國有集團子公司績效考核機制存在的問題及優化對策探討

尤嘉偉 馬 君

（西安石油大學，陜西 西安 710065）

集團公司及其下屬公司分別設獨立集團法人資格以及子公司法人。在組織架構上，由于人力與財務的獨立性，常常會存在利益沖突的風險。如果任由子公司各自為政，就會失去“集團公司”的意義，只有加強對下屬子公司的監管力度，統一戰略規劃、投融資規劃、人才規劃、績效管理體系，才能充分地發揮“集團優勢”。在重大事項的權限設置上，做到風險控制和快速市場響應的平衡、對子公司的績效考核方式與方法進行規范，在獨立自主的前提條件下，保證過程中方式方法的合理性、統一性及適用性；集團公司還應加強對子公司的統一部署，對績效考核管理系統的各項指標進行嚴格的把控，在保證集團優勢的同時，促進各集團子公司健康發展。

一、國有集團優化子公司績效考核機制的意義

1.促進企業集團發展戰略的落實

為了完成公司總體發展的戰略目標，需要通過對下屬子公司的合理推進，從而順利完成戰略目標、分解任務。但是，由于其所屬分公司的獨立法人地位以及獨立管控能力的限制，集團公司無法直接干預企業運營方案的制定，也就很難推動公司總體戰略目標的快速實施。而將公司策略目標分解、落實在各分公司的具體運營目標上，并以企業績效考核結果為約束，就可以有效地轉變子公司的運營目標，使其快速地向集團戰略目標方向靠攏，最終保證集團總體戰略目標的順利實現。

2.加強集團總部和附屬公司之間的信息交流

集團子公司的績效考核體系與優化流程，如建立、實施、考評等，均要求集團公司總部做好與分公司之間的信息交流與溝通，并全面剖析當前公司績效考核體制的利弊。通過對集團公司及其下屬企業進行管理、優化績效考核業務流程，可以有效提高集團公司總部與子公司內部的信息交流水平，這不但能緩解企業與子公司內部的信息不匹配問題，同時還能增加企業內部對子公司實際經營狀況的掌握，進而優化公司總體發展戰略目標。

3.增強集團子公司的市場競爭力

充分發揮績效管理的作用機制，有助于集團子公司設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，提高集團子公司的組織績效。在對集團下屬公司進行績效評價時，采用一種新的方式對下屬子公司進行績效評價，使其能從宏觀上對下屬子公司進行績效評價。總部可以對子公司在運營與控制過程中存在的問題，出具有針對性的解決措施與指導方案，肯定成績，指出不足，對組織目標達成的貢獻行為進行獎勵，對不符合集團公司發展目標行為進行一定的約束。通過激勵機制促使員工自我開發提高能力素質，以提升子公司的運營水平與經濟效益，從而提高子公司在國際市場上的競爭能力。

二、國有集團子公司績效考核機制存在的問題

1.子公司與母公司管理戰略缺乏相關性

由于資本的天然逐利性質，決定了子公司自成立起，就會與集團公司存在利益目標沖突的矛盾、公司治理沖突、財務管控的沖突等問題。集團公司的戰略目標是優化企業管理制度，為企業集團帶來更多的經濟效益，集團公司不應僅參考子公司歷史運營及績效數據，還要根據各子公司的定位以及戰略目標進行差別化評價。在績效考核的過程中，須根據實際情況，結合目前子公司的戰略目標及價值實現方向，制定適合不同子公司的、有效的考核方法，從而實現對不同子公司采用戰略方向一致，但適用性更強的績效考核方法。具體而言，由于不同的公司定位不同，將業績型子公司與利潤型子公司的考核方式與方法加以區別；將成長期子公司與成熟子公司的考核指標適當調整，使考核結果更具參考性。另外，通過改善績效考核的適用性，使集團總公司與子公司之間的戰略及目標更加一致，在避免子公司在落實績效考試過程中流于形式的同時，也能避免在戰略上子公司與集團總公司的利益沖突。

2.績效考核評估指標過于單一

建立國有企業集團的目的是能創造出更多的社會效益與經濟利益。然而，隨著我國市場經濟的快速發展，績效評估系統也開始向綜合性方向演變。然而，目前很多子公司仍然僅以財務數據作為主要的績效衡量依據，這一績效評價指標雖然非常重要，但單一指標衡量的方法過于簡單，不符合目前公司集團經濟發展的實際需求。并且在運行過程中可能存在的與集團指標不一致的問題，導致無法全面衡量目前子公司的財務經營風險和財務管理風險。

就實際經營財務指標而言，該財務指標在很大程度上具有短期拉動效應。但是，部分子公司經營管理工作不到位，導致這些子公司實際財務指標失真。例如，一般集團子公司若想要低價完成一個集團公司下達的經營任務，可能會通過降低集團商業信用或降低商業服務質量等方法，以完成集團單一指標的考核，這對子公司而言存在經營性風險。過于單一指標的考核，有時還會導致不正當競爭事件。在績效考核的過程中，要摒棄單一指標的評判標準，通過合理、綜合的評價方式進行約束，這樣才能保證整個集團在市場經濟環境下更具適應性。因此，傳統的單一指標績效評價模式已不再適應集團內子公司的要求。

3.績效評估不適合子公司的業務需求

在以往的績效評估中，對子公司下一步的業績評價指標進行了相似的評價，業績評價指標主要以盈利指標和銷售指標為主。國有集團所屬子公司業務范圍不同，導致子公司背景及業績評估有較大差異，難以做到絕對公平。例如A、B兩家子公司，A公司經營手機，B公司經營PC。現在市場對手機的需求在增加，這源于移動電話還在發展；但PC產業卻有所不同，人們對PC的需求已大不如前。若A公司在此時有利潤，但盈利水平低于當地平均數，而B公司可能正處于虧損，而從宏觀上來看，虧損水平可能好于業界表現。單從行業角度考慮，B公司的績效評估應高于A公司。所以，在考核時，應結合實際情況進行綜合考量。

三、國有集團優化子公司績效考核的對策

1.促進集團發展戰略的落實

在推進集團總公司總體戰略時，要求下屬子公司與總公司方向與步調保持一致，建立健全監督管理制度，保證業績目標能夠按期按量完成。在績效考核的過程中，以子公司實際情況為參考，在保證子公司獨立運營的同時，以集團總公司績效考核指標為主要依據進行評估。一方面，可以保持子公司與集團總公司的戰略性一致；另一方面，對子公司而言，績效考核的方式方法也對其有一定的約束作用，避免母公司與子公司之間的利益沖突。

企業發展策略是達成公司長遠目標和公司目標形象化的路徑之一，如果業績評價僅僅局限于企業財務評價，必將危害公司整體發展效益。所以，要想完善企業績效評估制度，強化績效評估的有效性，就必須從企業整體發展的角度出發，強化下屬企業對整體的重視程度。附屬公司的業績評估系統必須以公司總體發展戰略目標為戰略指向，同時，要求子公司必須能夠對企業的整個發展流程做出實時分析、評價，從而促進集團整體戰略目標的實現。子公司績效評價制度從宏觀上能否適應公司戰略發展的要求，其最主要問題就是分析公司績效管理工作如何與公司戰略發展步調保持一致，對子公司發展是否產生了制約、激勵的影響。

2.加強集團總部和各子公司之間的信息交流

“獨立部署、服務器互聯、控制共享”是目前成熟的集團公司普遍采用的信息溝通方式。通過加強集團與總部子公司的內部溝通和信息交流，可以有效加強所屬集團企業總部和所屬子公司之間的信息同步，能有效地解決集團企業所屬集團和總部子公司之間內部信息不對稱性的問題，也能使集團更好地理解子公司的經營狀況，從而實現集團發展戰略目標。例如，“云盒子私有云企業網盤”，是目前應用最廣泛的工具之一，針對集團與子公司的跨地域特點，推出服務器互聯的網盤部署方式，幫助總公司和分公司實現高效的文檔管理和共享。

3.改善集團子公司經營管理質量

增強市場競爭能力，優化子公司業績考核后，在對子公司進行評估時，可以根據子公司的實際運營情況，通過科學、宏觀的方式方法，對子公司的績效進行評估。對子公司運營過程中存在的問題進行分析，以總公司戰略目標為方向，對子公司進行糾偏。另外，結合實際情況，提出具有參考價值的針對性解決方案，幫助解決子公司在經營過程中的實際問題，以實現整體管理水平的提高。

集團公司所屬子公司的行業范圍、經營策略、發展階段等方面都有不同，所以，在編制子公司的績效考核指標體系時，還應充分考慮子公司的發展狀況，并根據子公司的行業類別設定不同的績效考核指標體系，既有差別又有側重。從子公司的業績評價指標的綜合性來看，該指標應該包含四個環節，即核心能力指數、財務指數、管理指數、外部效益指數，這四個方面分別包含了許多具體的指標。

（1）公司財務指標：以資本市場運作狀況、財務管理效果、資產負債率、發展能力等為重點的綜合分析評價指標。雖然隨著現代市場經濟蓬勃發展，對我國企業子公司績效評估指標體系的綜合性提出了更高的要求，但財務指標卻已成為保證公司總體績效的關鍵評估環節之一。

（2）關鍵能力指標：由于在現代市場經濟環境下公司的競爭壓力日趨加大，公司若要在激烈的市場中求生存、求發展，就需要提高其核心競爭力水平。它的績效評估指標體系，主要涉及公司的技術創新、開發創新能力、科技轉化產品創新能力、經營生產率等。

（3）經營績效指標：主要指企業的內部管理架構是否科學、合理，以及企業的內部組織形式、管理水平、各部門的協調。內控管理體系是確保公司成功運營的基石，也是公司發展壯大的關鍵手段，從宏觀上分析，它是公司整體實現戰略目標的重要途徑。

（4）外因指標：這一指標并不是公司的實際經營利潤狀況（主要表現為財務指標），而僅僅是一個反映市場情況的指標。由于與現代公司競爭壓力日益加大，企業要獲得長足的發展，就必須在擁擠的市場上占有更多的顧客資源。所以，外部效益指數主要包括市場滿意度（顧客滿意度）、市場占有率、客戶維持度、顧客增長率等。

四、國有集團優化子公司績效考核機制的策略

1.建立以集團總體戰略目標為導向的績效管理系統

集團戰略目標的制定，能促進集團長期發展目標的達成，也是樹立良好企業形象的必由之路。如果集團實施的業績考核僅以財務指標為依據，將對集團的長期發展產生不利影響。所以，要使集團內的績效評估更具科學性，就需要進一步優化集團子公司現行的管理考核制度，在考評時要將集團總公司的發展目標當成一個起點，以增加所屬子公司的經濟效益，這樣才能使附屬公司更受關注。對子公司在實施業績評價時，應當以集團公司的戰略目標為指導方針，子公司也要實時關心集團公司的發展狀況，以集團公司戰略總目標為核心，主動設計達到集團公司戰略目標的新經營方式。

2.建立科學、合理的子公司績效評估指標

集團公司及其下屬各個子公司無論其企業發展戰略目標、經濟發展領域等均可能存在較大差異，績效考核評估時企業應通過綜合分析考慮各下屬子公司的整體業務經營發展總體狀況，再針對各下屬子公司的特點制定不同的公司績效評價標準體系。然而，要真正地做好全面的企業績效考核評估，需要具有企業財務指標、核心企業競爭力評估指標、管理能力指標、外部環境效益評估指標等。四大關鍵指標又細分為具體關鍵指標，這就必然要求在績效考核中，要通過綜合衡量考慮每一個關鍵指標，從而實現績效考核結果的客觀、真實。

3.優化子公司績效評估指標的設置

要優化對子公司的績效評估指標設置，要考慮子公司之間的不同之處，需要考慮集團內兩個方面。一方面，根據各子公司績效評估指標體系之間的差距，根據其行業特征、定位和核心競爭能力，落實分公司的發展方針和戰略目標；另一方面，對經營同一業務的下屬企業，在制訂業績評價指標時，要考慮子公司所占比重。若子公司仍處在發展階段，則其目前的發展目標是穩定發展，取得一定的市場份額，獲取市場資源。因此，在確定子公司績效指標時，首先要注重產出目標，然后才是利潤目標；若附屬公司處于成熟期，則要以子公司的盈利指標作為其業績評估。對于同一家子企業，在制定同一種績效評價指標體系時，也要兼顧同一家子企業的發展階段。一個企業如果處在早期發展階段，其首要目標便是盡快擴張市場份額，并取得相應的市場資源，所以，在公司的主要業務指標確定過程中，要更多地重視產值目標，其次要重視盈利指標；而如果企業正處在高成長期，則以其盈利指標為考核重點。

五、結論

綜上所述，對于集團總公司對旗下子公司的績效考核方式，需要結合集團公司的總體戰略及子公司的具體情況，在保證子公司獨立運營的同時，助力集團總公司戰略目標的實現。本文就國有集團子公司績效考核評價進行了探討，對存在的問題進行了梳理與分析，并提出了相應的優化策略，旨在提高集團子公司與集團總部的戰略一致性。