電力企業管理創新管控體系研究與應用

李猛

[摘 要]隨著國有企業的改革和當前電力企業的體制改革的不斷深入，電力企業應當不斷提高自身的創新能力和管理水平。當前電力企業的管理管控體系已經成熟了很多，但其中還是存在著很多問題。基于此，文章從電力企業管理創新管控體系的現狀以及創新方法兩方面入手，嘗試探討如何創新電力企業的管控體系。

[關鍵詞]電力企業；創新管控體系；管理質量

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2022）07-0022-03

創新是引領企業發展的第一動力，隨著電力企業的體制改革不斷加深，電力企業應當不斷創新自身的管控體系，從而達到驅動企業高質量發展的目的，保證在電力方面滿足當前人們日益增長的需求。在創新電力企業的管控體系中，工程財務管控和人力成本管控是其中比較重要的兩項，電力企業應當先從這兩方面入手研究創新管控體系。

創新理論是某美國經濟學家在《經濟發展理論》中首次提出的。書中提到創新是創設一種新的生產函數，把之前沒有過的生產要素和管控條件組成新的“組合”，并引入當前的生產體系，其目的是增加企業當前的利潤[1]。那么電力企業的創新指的是全方位的創新，比如創新安全生產的管控、創新電網建設中的各項管控、創新對于用戶的服務制度等，從而提高企業的管理水平，利用新的方法提升企業的運作效率。

工程財務管控在控制過程中要求建設電力企業的財務工作人員的自我能力評價[2]。電力企業大都采取這種類型的評價機制。所以企業內部財務人員在實際工作中的自我評價機制就顯得至關重要，尤其是當前電力企業所處的市場已經趨近于飽和，逐漸變成“紅海”。大多數的企業都已經意識到了評價機制對于本身管控體系的重要性，能夠提高企業的運作效率。但是在實際的工作中，一部分電力企業會隨意地選擇幾個標準建設企業內部的評價機制。這種自我評價的機制很明顯對于從業人員沒有什么實際的意義。

電力企業的工程項目一般都是傳統的工程項目。那么傳統項目就有一個弊病就是雙方在建立最初的約定時都是口頭上的約定，其中隱含著很多的風險和暗坑[3]。這種情況的最好解決辦法就是在最開始雙方建立合作的時候就嚴格按照法律程序進行書面文件或者合同的簽訂。

（一）人力成本管控中核算機制的現狀

人力成本核算包含的知識比較多，核算的過程非常復雜，還需要用到大量的原始數據和會計信息。而我國電力企業中現行的會計核算的體系中有關于人力成本核算的內容并不多。而且對于人力成本的核算我國又沒有一個統一的標準和規定。人力成本的相關信息也無法在當前的企業財務報表中體現出來。由于每家電力公司在成本方面的核算各不相同，資金的來源和支出的方法以及記錄的方式也都各不相同，所以在進行人力成本的核算時很容易出現重復核算、少記的情況，這就使得核算的結果不準確。因此，企業在創新管控體系時要把人力成本管控體系放在首要的位置上，要堅決地把人力成本核算放在人力資源會計核算的核心位置。其實早在20世紀80年代，國內就有很多學者針對人力資源會計領域進行了大量的研究，同時也提出了很多可用于實際工作的會計模式和相關理論。但是我國企業，特別是像電力企業這種大型的國有企業，運用人力資源會計理論的少之又少。

（二）人力成本核算中分析和管控的現狀

整體的人力成本量化是企業人力成本管控的首要前提和重要基礎。人力成本分析需要利用相關的統計工具對人力成本的指標進行統計分析，然后再把人力成本的每一個指標進行對比分析，從而給企業控制人力成本的工作提供相關的理論依據和工作基礎。然而很多電力企業并沒有設置專門對人力成本量化分析的書籍庫，人力成本的指標分析和對應的原始數據并不夠全面，沒有辦法及時地了解到人力成本發生變化的情況。從管控方面來講，人力成本的管控是企業運營從開始到結束都要進行的工作，在這項工作中需要不同部門的配合。由于電力企業的人力成本信息過于分散，導致管控的力度不到位。比如人員的工資分配由人事部門負責，其他的費用由財務部門負責。兩個部門的管控方式不一樣，數據信息也做不到共享，這就造成后期人力成本核算的反饋和跟進工作無法開展，導致人力成本的分析和管控工作無法順利地進行。

（一）研發工程財務管控信息系統

電力企業工程財務的工作人員可以借助工作人員的輔助，把前期系統里的成本業務信息，比如施工成本業務信息、服務成本業務信息、工程相關的業務數據信息等，依據相關的財務規則錄入系統[4]，并根據工程竣工計算財務的規定，把工程竣工轉資明細、待支付的基礎建設費用等制作各種明確的分攤規則。比如把等待分攤的資金和法人管理成本分攤到相應的工程中，把安裝工程的成本轉資明細合并到竣工設施的財務清單中。這樣一來，工程財務的管控人員就可以根據已經設定好的規則和函數的信息系統處理電力企業中財務管控的工作，進而完成工程財務管控方面的創新。

（二）利用信息技術自動編制工程財務報表

工作人員可以通過工程財務的相關輔助軟件，遵循SAP標準報表的方式導，導出工程項目的數據資料導，無須更改，再把導出的報表導入到之前研發的財務系統中。這種編制財務報表的方法和傳統編制財務報表的方法相比更簡單，僅僅需要每個月導出相應數量的SAP報表再導入電力企業自身研發的工程財務管控系統中，就能夠通過系統的規則自動進行統計和運算，同時構成財務管理所需的財務報表。比如，把工程項目的統計表、工程財務成本的明細表、工程投資計劃的明細表等輸入系統，經過系統的自動計算就可以一鍵生成總體的財務報表，這種操作簡單快捷，數據也比較準確，出現差錯的概率也比人工操作概率要小。創新財務報表的管控方式不僅可以簡單快速地生成相應的財務報表，還可以給經營者提供管理的便捷，達到穿透管理的目的，相關的管理人員可以層層地穿透各個項目中的各個階段查找自己所需要的信息，以這種方式來加強財務人員的分析能力。

（三）實行工程財務信息整合與集中化管理

在工程財務的管控過程中創設輔助性的管理模式，通過現代的信息手段，把SAP系統中的成本信息、預算數據信息、資信信息、投資規劃信息等進行實時的歸納和整理。通過結構化的信息系統將這些數據進行整合管理，創設一套完整的可以全面反映工程項目基礎狀態的總體財務信息[5]。這樣有助于對高層管理人員進行統一管理。同時，電力企業也可以以這套數據為基礎，對數據進行批量的、多維度的查找、觀測。還可以根據不同的業務對象，比如電力基礎建設項目和電力后期維護項目，把兩個不同類型項目的數據集中后進行統一查找，從而讓電力企業實現對工程的全面控制和分析優化。

（一）創設以作業成本法為基礎的人力成本管控體系

人力資源是電力企業的重要組成部分，人力成本的價值量化在傳統時期并未在企業中得到充分的實踐應用。隨著知識經濟時代的到來，人力成本的量化問題也得到了電力企業的重視。傳統的人力成本的量化方式大部分都是以生產制造型的企業作為對象。這顯然不符合電力企業對于人力成本量化的標準。考慮到人力資源部門的特殊性，建議電力企業的工作人員使用作業成本法實現人力成本的量化和核算。這種辦法與傳統生產類型的企業以“產品”為標準的人力成本量化方法相比，作業成本法的著重點由傳統的“產品”轉移到了“作業”，以作業為標準。作業成本法是以作業為中心，作業的劃分先從產品的設計開始，到物料的供應、包裝、質檢到銷售的全過程為標準，那么套用在電力企業中就是把工作人員的考勤、項目種類、自身的工作內容、工作的完成情況做一個綜合的考量，從而量化出比較準確的人力成本，同時對影響量化結果的各個標準做不定期的跟蹤和抽查，增加這個量化結果的真實性可靠性，實現以人力成本量化的方式給企業節約人力成本、提高企業利潤，同時提高電力企業的決策能力、計劃能力以及對項目的控制能力，幫助電力企業進行工作人員的細分作業、平攤作業。

人力成本的具體項目包括：人才的取得成本，比如人才引進、利用網絡進行招聘等；人才的開發成本，比如新員工上崗之前的培訓、在職過程中企業組織的在職培訓等；使用方面的成本，比如員工的工資、獎金、各方面的福利費用等；保障方面的成本，比如公積金、養老保險、醫療保險等；離職方面的成本，比如員工離職造成的損失、老員工退休等。以作業成本法為基礎的人力成本核算方法的具體創新步驟大概分為以下兩個步驟。

（1）把完整的人力資源管控工作詳細地劃分為獨立的作業，并把每個獨立的作業對應人力資源作業的動因進行分析。那么套用在電力企業中的作業成本法中的成本動因可以是工程類別、員工的數量、工作的種類、工作的年限。

（2）人力資源部門的管理人員應當根據不同的動因搜集人力成本的信息，并最終分攤到人力成本的具體承擔者上，比如項目的負責人、部門的總負責人。不同的成本動因可以選擇不同的分攤方法進行量化計算。比如員工的工資成本、福利費用屬于工程類別中的動因，可以按照實際的人力成本量化后的數值直接分攤到相應工程項目的負責人身上；招聘方面產生的成本屬于工作種類層面的動因，可以根據實際的資金消耗和招聘到的人數平均分攤到人力資源部門的負責人身上。

（二）創設以ERP為原則的人力成本信息系統

可以利用信息技術創設人力成本的信息數據庫。當前很多的企業都已經實現了利用現代化的信息技術來提高企業的管理能力。ERP系統的原理是把不同模塊的分散信息進行集散處理，收集起來進行密切結合，從而達到提高企業管理效率的目的。然而，傳統的ERP信息系統中關于人力資源的模塊多是員工的基本身份信息、工資發放方面的信息、績效獎金方面的信息。但這些信息并沒有把人力成本聯系起來。為了更有效地進行人力成本的核算，需要技術人員把人力資源模塊的信息和財務管理的信息聯系起來，按照作業成本法的核算原則把人力成本分攤計算，從而形成單獨的人力成本信息數據庫。管理人員也可以采集其他企業的人力成本信息數據，以及國外一些同行業的人力成本信息數據，拋去市場化程度、各個地區人們的消費水平、企業規模大小等影響，單純地與自身企業內部的數據進行參照，對比分析。

在創設人力成本數據庫的同時也應當創設企業人力成本的指標庫。人力成本的指標可以分為三個方面：一是人力成本的總量指標，指的是人力成本的總額、人均人力成本等；二是人力成本的結構指標，指的是人力成本方面占據項目上的總成本的比例；三是比值型指標，指的是企業中勞動分配率、人事費用率以及人力成本占據企業總成本的比例。電力企業應當根據自身的特點和當前的發展目標，有選擇地選取自身所需要的人力成本分析指標來組成人力成本指標的數據庫，企業的管理者也應當定期組織人力成本總體指標的分析討論會議，并結合當前企業的工作重點，把人力成本各個指標按照重要程度進行等級上的劃分，以作為相關部門的績效考核指標。

（三）創設人力成本管控體系

電力企業的人力成本管控是一項比較全面且具有系統性的工作，需要電力企業中的各個部門相互配合才能完成。所以在電力企業內部創設一個有序高效的人力成本管控體系至關重要。電力企業的人力成本隨著當前經濟形勢和勞動供需關系上的變化而不斷浮動。因此企業應當全面管控事前、事中、事后的人力成本變化過程。事前，電力企業的財務部門可以根據上個年度的總成本數據進行分析和總結，以對今年的人力成本有一個預測和計劃。事中，人力資源部門可以以季度或者月度為單位進行人力成本信息的匯總和統計。如果超出了年初的預測，就需要進行管控。事后，可以由電力企業的技術部門通過ERP系統，對本年度人力成本的相關數據進行總結和分析，人力資源部門根據各個部門的人力成本和年初預測的人力成本相比較，按照比例進行績效考核。

綜上所述，電力企業管理創新管控體系中的工程財務管理管控體系和人力成本管控體系是兩個至關重要的管控體系。其中，創新工程財務管理體系應當利用信息技術進行創新，創新人力成本核算的管控體系應當從創設人力成本信息和指標兩個數據庫以及構建新的人力成本管控體系等方面進行創新。

[1]李偉東.基于大數據環境的電力企業營銷管理創新策略研究[J].技術與市場，2021，28（10）：175-176.

[2]郭小艷.新時期電力企業財務管理創新原則及措施研究[J].納稅，2021，15（22）：94-95.

[3]劉鵬.創新求變 行穩致遠——寫在《全國電力企業管理創新優秀論文集2020》出版之際[J].企業管理，2020（S2）：1.

[4]韋中華，丁羽冉，王躍超.創新電力企業管理模式 提高電力企業經濟效益[J].中國中小企業，2020（10）：211-212.

[5]范偉國.電力企業多維精益管理協同機制的創新構建及成效[J].中國電力企業管理，2020（04）：86-88.