國家電網公司的成本管理研究

姚博群 YAO Bo-qun

（北京建筑大學，北京 100000）

0 引言

近年來，隨著電力市場的擴大，科學技術的發展，政策的調整，加上電網企業常年壟斷形成的意識欠缺，導致電力企業的成本管理一度混亂。隨著“廠網分離，競價上網”的完成，我國電力市場已經開始一場打破壟斷、引入競爭的體制性改革。而在我國電力企業在變化的電力市場環境中，電網公司的管理方式尚未做出及時調整，其中，以成本管理為基礎的電力企業精細化管理方面相對薄弱。因此，只有采用先進的管理模式，更新管理思想，推行成本精細化管理，加強成本管理包括作業成本和標準成本等在電網企業中的應用，考慮我國電力企業實際情況，發揮創新應用的思考，才能最大程度改善企業的經營情況。

1 國家電網的基本情況

2002年12月29日成立的國家電網公司，簡稱國家電網、國網，目前，國家電網公司的主營業務為“購銷模式”，即第一，公司調度并按規定上網電價購入經營區域內獨立發電企業上網電量；第二，公司按規定的銷售電價，向直供電力用戶和獨立配電企業銷售電量。

2 國家電網財務報表分析

2.1 風險與融資方式

根據2021年半年報的重大風險提示，在2021年及其未來階段，國家電網公司依然會進行大規模的資本投入，期間建設成本將不斷擴大。同時，國家電網公司采取的融資方式主要有：①銀行貸款；②境內外債券發行；③信托融資等，采取擴大融資方式的方式有助于減少財務風險，降低企業自身的負擔。

2.2 資產狀況

觀察2019年到2021年三年間的變化，我們可以分析出：國家電網公司的資產總額呈上升態勢，21年相較20年上升了3.2%；同時，可以觀察到，像國家電網這樣的電力企業，都有一個鮮明的特點，那就是非流動資產是企業資產的最重要部分：近三年，國家電網的非流動資產比例穩定在90%左右，非流動資產所占比例越大，表明企業所進行的投資越大，規模越大。

2.3 財務信用狀況

國家電網公司具有良好的資信狀況，與國內多家銀行都具有長期穩定的信貸業務關系，具有較強的間接融資能力，可注意到國家電網的境內外銀行授信額度較高，其中還有上萬億元的授信額度尚未使用，說明國家電網還未充分使用授信額度來進行投資。這是一個企業擴大融資規模的良好信號，國家電網公司可以利用高的銀行授信額度，通過融資的方式，完成企業的規劃的基礎電網設施建設，同時降低自有資金的使用，促進企業財務結構和資本結構的優化。

2.4 年報趨勢分析

2.4.1 資產與非流動資產分析

表1 國家電網公司2017-2021年9月資產狀況 單位：百萬元

①非流動資產始終呈現逐漸上升的趨勢，并且上漲幅度波動很小，說明在這5年來，電網發展穩定，總體戰略沒有太大變化；②流動資產總體也呈現出上升趨勢，并且在2021年有了較大變化，上升幅度為46.26%，根據流動資產的列示分析，存貨和應收賬款的增長較迅速，從應收賬款的增長迅速可以看出企業的收入情況良好，并且與之交易的都是信用情況良好的企業，能夠回收的可能也具有保證；③在電力企業中非流動資產是資產中最大占比的部分，其中非流動資產中固定資產和在建工程占比較大，在電力企業不停發展的過程中，電力基礎設施和機器設備逐漸擴大規模，電網的投資成本和建設規劃成本不斷加大，將在未來一段時期內依然維持這一現狀。

2.4.2 在建工程分析

表2 國家電網公司2017-2020年度在建工程狀況 單位：百萬元

在建工程反應的主要是國家電網公司的基建工程，主要是在全國內各電網設施的建設，從2014年開始，年報里將在建工程的列示分出基建工程、技改工程和其它工程，更加詳細地展示在建工程的具體項目，結合表二，表明基建工程在在建工程中始終占最大的比例且所占比例呈基本穩定的趨勢。

2.4.3 固定資產與后續支出分析

表3 國家電網公司2017-2020年度固定資產狀況 單位：百萬元

類似國家電網這樣的電力企業，固定資產在非流動資產中的占比較大，在固定資產中，機器設備的占比同樣也較大。固定資產的分析考慮三個方面：①固定資產在2012年-2016年間呈現上升趨勢明顯；②機器設備在固定資產中所占比例始終非常穩定并且較高，始終在80%左右，證明機器設備是固定資產中最大占比的部分，同時也證明電力企業在電網建設中需要采購大量的機器設備來維持電網的運營；③從累計折舊看固定資產的后續支出部分，累計折舊在2017-2020年間呈現逐漸上升的趨勢，隨著固定資產的上升，累計折舊也同時上升，其中，機器設備的累計折舊在累計折舊中仍占有大比例，固定資產中累計折舊和其它后續支出部分，在極大程度上影響后期維護成本的多與少。

2.4.4 主營業務收入與主營業務成本分析

表4 國家電網公司2017-2020年度主營業務收入與主營業務成本狀況 單位：百萬元

觀察2017-2020年間的主營業務收入變化情況，主營業務收入在這5年間的增長趨勢平穩，表面國家電網公司的業績良好；分析主營業務成本可以得到：與主營業務收入的趨勢一致，主營業務成本隨主營業務收入的變化而產生變化。

3 國家電網成本管理應用面臨的問題

3.1 成本管理內容不全面，粗放性經營，精細化水平不夠

在成本的投入方面，國家電網公司將大量投資用于用電設施的建設、更新和維護；在效益的產出方面，國家電網公司為了達到一定售電量，在資產的數量和質量上過分強調，沒有考慮資源配置最優原則。基于上述兩點致使電網的投入產出不匹配，在成本管理方面存在不足。

3.2 成本管控周期有待拓展，會計核算內容比較粗糙

國家電網公司在成本管理的時間上，通常采用年度成本管理的方法，然而完全根據年度成本管理，隔離了年與年之間項目的持續性和關聯性，即下一年完全不考慮前一年的成本管理情況，有關注短期業績的嫌疑，同時也不利于基層滾動了解成本情況，控制投資等。這樣的現狀導致難以實現電壓等級的成本核算方式，運維費和實物資產也很難做到相互對應。

3.3 成本意識淡薄，成本觀念落后

傳統的國企成本意識一向較為缺乏，缺乏競爭意識從而對自身的認識不足。在國家電網中同樣存在這樣的問題：國家電網公司通過網省公司向下面各單位下達指標，各單位按照預算和任務數執行成本管理工作，對于職工或者經營者來說，無論成本控制到了怎樣的程度，只要不影響個人的工資、業績，就和自己無關。同時，傳統的會計沒有區分開輸電、配電、送電等不同階段成本，按照不同成本進行不同的方式管理，加上廠網分離之前遺留的“大鍋飯”思想殘余，即可以將發電成本轉給電網，再轉給用戶，找用戶來為這筆成本付賬，嚴重制約了企業現代化發展。

3.4 成本管理架構存在不足，內部配合不夠

作為國企，國家電網公司的整體架構以省級公司為主體，省級公司主要承擔成本核算成本管理的任務，下屬的各級單位只需要編制好預算，往上申報資金就可以，對于成本的超支成本的發生等情況不負責任，由省級公司承擔。由于成本的發生情況和本單位的效益沒有明確的掛鉤，各級單位對于成本的意識薄弱，成本管理的舉措少，成本高升不足為奇。

3.5 成本預算不夠科學

第一，在預算控制方面上下級溝通之間仍然存在各自為政的情況。下級各單位往上報預算數額時，往往考慮自身利益，將數額擴大，致使預算與實際成本之間存在差異，而這種情況在短時期內無法得到徹底改善。第二，農村網絡線路亟待擴大和改善，同時，各大城市的用電壓力也逐漸增加，國家電網急需擴大投入進行建設。為了進行擴大規模的基礎設施建設，國家電網公司采取增加負債的形式來獲得資金進行建設，負債不斷擴大，導致企業的經營壓力也逐漸上升。第三，對于預算管理的普及力度不夠，很多部門和員工都不了解不清楚預算管理的方法方式以及意義，導致無法在企業中形成合力，無法全員全過程板與公司的預算管理。

4 國家電網成本管理應用原因分析

4.1 全面預算管理體系不夠健全

國家電網公司的預算編制采用增量預算編制的方法——在以前年度的預算編制基礎上根據今年的實際情況或增或減。由于并不是每一個項目都與以前年度的預算數有實際相關的關系，基礎數的確定缺乏實際的科學依據。從而導致基礎數的不夠科學和缺乏嚴謹性使得預算的新編制數具有偏差，沒有達到實際監督企業成本有效管理，控制預算的目的。在實際工作中，國家電網公司對考核缺乏全面、系統的考評體系，在考核過程中主要考核經濟指標。并且，在考核之后沒有反思，產生必要的反饋意見，對差異的產生原因、過程、結果沒有進行深入的分析，影響了下一年預算的科學編制。

4.2 可控成本與不可控成本區分上存在誤差

就傳統的成本管理理念而言，運營成本在資產形成之后屬于可控成本，例如維修費用。而折舊費用相對來說則是不可控的。傳統的成本管理理念存在一定的局限性，其實對于成本的管控，無論是可控成本還是不可控的成本，在不同的時期都可以采取不同的控制方法。運營成本中的管理費用往往會成為企業重點成本管理的對象，雖然控制了這一費用能有效降低成本，但對于全過程、系統性的成本管理來說，還缺乏一定的科學性和嚴謹性。

4.3 缺乏作業層次指導

國家電網公司對于作業成本管理的方式還比較陌生，目前依然還是按照傳統成本管理模式在進行管理，需要花費較長的時間改進才能達到作業成本管理中。

國家電網公司的組織機構不利于實行作業成本法。以國家電網北京市電力公司為例分析公司的組織機構圖，可以看出，國家電網的企業管理結構屬于直線—職能型。對于管理而言，職能部門之間配合較差，同時，職能部門的工作大多數需要請示上層領導。對于成本而言，省公司承擔了幾乎全部的成本管理責任，對于下屬的各級單位來說，只要預算資金到賬，成本管理的任務就不在各級單位身上，所以完不完成，考不考慮成本管理都不影響單位的效益，在這一情況之下，責任成本難以歸口到部門，難以歸口到部門的個人及具體作業。

4.4 全員成本管理意識相對薄弱

在成本管理的過程中，員工所具備的成本管理意識比專業素質和行動力執行力都重要。在電力企業發展過程中，國家電網工作人員逐漸將成本列入意識中，給予一定的重要性，但還遠遠不夠。有以下兩點表現：

第一，成本管理意識在國家電網的層級結構中，有自上到下越來越不重視的趨勢。在上的單位深刻體會高級管理者對于成本管理的高度重視，對下面子單位的宣傳和通知較多；下面子單位對于上級的高度重視體會較少，只考慮自身資金的多與少，沒有將成本管理納入預算編制內。第二，對于各部門來說，在認識上存在一個普遍的誤區——成本管理是屬于財務方面的活動，與自身工作并不直接相關。如果抱著這樣的錯誤認識，就很容易造成“事不關己，高高掛起”的行動惰性，這就造成了成本管理不力的后果。

5 成本管理在國家電網中的創新應用思考

5.1 改進預算編制方法

①加強中長期滾動預算的管理。滾動預算（也叫連續預算或者永續預算）具有以下特點：預算期始終需要保持12個月，不是短期的預算，而是屬于中長期的預算。為了達到管理者等相關工作人員實現對未來中長期的生產經營活動有一個更全面、完整的規劃的目的，需要做到同時在每個月過后，根據實際情況及時修訂下月的預算。但是，在實際工作中，由于按月編制過于繁重復雜，根據成本效益原則，一般按季編制，即過去三個月之后，再根據情況及時修訂下面三個月的預算。

②采用彈性預算的編制方法。購電成本屬于國家電網中成本占比最大的部分。彈性預算能夠預算多種業務量水平的費用，適合購電成本這類變動成本。在單位購電成本不變的基礎上，加入線損率、售電量等參數比例，綜合利用變動成本法（y=kx）進行編制。

5.2 降低建設成本

隨著經濟發展，電網建設規模擴大，國家電網公司投入巨大資金和成本，尤其在城鎮農村電網改造工程中不斷投資。建設成本在會計核算中，一般作為固定資產的價值計算，在費用中考慮折舊費用和維修費用。電力企業進行成本管理的首要任務就是進行建設成本的規劃與考查，要在可行性論證中考證項目的可行性，要在源頭上就注重成本的科學性，從源頭規范建設成本，才能杜絕例如政績工程、重復建設等不良情況的發生。

①堅持成本原則并不意味著只考慮建設成本，在項目的設計過程中，后期的運行維護成本也至關重要，如何最優地實現“低成本、高收益”成為需要思考的問題；②對于設計中要求達到的技術，需要考慮實際情況，不能一味要求先進技術，需把握適度原則；③堅持用項目招標投標制度來選擇施工單位，拒絕和避免其他誘惑；同時，堅持成本原則，在保障供電用電安全的基礎之下，首先考慮成本低的施工方；④加強施工的過程管理，嚴格監督避免浪費。

5.3 建立健全作業層次的成本管理體系

國家電網公司進行作業成本管理的具體步驟如下：

第一步，制定作業成本標準。成立國家電網公司作業成本核算領導小組，通過分析各級單位的生產經營能力和作業成本的水平，確定出作業成本的基準和級差系統。同時，這個基準也不是絕對的，具有一定的相對性，需要根據輸電配電方式、技術等方面的改變進行一定的變動和優化。第二步，計算差數。差數=作業成本-實際成本，整理分析作業及作業成本的數據，分析作業成本與實際成本之間的差異，分析形成差異的原因。第三步，應變對策。根據第二步總結得到的差異以及原因，需要有專門的小組或人員迅速做出應變對策，快速將應變對策在各單位內推廣。第四步，給予實際的獎勵或處罰。在成本管理的過程中，總有單位或部門能夠快速領會到成本管理的精髓并迅速執行，將這樣的方法推行至整個單位，能夠更快地提高企業管理的效率；同時，對于體會錯了方向或者做得不夠的做法，也需要提出批評和反面案例，幫助其他部門將成本管理放在重點進行執行。

5.4 提高員工成本意識

可以通過開展與成本知識相關的知識講座、開展成本管理知識競賽等方式來加深企業員工對成本文化的了解，使員工自覺地將成本文化融入自身的責任之中，同時，在部門間、和員工之間，要明確成本的責任中心和導向。

6 總結

本論文通過深入、詳細分析國家電網公司成本管理現狀，用財務報表和搜集的資料分析問題，找到問題所在并總結得出了一系列提高成本管理在國家電網中應用的對策。