非公醫療的鏖戰與夢想

文/本刊記者 吳佳男

疫情沖擊之下，規模與效益在走“下坡路”，眼光與頭腦卻要“向上看”。

“深夜緊急應召，趕往醫院，天亮再出征！咬緊牙關，上！”

“疫情當下，溫暖始終不減。記得這位病人危險期后，每天只要有時間，護士及護工阿姨們總會湊到他的身邊與他言語二三；在一個清晨他自己能夠發出聲音時，我們比他本人還要激動；每次經過他身旁都會去鼓勵他，告訴他外面有好多人在等著他‘靠岸’。讓我們大家團結一心，戰勝病魔，戰勝疫情。”

“周一早晨，空蕩蕩的醫院門診。”

……

以上截取的，是上海冬雷腦醫院創始人宋冬雷在4月6日至11日發布在微信朋友圈的部分文字。其間他發布的文字和圖片，除了響應號召派出團隊支持核酸檢測，還包括對社會各企事業單位捐贈的感謝，以及其對疫情下大上海民生的關切和思考。發布時間貫穿凌晨至午夜，最多的一天發布數量達10余條。

“想幫忙多做些什么，但除了核酸檢測，暫時做不了別的。”接受《中國醫院院長》雜志記者采訪時，宋冬雷談及，兩年前創業時的夢想，是做有價值、有溫度的醫療。但至今兩年多過去，可謂“生不逢時”：他大夢想下的一個個小夢想在實現過程中，總是被一波波疫情，或者別的原因“打擾”，甚至“打斷”。

受疫情影響，夢想被打斷，正迂回前行的，還包括于剛、余小寶等民營醫院管理者和其背后團隊的每個人。

如果說兩年前，民營醫院發展機遇盡顯，那么兩年過后，非公醫療遭遇更多的則是嚴峻挑戰。

疫期困境

“疫情時代”仍未過去，“后疫情時代”遠未來臨。

可預見的是，無論公立醫院還是民營醫院，近兩年的遭遇，注定成為其發展歷程中的重要注腳。

至今尚不可完全預見的是，對民營醫院來說，中國醫療界自上而下的“高質量”基調下，疫后發展將呈現哪些新特征。

在業界看來，當下上海受疫情沖擊的強度，已在各方面超過兩年前的武漢。

眾人面對的是，“一場場不斷在峰頂和峰谷之間發起沖鋒”，一條條“界于明亮和幽暗之間”，更為漫長的路。

截至4月22日，冬雷腦科已派出多批次百余人組成的醫護團隊支援所在城市的抗疫。

“我們很想多做點什么幫助到那些急于看病的患者；但是，似乎很困難，每一步都是不可知的風險；焦慮、不安、等待中”，4月8日早晨5點半，宋冬雷在朋友圈還說過這樣一句話。

憶及兩年前，參與抗疫時的一幕幕，中國醫院協會民營醫院分會副會長、廣西醫院協會常務理事、廣西廣濟醫院集團董事長余小寶也很感慨。在他看來，兩年前，與公立醫院的醫護人員相比，民營醫院雖然在名義上不是抗疫的“正規軍”，但還是紛紛涌向前線，與疫情作戰，“無問西東”。

2020年2月21日，余小寶曾在《中國醫院院長》雜志網站上發表了一篇文章，題目是《疫情當前，社會辦醫在行動》。文章中，他梳理了當時“參戰”的民營醫院：“風暴中心”的武漢亞心總醫院、武漢濟和醫院等社會辦醫療機構，在第一時間投入到抗擊疫情第一線；武漢市商職醫院、武漢東苑中西醫結合醫院、武漢廣發腫瘤醫院等先后被當地各級政府征用為定點醫院；而援鄂力量中，自同年2月3日起，以李蘭娟院士代表的浙江樹蘭醫療集團、西安國際醫學中心醫院、廣西玉林市桂南醫院、廣西廣濟醫院集團和賀州廣濟醫院、上海德濟醫院、海南非公立醫療機構協會醫療隊、新疆非公立醫療機構協會醫療隊等，加之江蘇、福建、山東、廣東等地民營機構呼吸、感控、重癥醫學等學科的精銳盡出，皆在以最強力量，幫扶兄弟省份脫離險境。

“參與疫情防控、救災助難，是醫者的天職、也是本分?！蔽恼轮?，余小寶還表示，大疫當前，雖然發揮的作用遠不及公立醫院，“但社會辦醫已幾乎派出自己所有最優秀的醫護力量和全部物資?！?/p>

國家衛生健康委當時發布的數據顯示：截至2020年3月底，全國有593家民營醫療機構參與一線抗疫，累計收治確診病例2111人，疑似病例1627人，治愈出院1112人；累計派遣259個醫療隊，近4000名醫務人員；累計捐款837845只口罩，護目鏡41500副、防護衣21131件、現金及其他用品若干。

然而，時至2022年4月底，在接受本刊采訪，具名和不愿具名的多位民營醫院管理者看來，即便等到本輪疫情收尾，進行更長周期的統計，民營醫療機構參與本輪抗疫的相關數據也應該不夠樂觀，達不到兩年前的水準。

為何？

眾人給出的關鍵詞較為集中：受誤解、信任危機、發展瓶頸以及政策等諸多因素影響，甚至限制之下，民營醫院發展正在“下行”，已自顧不暇。

余小寶中國醫院協會民營醫院分會副會長廣西醫院協會常務理事廣西廣濟醫院集團董事長

疫情發生以來，非公醫療機構有著同樣的擔當。

口碑危機

“抗疫英雄譜上，公立醫院和非公醫療，因為名頭的差別，前者被包裹在媒體和全國人民的脈脈溫情中，后者則大多被遮蔽，甚至被誤解?！?/p>

2020年2月，余小寶的文章發布于《中國醫院院長》雜志網站后，“反響較大”。曾有系統內官員或同行將電話打到余小寶辦公電話和手機上，問他是不是受某民營醫院相關協會“指使”。余小寶如實作答：只是自己想說的，客觀分析民營醫院的作用與貢獻。

“一方面派出‘壓箱底’的力量，一邊是維持基本的運營，兩難之間大家首先選擇的是前者?！庇嘈毐硎?，盡管如此，首輪疫情過后，社會各界對社會辦醫的印象和認可并沒有提升，反而呈下降的趨勢?？偨Y原因，這一現象的形成，誠然包括外界所見所聞，極少數民營醫院的戰時“表現欠佳”，事實上，也受限于民營醫院多年發展歷史形成的“先天弱勢”和大疫后各種應對的“青黃不接”。

“表現欠佳”，首先對標的是輿論危機。

自2020年年初疫情襲來至今，從2020年1月底傳出某深耕國內多年，主打高端和國際化醫療的民營醫療機構宣布“春節期間暫停營業，緊急裝修”，到2020年年中“因疫情防控措施落實不到位”，山東日照市東港區7家民營醫療機構被給予警告的行政處罰，其中多家被責令停業整改；再到2021年12月，浙江杭州富陽區衛生健康局督查民營醫療機構125家,整改問題76個,責令整改31家,停業整頓9家,自行停業18家；加之今年年初引發廣泛公眾效應的西安某民營醫院“孕婦在醫院門口等待2小時后流產”事件等，社會辦醫遭遇了多輪輿論轟炸。

“疫情一旦暴發，很多地區常常會對一些民營醫療機構采取停診手段，以便于更好地進行疫情防控。畢竟，絕大部分民營醫院和個體診所不具備設置發熱門診，甚至收治的條件?！痹谟嘈毧磥?，一些公共事件得以發酵，其中部分固然因民營醫院運營理念存在偏差等問題導致，但與此同時，“一棒子打死所有人”也不應該，還是要考慮民營醫院的個體能力和特殊性。

但影響畢竟已經形成。余小寶強調，在疫情和輿情的雙重影響下，“后疫情時代”，全社會偏見和不信任的加重，將對民營醫院的未來發展影響深遠，帶來以下更多考驗。

圖1 截至2020年3月底，全國民營醫療機構參與抗疫的情況

其一便是信任考驗。相關數據顯示，受“民營醫院只注重商業利益”“逃避抗疫”等聲音影響，社會公眾中不看好和質疑民營醫院占比超過九成，其中又有約一成網友甚至建議完全取締民營醫院。此般輿論環境下，對有實力堅守的民營醫院來說亦為艱巨挑戰。

其二為“初心”考驗。多年來，全社會廣泛質疑民營醫院的辦醫初心，疫情發生后這一質疑再次被推上風口。“社會資本投資醫院只為賺錢”“術中加價”等聲音再起。

其三為資金考驗。疫情期間，公、私各級各類醫療機構運營收入均大幅度下降，支出相應大幅提升。如無堅挺及雄厚的現金流支撐，民營醫療機構難以維系中長期正常運營。

其四是生存考驗。疫情防控時期，很多小型民營醫療機構以及一些?？漆t院均被要求暫停開診，患者量急劇下滑，部分醫院倒閉在所難免。

其五是能力考驗。服務能力始終是絕大多數民營醫院短板。疫期及疫情過后，患者就醫理念將更加“慎重”，更看重醫療機構的信譽和技術能力，此前相應能力欠缺的民營醫院將更難以跨越這道“硬坎”。

此外，還有“守法的考驗”：疫情過后，市場、醫保、衛生等部門將會持續加大監督和執法力度，“心存僥幸”的民營醫療機構可能面臨“滅頂之災”，而此前的“優等生”，在未來發展過程中也必然時刻“如履薄冰”。

從無序到有序

總之，疫后的考驗那么多。

但之前，考驗似乎沒那么多。

在業界看來，2016年至2019年，確為我國社會辦醫快速發展的“黃金四年”。

國家統計局于2018年2月28日發布的《2017年國民經濟和社會發展統計公報》曾顯示，截至2017年年末，全國共有醫療衛生機構99.5萬個，其中3.0萬個醫院中，公立醫院1.2萬個，民營醫院1.8萬個。值得注意的是，同類數據，在2017年6月底的統計中，公立醫院數為12566個，民營醫院17153個。

兩相對比，可見非公醫療機構在數量上的強力上揚態勢。

“民營醫院數量超過了公立醫院?！边@是業界在同年奔走相告的一個消息。

2019年6月12日，國家衛生健康委等十部委發布了《關于促進社會辦醫持續健康規范發展的意見》，其中明確提出“要從拓展社會辦醫空間、擴大用地供給等方面加大政府支持社會辦醫力度”，鼓勵態度亦非常明顯。

中國民營醫院的誕生，理論上講，甚至可以追溯至遠古時代。

數千年間，“治病救人”“醫者仁心”一直是民間醫者的從業宗旨。邁過這一歷史長河，變的是民生，但似乎永遠不變的民間醫療模式。

直至新中國成立后逐漸壯大，加之改革開放之后，伴隨公立醫院體量及服務范圍“滾雪球”式擴容，在生存空間和市場大潮等因素影響之下，民營醫院也從小街巷中走出來，來到大街上建門面、蓋樓，逐漸規模化。中間，同步經歷了從有序到無序，再到“相對有序”的多個階段。

如何從“無序”到“有序”？

為了實現有效的課堂教學，即使教學目標、教學內容相似，但學生情況不同，教師對教學方式的選擇也應該有所不同，形成同課中教學方式的異構。

新醫改前后，國家對亂象叢生的“**系”醫療機構的整頓，似乎已不必贅述；針對民營醫院“重營銷、輕醫療、騙?！钡葐栴}的監管，國家也從未停止過動作：從2016年的“魏則西事件”、到2018年的“沈陽民營醫院騙?！笔录?，再到2019年的“遵義**醫院涉黑涉惡”事件發生后，民眾口碑，加之部分民營醫療機構在2020年新冠肺炎疫情暴發后引發的種種信任危機，監管的強化和“收口”，可稱無可厚非。

2020年9月，國家衛生健康委、國家中醫藥管理局發布《關于開展“民營醫院管理年”活動的通知》，提出組織開展為期3年的“民營醫院管理年”活動。該《通知》發布后，本刊記者曾在第一時間連線了美和眼科創始人于剛。

余小寶在帶隊查房。

“規范管理，合法合規經營，是民營醫院應時刻繃緊的弦?！币栽浀谋本﹥和t院“眼科主任”身份踏足非公醫療的于剛，對政策的敏感度超乎絕大多數同行。在他看來，政策口子收緊是“情理之中”，也不在“意料之外”。

事實上，早在16年前的2006年，“醫院管理年”活動便已在公立醫院中展開。但此番將更尖銳的“鏡頭”和“箭頭”指向民營醫院，實屬頭一遭。

2022年1月至9月，針對民營醫院“管理年”第三周期的主題，被確定為“長效管理、樹立典型”。

有業內人士分析，為期3年的“管理年”活動，國家旨在幫助民營醫院，尤其是大型民營醫院填補運營管理漏洞，提升業務能力，做強、做穩、做精，從而真正成為公立醫院之外，中國醫療體系的“有益補充”。

不過，在部分接受記者采訪的民營醫療機構負責人眼中，雖然“管理年”對民營醫院發展帶來的影響整體上“是正面的”，但民營醫院只有邁過疫情持續起伏這道坎，“才有資格”談未來發展。

危機顯現

2021年年底，中國政府網站統計信息中心發布的一項數據顯示，截至2021年3月底，全國醫院總計3.6萬家，其中公立醫院1.2萬家，民營醫院2.4萬家。與2020年3月底的數據相比較,公立醫院減少76家，民營醫院增加了1246家。

對這一數據，各界反應頗值得尋味：較之4年前，這一數據增加應該是真實的；但受疫情影響，這一數據又顯得不那么真實。

沒有更多相關數據統計進來時，暫時難以作出更為確定的判斷。

自2020年開始，太多事物都已發生改變。

“自國務院辦公廳發布《關于推動公立醫院高質量發展的意見》以來，公立醫院正在從構建新體系、引領新趨勢、提升新效能、激活新動力、建設新文化、堅持黨的全面領導六大方面，實現發展方式從規模擴張向提質增效轉變，運行模式從粗放管理向精細化管理轉變，資源配置從注重物質要素向更加注重人才技術要素轉變?！?/p>

余小寶表示，以公立醫療衛生機構為主體的高質量發展新體系及目標內涵越來越清晰，通過優化資源配置、強化分工協作，促進公立醫療衛生體系整合更加凸顯。一度高調“去編制化”“嚴禁公立醫院舉債擴張”“人才市場化”“允許醫生多點執業”等政策，被公立醫院擴大編制、規模化擴張、多院區建設、縣醫院提標擴能、人才高度壟斷的現實所取代。加之，隨著各地方“十四五”醫療衛生服務體系規劃的相繼出臺和11個綜合醫改試點省份對公立醫院高質量發展實施方案的陸續發布，公立醫院建設將邁出跨越式發展的一大步。

而與之相對，民營醫院的生存和發展面臨諸多挑戰：由三級公立醫院統籌負責的網格內居民預防、治療、康復、健康促進等一體化、連續性醫療服務，形成醫療閉環，患者被攔截；公立醫院強勢擴張，優秀醫生流向公立醫院；民營醫院缺乏中青年業務骨干，技術難以提升；品牌建設危機，躺槍事件不斷上演；民營醫院還面臨政策多落地少，數量多服務少，小的多大的少，機構多人才少，宣傳多信任少等困境。

這是余小寶在“懷戀”過去之余，對新時代民營醫院發展“競爭危機”的新認識。

他更擔心的，其實還有大環境下的“供給側改革”這一考驗。

在“后疫情時代”，規模較小、技術較弱、管理較差、資金較少，屬于供給側結構性改革重點“關注”范圍的民營醫院，極有可能在升級換代過程中，或被淘汰，或在堅守后進行產業鏈和方向調整，不得不“蜷縮過冬”。民營醫院的發展，也正從此前的“重審批、輕監管”時代，回到嚴管、全程監控的新時代。

1 廣西廣濟醫院集團旗下賀州廣濟婦產醫院外景。

2 2022年4月24日，賀州學院與廣西廣濟醫院集團達成合作共建賀州學院附屬醫院協議，醫院發展迎來新契機。

以余小寶執掌的廣西廣濟醫院集團近兩年發展為例：相關醫院門診量、住院量、手術量、經濟收入基本沒有明顯增長，個別醫院甚至出現業務量下滑。

而與之相對的，是余小寶“懷念”中的“黃金四年”，2016年至2019年4年間，相關數據大幅增長：該集團各醫院的門診量、住院量、手術量、運營收入、員工待遇出現不同速度的遞增。僅以賀州廣濟婦產醫院為例，婦科門診量年均遞增33.6%，產科門診量年均遞增19.2%，產康門診量年均遞增41%，婦科住院量年均遞增29.6%，婦科手術量年均遞增22.7%，年分娩量年均遞增10.4%，運營收入年均遞增23.2%。

在余小寶提供給本刊記者的文字資料中，列有部分國家衛生健康委發布的《中國衛生健康統計年鑒2021》數據：2020年，非公立醫療機構接診人數僅有5.31億人次，總收入只有8067億元，總體虧損高達1300億元；而公立醫療機構接診人數為27.92億人次，總收入為4.87萬億元，總體虧損22億元。

“國家在這兩年補貼公立醫院‘綜合改革’的資金為100.86億元，其中還不包括其他專項補助，兩者之間對比明顯。”余小寶表示，基于形勢研判，自去年開始，廣濟醫院集團決定暫時停下“擴張”的腳步，深入思考如何讓已有的醫療機構活下來，還要活得好。

“相對于前幾年的‘寬松’，國家對民營醫院的發展，近兩年間‘友好性’在降低?！痹谟趧偪磥恚叻龀帧胺啪彙钡闹匾蛑皇牵糠置駹I醫院仍在堅持此前的發展慣性思維，“主動求變”動力不足：該類醫院將關注點集中于“短平快”項目，加之較多存在拉攏公立醫院“退休+現役”專家資源以壯聲勢，以及相關診療項目定價過高等。

而這些“自定義”的發展路徑，終歸已不再是當下“最科學”的路徑。

2020年，非公立醫療機構接診人數僅有5.31 億人次，總收入只有8067億元，總體虧損高達1300 億元。

戰略考量

“之前不覺得這硬硬的面包好吃，現在能品味到了。”

4月25日晚，上?！皬垙娽t生”火了。當天，張強醫生集團創始人張強坐在上海某地一塊草坪上，錄了一段數分鐘的視頻并傳上網絡。上傳之前，他從隔離小區要到了“正式”的出門條，騎車40公里回到公司，拿到“U盾”，為員工發了工資。完成這一大事后，坐在地上的放松，讓他嘗出了“大列巴”的新味道。張強說，“這點錢背后，可能關乎的是一個家庭生存或生活質量”。

但眾網友在視頻下留言表示，其分享的個人感受中，有“開心中的酸楚”。

面對媒體采訪，張強表示，這則視頻的發布，只是其“日常表達”中普通的一則，完全出于瞬間感受釋放的本能，沒別的意義，不必過度解讀。

近五年以來，本刊多位記者多次采訪過張強。每次采訪過程中，都能在其言語和神色之間，看到希望和意氣風發。也幾乎，每次采訪過后，他也都會在“今日頭條”或朋友圈說一下采訪過后的感受。

在業界看來，作為中國醫生集團聯盟首任主席，國家級靜脈病專業委員會主任委員，加之多家大型公立三甲醫院血管外科的操刀手，其開創了中國醫生集團的先河。2014年，張強醫生集團的成立，基于其個人能力+魅力，也是資本對其本人，對優質民營“重醫療”機構信任有加的重要原因。

《2021年H1全球醫療健康投融資報告》（上半年）顯示，2021年H1，以民營醫院為主體的醫療服務行業融資僅有25起、共計39億元當量，這一數字相較于2017年，呈現幾何級下跌趨勢。

“即便不受疫情影響，部分醫院的表現，當下也到了資本‘期待’的谷底”。有行業專家如此分析。

能開出工資，代表張強醫生集團暫未受到疫情的“絕頂打擊”。同為從事“重醫療”的民營醫院，冬雷腦科2021年成功實現兩輪融資，暫時也不太擔心這個“惱人”的春天。

但對更多非公醫療人來說，2022年春天，溫度一直在冰點之下。

2022年年初，網上曾風傳過一篇名為《曾經不斷呼救的民營醫療機構，2022年為何再也聽到你的聲音》的文章。該文描繪的民營醫院眾生態，似乎更容易被人認定為是當下現實。

該文章提及：2020年5月之前，談及“疫后”發展，各專家與各民營醫院都是“加油聲一片”“硬詞兒滿天飛”；而時至2022年年初，群體正陷入“沉寂”：從此前的“苦練內功”，到當下的“節流”和“找到活下來的技巧”，很多民營醫院正在想象的是，“關停”后所有人的去處。

對更多非公醫療機構而言，包括被華潤、國藥等收購的大型民營醫療機構和多如牛毛的中小民營醫院或診所在內，多重疫情打擊下，正處于消失或兩難境地。

4月初，接受本刊記者采訪的一家吉林省長春市的民營骨科醫院管理者表示，“此前的診療收入已入不敷出，受歷史以來最大的這一波疫情影響，停工已大半個月之久，員工工資只能按長春市民低保的額度發放?！?/p>

時至4月底，記者再次致電，該管理者表示，資方主業亦受到巨大沖擊，已表示無力繼續投入。

拋開背后資本驅動和團隊自身運營戰略等因素考量，非公醫療接下來重設發展基調和進行方向調整是“必答題”。

主動求變

“明天，該核酸采樣的去采樣，該居家的繼續居家，該救命手術的就手術。”至4月28日晚，宋冬雷已在醫院住了半個多月。上海的疫情為冬雷腦科按下了“暫停鍵”，何時再按前行鍵或“快進鍵”，時間節點未知。

冬雷腦科是?？漆t院，診療優勢在泛腦科領域。醫院于2019年10月開業，最初規劃床位300張，但不到3個月便遭遇了疫情。

即便如此，兩年多以來，醫院床位從50張到100張，直至去年開放近150張，業務量和速度較為可觀。該醫院收治的患者，以腦科為主，內科和神經康復等患者居多。其中，手術和上海之外患者比例均占到80%以上，主要地理覆蓋半徑為300～500公里。

這一“重醫療”定位，需要創業者在最初就進行全面籌謀：頂尖團隊、高端服務、方便快捷、環境舒適。“對普通患者來說，其實只是床位費高一些，相當于公立醫院的特需服務。”宋冬雷介紹，價格更高一些的診療，則主要面向有商業保險的群體。

基于定位和患者群，冬雷腦科的運營模式最初便借鑒于國外同行：小型化、短平快、資源配置更高效。宋冬雷解釋，在國內，多數公立醫院的腦卒中患者，能做到半小時進手術室就已經很了不起，這還是在有“綠色通道”配合的前提之下。在這一方面的效率，在冬雷腦科要更高?！罢w運營效率也是如此，國外兩百張床的醫院，十幾個醫生，神外手術一年可以做到六七千臺；上海某公立醫院同樣的手術，一年可以做2.5萬余臺，但床位數和醫生數量同比卻還要翻上數番。”

在宋冬雷看來，兩年間，有太多時候“有力氣用不上”，但新一輪疫情散去，正式復工后，醫院還是要向既有方向邁進。醫院建院之初有兩個版本的目標：一個樂觀、一個保守。受疫情影響，雖然樂觀目標沒有實現，但保守目標還是實現了。

“技術獨樹一幟，有專屬的專家資源，人無我有，人有我新，人新我變。”這是作為民營眼科醫院帶頭人，于剛在疫情發生兩年間的思考，以及實戰原則。

在他眼中，美和眼科和冬雷腦科、三博腦科、“武漢亞心”等醫院均有共同特征，即都是在做“重醫療”。只不過，美和眼科正在“將重醫療輕醫療化”。他解釋，此類醫院，“重”，在于發展的基礎都是要有行業頂尖的醫生，能做行業難度最大的手術，同時又要最大程度保障醫療質量與安全；而美和的“輕醫療化”，則為不斷突破行業壁壘，不斷探索更新的技術，將運營和診療難度降低，推進患者滿意度持續提升。

1 上海冬雷腦科創始人宋冬雷在手術中。

“易地而戰、開疆拓土、技術迭代”。繼本文此前提及，2020年年中，陸續在北京開辟“新陣地”之后，近兩年間，美和眼科同步實現了“小兒上瞼下垂”這一行業頂尖診療技術的突破。這一突破，為美和帶來的，不只是患者流量的驟增，更是疫情之下，醫院口碑和形象持續穩固。

“其實運用的，仍然是三把‘冷兵器’，刀子剪子鑷子?！庇杏趧偞蛳碌幕A，將這一技術進行改進和優化的，是美和眼科聯合創始人張豐。

張豐告訴本刊記者，對這一技術，即便是在那些有資源、有“號召力”公立醫院醫生那里也做得不多，因為“太累人”：白內障手術一天可以做100例，“小兒上瞼下垂”這類手術一天最多只能做一兩例。美和在這一領域的攻關，除了打造行業影響力外，更主要的是關注到了更多小兒患者及家屬的渴求。

人才攻略

人才，一直是民營醫院發展歷程中的核心短板。疫情，正在加劇這一態勢惡化。

2 接手北京未來兒童醫院是美和眼科疫期優良表現的一個證明。

2021年年底發布的《2021中國醫療人才發展報告》中顯示，2020年，多數民營醫院由于受自身醫生隊伍水平、設備設施等限制，門診量不足，收入陷入瓶頸，醫生薪酬普遍下降。

減少頂尖人才流失帶來的危機，穩固人才隊伍和學科梯隊建設，正成為民營醫院發展新階段的核心課題之一。

“抓黨建、穩基本、育人才、蓄力量、追前沿、優服務、強內涵”。

與專科民營醫院相比，也許綜合類民營醫院要思考和謀劃的更多。作為民營綜合類醫院掌舵者，余小寶對醫院未來數年的定調中，“穩基本”和“蓄力量”是重中之重。他也希望，這些理念下的具體舉措，可幫助廣西廣濟醫院集團平穩渡過未來2～5年的“難關”。

余小寶介紹，廣西廣濟醫院集團近年的發展戰略中，一直重視人才梯隊的搭建?！案鶕煌考?，不同層次的人才，首要目標是儲備力量，設定‘獨苗培養計劃’和‘中生代計劃’”。對有培養潛力者，例如新晉產科醫生，在拿到職業資格后會被推到“前臺”，在高年資專家輔助下，重要手術放手讓其主刀，風險醫院承擔。余小寶解釋，這一計劃自2020年疫情發生后被強化，目標在于持續煥發新生力量，使其擁有操作過程“肌肉記憶”，迅速成長。目前，僅集團下某婦產醫院內的10余名產科醫生，水平已與區域三甲公立醫院高年資主治或副主治醫師水平持平或超越，實現了術式的廣泛覆蓋。

于剛和張豐當下關注的重點之一，也是美和眼科的人才體系建設，尤其是“中生代”人才的培養和成長。2018年，于剛接受本刊記者采訪時曾表達一個觀點：民營醫院最好先走專科路線，走綜合路線要慎重，因為僅在人才體系建設上，專科團隊和多學科團隊的管理和運營難度差著幾個數量級。

兩年多以前，于剛和團隊制定了三大計劃：雛鷹計劃、雄鷹計劃、復制計劃。

“我手里有一個和某北京大型三甲醫院合作規培的協議，但不能給你看?！庇趧偨忉?，雛鷹計劃是派年輕人去大醫院規培，3年后回來工作，給予優厚待遇；雄鷹計劃派出的醫生，針對的是醫院發展的部分短板，可去國內更多大三甲醫院，甚至國外研習，回來后給予重要位置。

“前兩大計劃都有時間節點，回來后好好工作，工作滿5年可以離開?！庇趧偺貏e提及，“復制計劃”，也可稱之為“專家復制計劃”。往往，在民營醫院，被培養成為專家的醫生可能都難以留住，但在美和眼科，在機制留人、待遇留人和感情留人等攻勢下，人才成長速度很快，流失極少。

“讓真正有水平的醫生，和你一起并肩前行?！彼味讋t告訴記者，醫院目前有若干顧問、專家和多點執業醫生，但90%多的醫護是自己的。在他看來，在“做令人感動的醫療”這一基本價值觀下，加入冬雷腦科的人才并非奔著收入而來，而是在醫院真正實現自己的價值。

目前，在冬雷腦科，人才比例較為均衡：神外專業學歷在碩士以上，腦科全域頂尖人才分別為博士或博士后，收入采取年薪制，全員遠離紅包與藥耗回扣。

終極思考

“民營醫院的發展路徑一直是清晰的，是公立醫療機構的‘有益補充’，多元化滿足區域患者醫療需求?！庇嘈毐硎?，集團未來可持續發展的重要前提之一，是始終堅持“合法合規”發展這一紅線，“聽黨話、跟黨走”兩項原則：不做政府“不鼓勵”、衛健委“不支持”的事，以及與公立醫院“爭利益”的事，牢記“政府放心、社會認可、同行尊重、病人滿意、員工熱愛”的辦院目標。

“以上思路和目標，對?？坪途C合民營醫院應該都適用。”余小寶強調，“十四五”中后期，醫院將延續并創新集團的“家”文化內涵建設，圍繞“現實”凝練醫魂；圍繞“醫魂”梳理理念；圍繞“理念”制定標準；圍繞“標準”規范行為。讓醫院文化，如家庭，孕育成員和諧，產出穩定力；如軍隊，鍛煉人的意志，產出戰斗力；如學校，培育人的思維，產出學習力。

同時，廣西廣濟醫院集團以診療指南、核心制度、核心條款、醫保付費方式、病例質量為切入點，通過信息化手段，建立管理與控制體系；以醫院戰略發展規劃和年度計劃目標為依據，實行全口徑、全過程、全員性、全方位預算管理，促進資源有效利用；利用績效管理這一杠桿，遵循“體現崗位差異、兼顧學科平衡、倡導多勞多得、推動優績優酬”等原則，改革人事管理、薪酬分配和人員培養評價制度。

過去兩年間，廣西廣濟醫院集團在強調團隊作戰基礎上，正將績效進行適度的“個人傾斜”?？偟脑瓌t是，績效總量不變，但內部分配方案有所變化，以期用分配解決人性的自私，用考核解決人性的懶惰，用激勵解決人性的驅動力，用晉升解決人性的虛榮，不斷激活醫院內部高質量發展新動力，推動醫院精準、精細、精致高質量發展。

“績效和獎金是不是要提高一點？”冬雷腦科在初創時，就考慮到了績效分配的問題：開始就給高工資，后期“砍下去”就難了。所以，該醫院至今堅持一個原則：80%是薪水、20%是獎金、年薪制，這是宋冬雷最初的設想，也是基于其考察“梅奧（Mayo Clinic診所醫學中心）”后，醫院近兩年間的績效實踐。

遍尋機遇，與大學達成合作，是部分民營醫院力求破局戰略之一。

“集團發展正迎來新的契機。”4月24日，賀州學院與廣西廣濟醫院集團達成合作共建賀州學院附屬醫院協議。余小寶在合作儀式上表示，校企合作，將強力推動集團醫院在人才培養、臨床科研、?？平ㄔO和產教融合等方面進行更為多元的合作，雙方取長補短，合作共贏。

“多年來，政策扶持之下，很多公立醫院掛牌大學附屬醫院后，醫教研都實現了大的發展?！倍啄X科暫未實現與大學的“聯姻”，但宋冬雷未來的愿望之一，也包括掛牌成為某大學的附屬醫院。因為在被納入更為寬廣的發展體系之后，醫院聲譽和口碑，加之臨床實力，會有更多機會實現大的突破，人才體系也將變得更為多元和完善。

即便處于當下的“多難”時期，在余小寶、宋冬雷和記者采訪的多位民營醫院管理者心中，都有一個不確定時代的新發展共識：把握當下，主動“破局”，應時而動。

如何“應時而動”？

去年至今，余小寶對非公醫療的“高質量發展”進行過更多深入的思考。在他看來，在大政方針指引下，大型民營醫院發展到了全方位學習公立醫院精細化管理思路的時候。

一是要重視數據，注重數據的統一、連續、規范性；二是要讓目標可及，提高指標的敏感、合理和可操作性；三是要以技術為本，運營為綱，提質增效促發展；四是強化信息化建設，以此全面助力民營醫院整體效能步入新階段。

“不能把眼光只放在看病和開刀上。”2021年，冬雷腦科成立了“腦健康管理事業部”，將一部分人的精力和工作前移到腦科疾病的篩查上。同時，重設了患者全程管理鏈條，以此更好改善患者的預后效果。在宋冬雷的規劃中，今年年底，這部分業務將和醫院主營業務分開單做。因為這不只是在“開源”，也有著更多的社會意義。

于剛對張強此前說過的一句話深表認同：新醫改之后，民營醫院的定位沒有大的變化，就是公立醫療機構的有益補充。

可做的，主要是公立醫院，尤其是區域大型公立醫院不愿、不能或不屑于做的事情，而不是動不動就去和公立醫院“亮劍”和PK。

無論如何，“醫者仁心”永遠不是空話，“仁者”也值得一直被贊譽。

咬緊牙關，度過“至暗時刻”，“宋冬雷”們會在將來的某一天，感激自己在當下某個凌晨或午夜做出的應對或者新的決定。

他們的眼睛和手，在某種程度上，是一把尺子。

足以衡量這一階段，非公醫療的所作所為。