試論壽險業以客戶為中心的轉型之路
——基于消費者兩面性的分析

郭振華 上海對外經貿大學

近年來，壽險業發展遭遇困境，新業務價值持續減少，公司股價持續下行，不少壽險公司紛紛提出要從原來的以銷售為中心、以產品為中心，轉向以客戶為中心。不少咨詢公司專業人士、壽險公司領導認為，以客戶為中心是壽險業轉型發展的唯一出路。

以客戶為中心，顯然是無比正確的轉型之路。但是，到底什么是以客戶為中心？與其他行業相比，壽險業的以客戶為中心是否存在一定的特殊性？如果存在特殊性，那么壽險業的以客戶為中心是什么？壽險業如何轉向以客戶為中心呢？只有將這些問題理清楚，壽險業改革才能走在正確的道路上。

一、人的兩面性決定了壽險消費者的兩面性

人的兩面性主要體現在如下兩個方面：一是在決策時，同一個人有兩種決策思維；二是購買決策與事后體驗可能不一致。

第一，心理學和腦科學研究表明，人類的大腦具有雙重性。2002 年諾貝爾經濟學獎得主卡尼曼認為，人腦有兩個系統：系統1和系統2。系統1是直覺系統，能夠通過某些思維捷徑迅速作出判斷與決策；系統2 是邏輯思維系統或理性系統，擅長在緩慢的理性分析之后作出決策。

要命的是，對于同一問題，同一個人的系統1和系統2會給出不同的決策結果。例如，一個結婚生子且背負房貸的父親，面臨是否購買定期壽險這一選擇時，其邏輯思維系統在對未來風險進行系統分析后下達的指令是購買，但直覺系統卻認為死亡事件不可能發生，不要購買。而且，由于直覺系統具有迅速果斷決策的優勢，往往會搶在邏輯思維系統的前面，主導這一決策過程。

第二，人們在購買商品的時候，對所購商品有一個效用或價值的判斷，心理學上稱之為決策效用，如果決策效用夠大，人們就會購買該商品。在使用過程中，購買者會有一個體驗效用的判斷。如果體驗效用大于決策效用，消費者會非常高興；如果體驗效用小于決策效用，消費者會心生不滿。

問題是，在買了保險產品之后，消費者經常會出現上述兩個效用不相等的情況。對于保險所承保的小概率風險來說，由于大多數消費者很難通過理賠來獲得體驗效用，所以體驗效用小于決策效用的情況普遍存在，這會讓大部分消費者心生一定程度的不滿。

可見，人腦其實是有其兩面性和不一致性的，壽險消費者更是如此。

二、壽險消費者的兩面性決定了壽險業以客戶為中心的特殊性

對大多數普通商品而言，人類的直覺系統和邏輯思維系統的判斷結果是類似的，即便有差異，也不會太大。例如，我們在買早餐、買各種日常用品的時候，由于購買經驗比較豐富，直覺和理性基本是一致的。而且，從購買前后來看，同樣是由于購買經驗和使用經驗比較豐富，購買時的決策效用和使用期間的體驗效用通常基本一致，或者差異不大。

但是，如第一部分所述，在面對壽險產品時，人類的直覺系統和邏輯思維系統的判斷和決策結果往往不一致。而且，即便消費者在保險營銷員的勸說下購買了保險，在保險期限內，如果保險事故一直沒有發生，這本來是好事，但由于沒有保險理賠帶來的體驗效用，也可能會導致消費者認為保險沒用，進而對自己的投保決策作出負面評價，甚至可能退保或放棄續保。

上述壽險消費者的兩面性和前后不一致性，使壽險業以客戶為中心的理念與大多數行業不同。對大多數行業而言，以客戶為中心是一個簡單且明確的概念，但對壽險業而言，以客戶為中心是個復雜且很難解釋的概念，存在很大的特殊性。

如果消費者對商品的評價一直在改變，那如何以客戶為中心呢？該以客戶的決策效用還是體驗效用為中心呢？還是前述兩者都要兼顧？如果要兼顧，壽險業有這樣的能力嗎？該如何兼顧呢？這是壽險業乃至保險業面臨的核心問題之一。

三、如何界定壽險業的以客戶為中心

所謂以客戶為中心，核心是讓客戶滿意，讓客戶獲得最大效用或價值，這里包括決策效用和體驗效用。如果能讓客戶滿意，自然會帶來客戶支付意愿的提升，和推薦或轉介紹客戶的增多，公司也會自然獲益，進而實現雙贏。

1.壽險業以客戶為中心的含義

從上述決策前后兩種效用的邏輯來看，就產品供給來說，壽險業的以客戶為中心，就是要設計和提供讓客戶在購買時想買（決策效用大）、在購買后也有很高體驗效用（體驗效用大）的保險產品，這樣才能保證兩方面效用都足夠大，讓客戶在購買時和在購買后的保險期限內始終滿意，為客戶創造價值。

2.從產品供給角度，如何實現以客戶為中心

從產品供給角度來看，在直覺系統或者在經濟學所講的非理性的驅使下，只有那些承保高頻風險的保險產品才能勉強滿足上述要求，因為高頻風險既可以提高消費者的決策效用，又可以通過事后理賠來提高消費者的體驗效用。

想來想去，在壽險業，其實所有產品均不能完全滿足上述要求。于是，本文只能按照滿足程度從高到低做一個排序：醫療費用保險、重疾險、增額終身壽險、年金+萬能險、意外險、定期壽險、終身壽險、養老年金險、長期護理保險、失能收入保險。再說得精確些，醫療費用保險的排序取決于其免賠額，免賠額越低，排序越靠前。由于目前主流商業醫療費用保險的免賠額很高，其排序位置其實應該靠后一些。

所以，從人性的角度出發，為提升客戶滿意度，保證決策效用和體驗效用都夠大，壽險業會優先提供醫療費用保險、重疾險、增額終身壽險、年金+萬能險、意外險，而不是優先提供定期壽險、終身壽險、養老年金險、長期護理保險和失能收入保險。反過來說，即便保險公司提供這些產品，后面也很難賣出去，因為消費者的滿意度很低。

當然，從理性思維出發，人們確實應該購買養老年金險、長期護理保險和失能收入保險。盡管如此，事實上絕大多數客戶不會買，因為這些產品給客戶帶來的決策效用低，或者買了之后沒什么體驗效用，或者體驗效用太滯后（如養老年金險）。

四、過去這些年，壽險業以客戶為中心了嗎

如前文所述，壽險業的以客戶為中心，是要使客戶的決策效用和體驗效用都足夠大，是要實現客戶在購買時和在購買后的保險期限內都滿意。這其實是非常不容易的，一是由于多數客戶往往低估小概率風險進而低估保險決策效用，導致保險銷售不容易；二是由于保險理賠是小概率事件進而導致客戶的體驗效用天然較差。

1.壽險業的產品供給其實一直以客戶為中心

前文說從客戶的人性出發，為提升客戶滿意度，保證決策效用和體驗效用都夠大，壽險業會優先提供醫療費用保險、重疾險、增額終身壽險、年金+萬能險、意外險。事實上，過去這些年，壽險業提供的產品或銷售的主要產品確實是這些種類，同時也銷售了不少客戶更喜歡、更能接受的較短期限的儲蓄型保險，以保證自己的體量、流動性和隊伍規模。

因此可以說，在過去幾十年里，壽險業的產品供給其實一直是以客戶為中心的。

2.壽險業的主流銷售模式沒有以客戶為中心

首先，壽險業傳統的人海戰術，或者說增員就是增客戶的方式，明顯不是以客戶為中心的。因為這些新增人力的絕大多數會因缺乏開拓陌生客戶的能力而被迫脫落，脫落以后，其服務過的客戶就得不到很好的關懷，進而無法提供保險理賠之外的體驗效用，還談什么以客戶為中心呢？可能會有人反駁說，壽險公司都有管理“孤兒”保單的辦法，會有人接管“孤兒”保單。但事實上，即便有人接管，提供的服務也非常有限，無法創造令人滿意的體驗效用。

其次，流行了幾十年的產品說明會其實是保險公司主導的一種銷售方式，是各壽險公司分支機構借助大量營銷員的人脈，通過各種比較激進的心理學銷售技術，使客戶在當時的氛圍下產生激動情緒，進而下單購買。即便成交了不少保單，營銷員的銷售能力也沒有得到提升，其留存下來的可能性也沒有提高，同時，營銷員跟客戶的情感緊密程度也沒有通過保險銷售的全過程獲得強鏈接。在留存率低且無法與客戶建立強情感鏈接的情況下，客戶很難得到營銷員持續的情感關懷和體驗效用。

因此，壽險業的主流銷售模式并沒有以客戶為中心，需要轉型升級。

五、壽險業需要尋找以客戶為中心的新發展路徑

壽險業當前的問題是，那些客戶相對喜歡的、決策效用和體驗效用相對較大的產品的新單銷量出現了明顯下滑，壽險業的銷售隊伍大量流失。例如，重疾險的銷量近年來出現了“雪崩”，由此帶來的是行業可支付傭金規模的大幅減少，不少代理人團隊架構紛紛隨之坍塌。所以，壽險業需要尋找以客戶為中心的新發展路徑，需要重新定義何為“以客戶為中心”。

一個必然的趨勢是，壽險業可能不得不去銷售那些客戶不喜歡，但從理性來看確實應該買的產品，如終身壽險、養老年金險、長期護理保險和失能收入保險等。這些產品的銷售，是以客戶的理性系統為中心，而非以直覺系統為中心的，這對壽險業是相當大的考驗和挑戰。

所謂相當大的挑戰，是指上述用理性才能驅動購買的產品，其銷售難度要比前述可以用直覺驅動購買的產品大得多，這一挑戰幾乎會給壽險業帶來滅頂之災。

那么，如何才能將上述非常難賣的保險產品賣出去，同時還要保證消費者購買之后有較高的體驗效用，進而實現以客戶為中心呢？

六、壽險業以客戶為中心創造價值的三條路徑

通過以上分析再往下推演，在目前的發展環境下，筆者發現，壽險業要做到以客戶為中心，其實有三條路可走：

1.“曲線救國”道路：用“高效用非保險服務”拉動“低效用保險業務”

第一條路，是在銷售那些客戶不大喜歡的終身壽險、養老年金險、長期護理保險和失能收入保險等產品時，同時提供較高質量的養老和醫療服務。用高質量的養老和醫療服務來提升客戶的決策效用和體驗效用，帶動效用低的保險產品的銷售，進而在綜合效果上實現以客戶為中心，并大幅提高壽險新單業務量和新業務價值。

這條路，是一條壽險業必須走的以客戶為中心的間接道路。大家都知道，泰康人壽是最早發現并探索這條路的，并且已經取得了一定的階段性成果。但可以預見，這條路是非常長的，是需要走幾十年的；這條路也足夠寬，容得下不少公司。

2.用強銷售和強服務拉動弱保險：需要公司以營銷員為中心

第二條路，是在保險銷售端下特別大的功夫，要把那些客戶一眼看起來不太喜歡，但其實對客戶非常重要的保險產品，通過非常高超的銷售技術賣給客戶，而且一定要保證讓客戶有非常滿意的感覺或帶來很高的決策效用。不僅如此，還要在客戶擁有這個產品的漫長的保險期間內，在大量客戶缺乏保險理賠的直接體驗效用的情況下，通過與客戶持續不斷的有效互動，提升客戶的獲得感，以保證客戶的體驗效用處于高位。

有一點大家應該都有體會，壽險業的以客戶為中心，其實特別依賴銷售端的支持，對保險銷售有極高的要求。保險營銷員不光要懂保險產品、懂金融、懂法律，更要懂人性，要對客戶進行全面的情感關懷，要與客戶保持良好且緊密的私人關系，提升客戶的情感體驗和獲得感，這就需要大量的情感投入。當然，營銷員在與客戶長期相處的過程中，自然可以做一些二次開發，如增量業務開發、保額提升等活動，以便為長期客戶關懷提供費用上的支持。

在這條路上，成功者的典型代表是友邦人壽。友邦人壽長期堅持“卓越營銷員”戰略，強調壽險是以人為本的行業，需要職業化、專業化的營銷員團隊為客戶提供長期服務，致力于實現部分營銷員陪伴客戶家庭幾代人成長的美好前景。同時，他們不斷升級細分客戶群體和細分保障解決方案，持續加強對客戶的服務和用戶體驗，致力于解除客戶體驗的“痛點”，建立客戶體驗的“滿意點”和“推薦點”。可以看出，友邦人壽所倡導的卓越營銷員制度及與之相關的各種配套制度，就是為了給客戶以最佳體驗，提升客戶購買時決策效用和保險期限內的體驗效用，這就是典型的以客戶為中心。

當然，還有不少公司也采取了與友邦人壽類似的發展戰略，只是沒有友邦人壽那么耀眼。正踏踏實實走在這條道路上的大型公司還有太保壽險。太保壽險去年實施了“長航行動”，全球招募“長航合伙人”，踐行長期主義，顯然已經走在了真正的以客戶為中心的道路上。當然，鑒于其所擁有的強大實力，相信太保壽險也會同時走一條迂回路線，即上面提到的用“高效用非保險服務”拉動“低效用保險業務”。

3.小公司可以在細分市場努力為客戶創造美好體驗

第三條路，是一些小型公司的可取之路，即專注于細分產品和細分客戶群，將細分產品的設計、性價比和客戶服務做到極致。其內在邏輯我們上文也已討論過：雖然人們通常不喜歡購買小概率風險的保險，但是，鑒于我國人口規模龐大，總是會有占比小但人口總數還比較大的一個群體，其天生風險厭惡程度較高，或者由于自己周邊有人出事導致自己主觀風險意識較強，因而對某類小眾保險有特殊需求。小型壽險公司恰恰可以抓住這個細分市場，通過深入研究，找到合適的銷售渠道和合適的服務方式，將這部分業務做成業內佼佼者，并由此成就自己的發展規模和行業地位。這類公司在建立了一定的品牌和聲譽后，可以逐步向更大范圍的領域延伸。

在這條道路上，可能接近成功的公司是華貴人壽。華貴人壽堅持聚焦定期壽險、終身壽險細分市場，努力將定期壽險、終身壽險這兩類產品和服務做到極致，并在公司成立5年后實現首次盈利。筆者希望該公司能成為細分市場的成功典型。