使優秀人才脫穎而出

員工在崗工作滿2或3年，績效考核達標，經過能力考核，原則上可晉升一個職級（縱向晉級），也可靠年資晉檔加薪（橫向晉檔），以兼顧平穩性。對于表現特別優秀的員工，可通過“小步快跑”的快速成長通道以及相應的晉級機制，加快人才培養。公司為員工每年提供2次晉級的能力考評機會，員工任選其一進行測評，如果通過就可以順利晉級。測評時，以崗位任職資格條件為基礎進行綜合評審，由員工進行現場述職，評審委員會對通用能力、專業能力、專業成果和工作實績等維度打分，擇優差額晉升，通過公開透明的機制，促進優秀人才脫穎而出。

（五）建立轉序列發展機制，實現員工多通道發展

結合員工自身特點，公司鼓勵員工進行轉序列發展。員工可在本部門同職級轉職，以及跨部門同職級轉職，以實現員工的多通道發展。主要可實施“H”型、“Y”型等發展模式。

“H”型：員工進入企業工作初期就進行發展序列的區分，在具備一定的技術能力和相應的管理經驗后，根據企業發展需要、員工能力和意愿，向其他序列轉換，同時各序列并行發展，形成復合型人才。

“Y”型：員工在進入企業初期不嚴格區分序列的發展方向，在員工具備一定的專業技術工作經驗后，根據其自身特點確定不同的發展方向。

此外，在進行多序列轉換時，要考慮設置可轉換、有條件轉換和不可轉換三種情形，明確組織調配與個人申請的跨序列轉換方式與流程。

（六）搭建配套保障體系，確保職級體系優化工作順利落地

職級體系優化后，有效落地推行仍需要一定的適應期。因此，一要做好套改穩妥有序推進，在原有職級體系轉套工作中，案例企業要與各單位就本單位員工在崗位序列、職級、檔級等關鍵信息逐人逐項確認，確保縱向與橫向轉套有序。二要配套建立相應機制，出臺員工職級序列管理辦法、薪酬績效考核制度及職級晉升與評審相關制度，這樣才能形成人力資源管理的合力，更好地達到員工發展、組織能力提升的效果。

四、結語

文章采用理論研究和實證相結合的方法，基于案例企業的實際情況及相關管理理論，全面梳理案例企業現有職級體系的弊端和短板，提出構建該企業本級與下屬企業統一的基準職級體系及后續套改思路，預期通過職級體系優化實現案例企業人力資源管理水平的提升。下一步，通過在案例企業一段時間的實踐落地，對職級體系進行驗證和迭代，希望這套體系能給同類型公司職級管理帶來一定的啟發。