工程項目收尾階段降本創效措施研究

吳為群

摘 要：工程項目收尾階段管理是項目全生命周期管理的最后一環，也是項目成本管理的關鍵階段，收尾階段如何降本創效與項目最終經濟效益情況直接相關。近年來，隨著國家基礎設施建設投入的不斷加大，施工企業生產經營規模也隨之擴大，工程項目數量不斷攀升，收尾項目數量也隨之增加。工程項目收尾階段管理、降本創效至關重要，是建筑施工企業普遍存在也是亟待解決的問題。

關鍵詞：項目;收尾;降本創效

一、收尾項目現狀及研究目的

施工企業往往對施工過程的重視程度更高，而對項目收尾階段的工作不夠重視，施工期間各類人員配備齊全，人員待遇相對較好，而收尾階段主要人員大多調往新項目、新崗位，留守人員業務水平、薪資待遇不盡如人意，嚴重制約了收尾階段工作開展，導致效益流失，甚至信譽受損。

（一）收尾項目現狀

通過對某公司及所屬處于收尾階段的工程項目進行調研，調研內容包括收竣工移交、會計賬套、銀行賬戶、清收清欠、分包商結算、變更索賠及竣工結算、物資設備結算、實物資產盤點、完工審計、績效考核等。截至2021年12月底，該公司有18個已完工未結算項目，管理現狀如下：

1.會計賬套和銀行賬戶情況

該公司共有財務賬套108個，其中在建項目60個，占賬套總量的55.56%;已完工未結算項目42個，占賬套總量的38.89%;竣工已結算項目6個，占賬套總量的5.55%，已完工未結算項目會計核算、資金管理跨度大。

2.缺陷修復、竣工資料移交情況

18個處于收尾階段的工程項目中，完成竣工資料移交的項目4個，完成竣工資料編制未移交的項目10個，未完成竣工資料編制的項目4個，竣工資料移交管理有待加強;存在缺陷修復的項目7個，占收尾項目總量的38.9%。

3.勞務分包商結算情況

18個收尾項目共使用勞務分包商453個，在用勞務分包商71個，已退場382個，已結算300個，已退場未結算勞務分包商82個，未結算分包商合計金額約61896萬元，結算率66.2%，勞務隊退場結算比例偏低，結算任務較重。

4.物資設備供應商結算情況

18個收尾項目共使用2306家供應商，其中物資供應商1644家、設備供應商163家、租賃商499家;已完成對賬結算的供應商2248家，對賬結算率97.48%，未成對賬結算58家，未結算金額約2000萬元。

5.對上計價結算情況

18個已完工未結算項目對上應計未計5.25億元。

6.兩金壓降、合同資產壓降、變更索賠、清收清欠亟待突破

收尾項目兩金總額311727萬元，占公司總額522459萬元的59.66%;其中合同資產188262萬元，占公司總額231922萬元的81.17%。根據變更索賠報表及成本報表，待批復的變更索賠25545萬元;從資金占用情況來看，收尾項目調劑資金余額65348萬元，占公司調劑資金的56%。

7.竣工考核情況

因這部分收尾項目對上結算、對下結算及收益貨幣化均未完成，未開展竣工考核工作。

（二）收尾項目普遍存在的問題及不足

通過某公司收尾項目工作開展情況調研及相關建筑企業的了解，項目收尾階段普遍存在如下問題與不足：

1.對收尾項目重視程度不足，收尾留守人員業務水平有待提高

施工企業往往更加重視施工過程的管理，各崗位、專業配置較齊，業務能力相對較強，而到收尾階段留守人員數量少且大部分不是業務骨干。收尾階段涉及的工作面廣，工程、財務、物資設備、經管等部門都有相關業務需要處理，大部分留守人員的業務水平與工作任務不相匹配，影響收尾項目的工作開展。

2.施工過程重進度、輕內業

許多項目施工過程注重現場施工生產及進度，而對內業資料重視程度不夠，過程內業資料歸檔不及時，內容缺失，簽認手續不及時，導致項目收尾階段的竣工資料、竣工圖等整理工作量大。特別是涉及結算的各類變更索賠簽證、原始憑證不齊全、不完整，影響項目對上結算的進度及效益。

3.物資設備等資產處置不及時、不規范

部分項目對拌合站設備、試驗儀器、現場臨時設施、機械設備、周轉材料及剩余物資等缺乏管理，未嚴格按照公司有關規定進行盤點、處置，流失、損壞等現象嚴重，導致項目效益流失。

4.過程質量把關不嚴，消缺成本大

部分項目質量意識不強，抓進度，忽視工程質量，驗收存在質量問題多，整改消缺工作量大，影響項目移交進度，增加成本。

5.臨時設施處置不規范

存在對取棄土場、施工便道、拌合站等臨時設施處置不規范的現象，防護工程施做不及時、不到位，未按合同約定進行復墾，導致水土流失、污染農田，場地恢復工作量大，影不僅影響項目竣工移交，也增加了項目成本。

6.勞務分包商結算不及時，工程數量簽認不及時、不準確，結算扯皮，導致成本增加

因施工過程管理不規范，完工確認手續不及時，物資保障、技術服務不到位，導致現場施工不順暢，停窩工現場頻發，勞務分包商額外施工成本增加，與項目部扯皮，無法按合同完成結算工作，導致勞務成本增加。

7.收尾階段目標不明確，考核機制缺乏

部分項目未明確收尾工作節點目標，工資、績效未與收尾工作成效掛鉤，工作效率低、推進緩慢，項目資金短缺，留守人員待遇低、工資發放不及時，導致工作積極性不高，缺乏主動性，項目收尾工作時間長、效果差，增加了大量管理費成本。

（三）研究目的

通過對工程項目收尾階段降本創效的措施研究，加快收尾階段工作進度，有效控制成本，增加結算收入，提高項目經濟效益。

二、項目收尾階段降本創效的措施

針對項目收尾階段存在的問題與不足，明確各項工作目標，逐項制定對策，完善各類規章制度，制定收尾項目管理專項辦法，采取強有力的措施，切實改進收尾項目現狀，提高收尾項目管理水平。

（一）確定目標

根據在建及收尾項目行業分布情況，分析不同行業收尾階段的重點工作，制定變更索賠、對下結算、留守人員控制及財務并賬等收尾階段節點目標，并根據各行業的特點針對性制定關鍵目標：如鐵路行業的清概、消缺，公路行業的交工驗收、竣工結算，房建行業的竣工結算審計及清欠，市政項目的竣工驗收及清欠，PPP、EPC投資類項目的財審等。結合各項目實際，制定收尾階段節點目標，并與項目簽訂《收尾項目目標責任書》。為充分調動項目積極性，對各項工作目標擬定力爭值、確保值，如：變更索賠、對上對下結算時間力爭壓降40%，確保30%;竣工資料編制、物資機械設備調撥及報廢、財務并賬時間力爭壓降30%，確保25%;收尾工作留守人員數量力爭壓降40%，確保30%。

（二）公司層面設立收尾項目管理專門機構

首先從公司層面重視項目收尾階段的各項工作，明確公司分管領導，并從經管、物資設備、工程、財務等相關職能部門抽調業務骨干，專職負責收尾項目的監管、督導、幫扶，改變以往項目收尾工作目標不明確、職責不清晰的狀況。建立完善收尾項目相關管理制度，明確收尾項目的界定、工作驗收等各項流程，設置收尾項目工作臺賬，逐個項目制定收尾工作計劃及工作目標，明確考核機制，簽訂目標考核責任書，嚴格考核兌現，充分調動收尾人員的工作積極性和創造性。

（三）加強項目收尾階段人員管理

按照收尾項目管理辦法，對熟悉項目情況的項目經理、總工程師、經管、物設等主要人員在收尾工作相關目標完成前不得調往新項目，形成倒逼機制，維持收尾人員相對穩定，要加強同促進項目收尾工作有效開展。

（四）強化施工過程質量控制，狠抓內業資料管理，建立內部驗收機制，加快項目驗收移交，降低消缺成本

在加強過程檢查、管控的同時，公司組織工程項目移交前質量及內業資料內部驗收，制定消缺及現場、竣工資料移交工作節點目標，及時完成交工、竣工驗收移交，減少消缺成本，壓縮項目收尾工作時間，節約管理費支出。

（五）重視項目變更索賠及對上結算工作

結合工程項目變更、結算的普遍狀況，項目收尾階段往往是變更索賠、竣工結算的重要時段，直接關系到項目的收入與經濟效益。應加強與建設單位、設計單位、監理單位等溝通協調，明確責任人、結算目標并制定獎罰措施，認真研究合同文件、施工圖紙及相關政策規定，完善簽證、票據等相關原始憑證，防范審計核減風險，鞏固結算創效成果，實現“創效”目標。

（六）抓好勞務分包商結算管理

勞務分包商結算是項目成本的重要組成部分，應按照公司勞務分包商結算管理辦法的規定，建立項目收尾階段勞務結算監控臺賬，明確完成結算期限，對照合同抓好結算工作，特別是做好合同外費用、零星用工、機械臺班及補償等審批與控制，規范審批流程，及時鎖定對下勞務成本，實現“降本”目標。

（七）強化項目收尾階段物資設備管理，防止效益流失

收尾階段是物資設備管控的薄弱環節，極易造成丟失、損壞，應建立周轉材料、機械設備監控臺賬，規范、及時的處置周轉材料、機械設備、臨時設施等實物資產，實現物管創效。

（八）妥善、及時處置臨時設施恢復、復墾工作

應加強與地方政府的溝通，及時排查取棄土場、施工便道、臨建設施等情況，制定恢復、復墾方案，確保該項工作有效開展，在節約成本的同時，為收尾工作創造良好的外部環境。

（九）強化收尾項目經濟管控

對收尾項目定期開展經濟活動分析，及時清理收尾項目債權、債務狀況，必要時開展內部審計、巡察，對存在問題的項目除開展正常的幫扶、督導外，實行公司掛牌督辦制度，確保收尾項目處于可控狀態，防范各類風險。

（十）充分借鑒現代化管理手段，提高信息化管理水平

通過信息化手段，規范項目管理流程，減少管理漏洞，促進項目收益水平提高。

（十一）強化收尾項目考核

應擬定項目收尾階段考核辦法，對收尾階段的項目進行專項考核評比，收尾人員工資、績效與工作成效掛鉤，及時兌現獎罰，對成績突出的收尾留守人員予以表彰和嘉獎，提高收尾人員的工資待遇和政治待遇，使廣大員工愿收尾、能收尾，促進項目收尾工作有效開展，實現“降本、創效”工作目標。

三、采取措施后取得的效果

選取公司部分收尾項目開展專題實驗和研究，在公司設立收尾項目專門管理機構，梳理各收尾項目管理工作進展及存在問題，逐個項目明確目標、制定時間節點計劃和明確責任人，加強收尾階段人員管理，強化施工過程質量控制，強化變更索賠、物資管控、收尾項目考核等多種措施，經過近1年來的實驗、總結、分析，取得了較好成果。

一是實驗項目剩余工程全部按計劃完工，竣工資料全部按計劃編制完成并達到移交驗收條件;臨時用地復墾工作全部完成并等待移交驗收。原來竣工資料需要12～24個月，實驗項目平均12～18個月，時間縮短約25%。

二是經濟管理中變更索賠、對上結算、對下結算等工作全部或大部分按照計劃推進完成，原來收尾項目變更索賠、對上對下結算平均18～36個月，實驗項目平均12～24個月，時間縮短約33%。

三是物資設備符合報廢條件的已按程序履行報廢手續，符合調撥條件的按程序完成了調撥。原來設備報廢及調撥手續需要6～24個月，實驗項目需要6～18個月，時間縮短約25%。

四是財務賬務清理、財務并賬手續、財務資料歸檔管理等均制定計劃并根據各相關業務部門工作進展穩步實施。原來財務完工并賬需要2～4年，實驗項目計劃需要1～3年，時間縮短約25%。

五是人員分流按照工作計劃推進落實逐步實施，采取措施前，平均每個收尾項目人員10-15人，采取措施后平均每個項目7-8人，壓降約33%，降低了管理費成本。

四、項目收尾階段注意事項

（一）明晰項目收尾階段界定標準

比如將工程主體完工且施工產值累計達到合同總額的95%以上的項目納入收尾項目管理，達到收尾階段節點條件，公司及時介入，按收尾項目實行管理，促進收尾階段各項工作有序開展。

（二）明確公司、項目各級管理體系及職責

公司設立項目收尾工作專門機構，明確各級分工，建立收尾項目管理溝通協調機制，定期召開收尾項目管理專題會，總結經驗，汲取教訓。要加強與業主、設計、監理等單位的溝通協調，及時解決收尾項目存在的各類問題。

（三）對處于收尾階段的項目實施專項策劃

編制收尾項目專項策劃書，明晰各項工作目標，使項目收尾階段各項工作的有計劃、有目標，制定相關的獎懲措施，激發項目收尾階段留守人員的工作潛能，主動作為。

（四）明晰項目收尾留守人員的考核、晉級管理

明確收尾留守人員考勤、工資及職務晉升等相關標準，摒棄重施工、輕收尾的陋習，充分調動收尾項目員工的積極性。

五、結論

加強項目收尾階段管理是提升項目效益的重要手段，投入少，產出大，建筑施工企業均應高度重視此項工作，可以根據不同行業或地區的特點制定指導性意見，適時進行總結并改進，也可采用項目群等管理形式促進項目收尾工作有效開展，助力企業及項目實現“降本、創效”的目標。

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