商業銀行零售業務線上營銷策略探析

劉 昕

目前我國銀行機構數量眾多，各家銀行面臨著金融產品同質化和同業競爭日趨白熱化等嚴峻挑戰。為了更好地生存和發展，銀行由傳統營銷模式到線上營銷模式的逐漸轉變，突破了時間與空間的限制，在營銷渠道、管理成本、獲客模式上都發生了根本性的變革，直銷銀行、線上貸款、網絡支付等線上業務的出現，使得銀行能夠基本實現為客戶離柜辦理業務交易。

招商銀行近年來全力打造“金融科技銀行”，拓展互聯網金融業務，加快創新營銷手段，推出了一系列基于互聯網金融的產品和配套服務，在國內商業銀行互聯網金融營銷實踐中具有借鑒價值。

一、招商銀行零售業務線上營銷轉型之路

面對日趨激烈的同業競爭以及經濟下行的壓力，頗具創新精神的招商銀行一直在順勢主動求變。2004 年，招商銀行正式將發展零售銀行業務作為核心戰略，通過加大資源投入力度、打造專業的互聯網人才團隊等措施來加快新技術研發和完善客戶服務管理，順勢推出了一卡通、金葵花理財、一網通、信用卡等一系列金融創新產品，搭建出較完整的業務管理體系，構建了短期業內難以復制的體系優勢，為零售業務發展打下了堅實的基礎。

2010 年的二次轉型聚焦于零售業務金融產品精準化營銷，打破傳統的以存款為中心的營銷模式，將客戶做更加精細化的劃分，進行專屬匹配的財富管理，挖掘零售業務更深層次的潛能，形成與其他商業銀行具有差異化的競爭力。2013 年提出的“一體兩翼”發展戰略確定了走輕型銀行的發展方向，零售業務做為“一體”的重點突出戰略地位，使得招商銀行在零售核心業務領域上大幅領先于同行。

招商銀行的第三次轉型從2015 年提出“移動優先”戰略開始，在以余額寶為代表的互聯網企業掀起金融產品創新浪潮背景下，招商銀行依托金融互聯網的發展，拓寬電子渠道業務，打造全新的數字化服務平臺，以手機銀行、掌上生活兩個APP 為戰略抓手，從而帶動零售業務持續增長，鞏固提升其在財富管理、消費金融、零售貸款等方面的優勢。

二、APP 打造最佳用戶體驗

與國有銀行相比，股份制商業銀行從網點規模、客戶量等方面并不存在基礎優勢，在大數據收集、分析、應用上具有股份制商業銀行無法企及的數據源、資金、技術和人才優勢，而數據流量的缺乏及數據分析挖掘能力的弱小，同時伴隨人力成本、資金成本的不斷攀升，將使中小商業銀行的運營空間收窄、盈利空間受到嚴重擠壓；這樣的競爭可能導致大者越強、小者越弱的結果，出現兩極分化的問題。

近年來，在經濟下行、利率市場化、互聯網金融、同業競爭等多重沖擊下，招商銀行零售金融業務的發展目標是聚焦全客群的拓展和經營，持續提高零售隊伍的專業能力，擴大財富管理和私人銀行業務的優勢，防范風險，全面推進個貸業務均衡發展，推進大零售交叉銷售能力和水平，提升價值貢獻和競爭力。零售銀行線上業務依托“手機銀行”、“掌上生活”兩大App，通過對線上客戶的獲取和經營打造數字化的服務新平臺，開啟了從為客戶服務到為用戶服務的轉變之路。其中一網通用戶體系著力于圍繞用戶的開放服務體系，可以替用戶管賬，幫用戶理財，通過收支分析、專項賬本、預算管理等功能，提供現金流管理；圍繞理財銷售的售前、售后到昨日收益、收益報告，打造信息服務閉環；掌上生活推出的E 智貸智能引擎，能夠協助用戶做出融資決策，提供最優融資建議。線上營銷模式的主要優勢便在于經營不受時間和空間的限制，數字化銀行可以打破傳統營業網點的局限，使得服務范圍得到大幅拓展，同時還能簡化業務的辦理流程，為用戶提供更優質的服務。

三、線上營銷發展短板

（一）線上營銷模式難有突破

線上營銷模式的發展對傳統業務流程以及運作模式重新整合提出了新的要求。2012-2015 年，招商銀行首將MGM 模式應用于信用卡獲客上，MGM 模式，就是將顧客發展為“代理人”，通過代理人完成獲客。目前運用較多的是“前端MGM”，即客戶轉介紹新客戶，招商銀行規定信用卡客戶推薦未持卡親友首次申請信用卡，只需在成功發卡后的30 天內激活該卡片，推薦人即可獲得相應積分獎勵，這一創新舉措使得招行信用卡在獲客數量有了飛躍。當時屬于移動互聯網剛剛興起的時期，大量借款需求未被滿足，市場存在信息不對稱，MGM 模式的出現滿足了大家的需求，確實存在很大的發展空間。然而隨著線上營銷產品的多樣化，智能信貸產品推薦等工具的出現打破了信息壁壘，MGM 模式需要強大的地推與中介做為依托，否則很難取得新突破。

（二）客群粘性有待提高

互聯網金融區別于傳統的營業網點以客群為中心，很少能關注到個別客戶，而互聯網的數據優勢使得每個客戶的個體行為都能夠被關注到。目前銀行的客群管理依然以營業網點為主，與線上模式相比，傳統營業網點的弊端在于時間與空間的受限，維護客戶成本較高，與客戶溝通的效率較低，相當一部分的存量客戶只是辦理簡單的存取款業務，長期缺乏深入接觸，工作人員沒有進一步挖掘客戶潛力，導致客戶在本行金融產品配置單一，很容易導致客戶流失。因此，需要有效解決客群由線下向線上轉移過程中出現的問題，首先，目前在數據庫的存量客戶中，客戶深度經營的能力較弱，單一存款客戶較容易流失，在當前市場利率水平下行的大環境下，固定收益類理財產品往往很難綁定客戶，同時在理財產品的配置上有一定缺失，導致客戶資產鎖定效果不強，要通過豐富理財產品種類、配置復雜類產品來增加客戶粘性。再次，要實現精準服務客戶，線上營銷團隊通過不斷對接新客戶，同時對用戶進行階層定位，將本行理財產品進行有效匹配，提供有針對性的理財服務，實現精準化營銷。

（三）資產業務營銷模式仍待創新

資產業務是零售業務的一項核心業務，已成為主要收入來源。資產業務具有個人貸款客戶多、行業涉及廣的特點，使得資產質量承壓大。近年來，招商銀行開發的一系列專門基于互聯網的新產品，包括“一閃通”“消費貸”“閃電貸”等，在新的技術背景下，依托招商銀行的零售客群優勢，實現了對流量的吸引和變現。但可以看到的是，各家銀行的線上貸款業務差別并不大，要想異軍突起，要在如何利用數據模型實現信用評級，開發資產業務新模式，簡化資產業務流程、提高資產業務服務效率的同時，還要針對客戶多樣化、個性化的需求來尋找新的突破點，設計出適合的信貸產品。此外，在推動信貸業務流程電子化以及用戶操作自主化等方面，線上營銷開發團隊仍然需要進行更深層次地探索與改進。

（四）營銷團隊有待打磨

隨著互聯網金融的興起，基礎客群被持續分流，但互聯網線上業務的發展與線下的營業網點運行并沒有實現聯動。一是由于網點員工主觀營銷意識尚未轉變，仍停留在傳統的網點營銷模式上。移動互聯網的普及滲透，對客戶的金融意識也產生了很大的影響，客戶的金融行為更傾向于自主、自由的態度，營業網點的客戶增長量進入瓶頸，由于缺少大數據技術的支持，獲客能力相較于線上營銷渠道而言較為薄弱，要思考如何打破傳統營銷思維，如何將線上與線下優勢聯動配合，助力線上與線下營銷模式的協同發展的問題。二是近來銀行業的激烈競爭，老員工有所流失，新員工占比較高，員工的專業能力亟待加強。個貸經理要熟練掌握財富產品知識，理財經理要有超強的資產配置能力，市場拓展經理更要成為業務全能選手，

四、線上營銷發展新策略

（一）數據庫精準獲客

互聯網金融在逐步替代傳統銀行人工業務的過程中，對銀行大數據的處理提出了更高要求，如何將分散、體量大、類型復雜、靜態的數據運用到營銷獲客上，對于銀行本身來說也是不項不小的挑戰。能否通過數據庫掌握的用戶資料對客戶群體進行精準定位，也考驗了銀行數據庫對于用戶的信息資源的掌握程度，因此數據庫憑借客戶信息量大的優勢，可以根據自身業務目標，確定客戶的篩選標準對客戶進行分類、評估，測定其風險承受力、期望收益率及業務需求等，及時與本行產品和服務進行匹配，打破時間、空間的限制，實現用戶與工作人員的隨時溝通。

精準獲客要把握好數據庫精準營銷的特點，打破銀行原有的運營模式，提高金融產品的更新周期、對用戶的意見反饋做出快速反應，結合與市場細分和市場定位，加大拳頭產品和線上線下渠道推廣應用，可以極大程度上提高精準營銷的效果。目標客戶的分級管理通過數據處理后，在節約人工成本同時，還可以做更精準定位，線上平臺操作流程的簡化，根據用戶習慣提供個性化的專屬服務，建立用戶畫像，為其分配線下網點的客戶經理專屬顧問，實現線上與線下的無縫對接，合力協作為用戶提供多方位、更專業的金融專屬服務。

其次，要盡快推出新的獲客模式，挖掘線上場景營銷潛力，加強線上營銷的場景獲客能力，針對不同的客戶群體，依據各自的消費習慣，導入數據資料庫，通過數據分析比對特點，匹配對應風險等級的金融產品，滿足用戶多方位的金融需求，實現服務一體化，從而提高客戶活躍度。同時還要加快研發線上金融新產品并加大線上宣傳力度，將線上產品與服務融入用戶的日常生活中，從而打造線上銀行獲客新方式。

（二）提升線上資產業務競爭力

資產業務是零售業務的核心指標之一，貸款的用戶數量以及信用量是衡量商業銀行線上營銷能力的重要指標，因此，線上資產業務的競爭力要圍繞如何提高貸款用戶量來開展。

首先，要積極嘗試從不同視角出發，不拘泥于其中的某個或某幾個服務環節，研發更具競爭力的的金融產品和服務，設計出更為契合的金融解決方案。確定目標客戶，篩選要約的客戶，提高貸款通過率來提升客戶線上申請體驗。全天24 小時在線服務，從申請、審批到放款全程線上，大大節約人力操作成本的同時，還能訂制適合客戶自身情況的個性化產品。如今金融產品同質化較嚴重，單一的收益情況不再是影響客戶選擇的唯一標準，更多對服務、平臺有高標準的客戶更傾向于個性化、定制化的專屬理財服務，這也對金融產品研發能力提出了更高的要求。

其次，結合各地經濟發展現狀和行業發展特征，拓寬線上資產業務合作渠道，加強與各大交易平臺業務合作，在客群選擇上，可以以行職業劃分、穩定收入等因素為主要依據判定優質客戶，為客戶提供一站式的融資超市服務。

此外，風險防控也不能忽視，線上風險案件的出現會直接導致用戶的不信任，輕易就能瓦解多年來努力建立的信任感。要利用大數據等科技手段建立起線上貸款業務智能監控系統和信貸業務風險評估預警體系，提升員工風險識別和風險控制能力，對資產信貸業務的整個過程中進行實時偵測詐騙交易，持續提升風控能力。最后，還要建設數字化貸后管理體系來提升貸后預警水平，提高清收處置效率，從而保證銀行資產業務質量。

（三）線上線下差異化經營客戶

銀行金融產品的個性化關鍵在于產品設計時能夠準確發現和定位客戶的差異化需求，客戶的需求得到充分滿足，產品營銷才能獲得成功。招商銀行線上渠道構建以手機APP 為中心的互聯網金融平臺，與互聯網企業展開正面競爭，向業務上下游擴展業務范圍，優化操作流程，推動線上線下一體化，深耕場景金融，引入多元的泛金融和生活服務場景，更全面地覆蓋客戶財富生活，以商業模式取勝。線下的獲客渠道主要通過企業工資代發、營業廳、社區銀行和市場，線上與線下營銷聯動可以更好地為用戶提供更具針對性的金融服務，這也是同行中短期內難以復制的競爭優勢。傳統的線下網點營銷渠道要加快對金融服務的轉型升級，轉變其服務功能，將業務場所轉變為提供客戶咨詢、交流、互動的場所，存取款、轉賬業務可以通過自助銀行或網上銀行、手機銀行來完成，可以在節約人力成本的同時提高客戶的滿意度。線下銀行員工在營業網點客戶接觸時能夠更深入了解客戶喜好，方便為客戶提供個性化的需求，利用各種媒介與客戶進行互動，依據客戶對金融產品和服務的意見來策劃營銷內容，運用數據分析來進行客戶關系管理，評估整體運營效果，及時準確地找出客戶流失原因。并借助大數據進行實時監控，對客戶流失的相關概率進行預測，從而對客戶的整體情況進行綜合評價，最小程度避免客戶流失。

（四）打造互聯網金融人才鐵軍

面對多變的互聯網金融環境，人才是發展創新的推動力，高素質互聯網金融人才是銀行數字化經營轉型工作開展的前提條件，要重視對員工創新開發的培訓，尤其是互聯網金融人才的培養策略，先根據自身人才供需現狀進行分析，制定人才培養計劃，實行分層式的人才培訓體系，豐富員工自身的專業知識技能，提升本行互聯網金融人才的整體專業人才質量。其次積極到各個高校中引進金融專業人才，每年定期聯合著名互聯網金融公司和金融專業培養的院校對相關人員進行崗位培訓，做為互聯網金融專業人才最堅實的儲備力量。

另外，還要建立健全互聯網金融人才考核激勵機制，明確精神激勵與物質獎勵措施，設置系統的績效考核內容，將工作成績與職稱評定、職務晉升相掛鉤，做到獎懲分明，激勵有效，約束到位，充分調動大家的工作積極性，勇于打破傳統營銷思維，主動進行線上與線下的營銷融合，發揮其最大潛能。

五、結束語

移動互聯網、大數據、云計算的運用已經滲透到日常的生活和工作中，招商銀行在保持同業領先地位的同時，更要認清自我、認清競爭對手，及時調整發展策略，積極進行改革創新，準確抓住移動互聯網的風向標，隨著其它競爭對手對互聯網金融業務的重視程度不斷加深，競爭將會愈來愈激烈，招商銀行在零售業務互聯網金融方面的優勢可能會逐漸縮小。只有通過對自身線上線下營銷策略的不斷優化, 提高互聯網金融管理水平，建立支持數字化變革的組織架構、風控體系、經營管理體制、大數據分析等，勇立潮頭，打造網絡化、數據化、智能化的商業銀行標桿。