一院多區創新管理的邵醫模式

文/劉利民 華旭東 吳羚

邵逸夫醫院以一體化、同質化的一院多區管理模式創新推動醫院高質量發展。

擴大醫療資源總量、調整醫療衛生資源分布是我國醫療衛生體制改革的兩大著力點。一院多區模式依托大型醫院輸出技術、人才、品牌，能夠快速有效地提升新建醫院的服務水平，貼合我國醫改需求。浙江大學醫學院附屬邵逸夫醫院(以下簡稱“邵逸夫醫院”)自2013年起在慶春院區和下沙院區實行“院區模式、一體管理、資源共享、相對獨立”的發展方針，在一院多區模式探索方面卓有成效，為后續的進一步實踐提供了可靠指導。

作為內地首家由港資捐助、省政府配套建設的大型公立醫院，邵逸夫醫院在開院前五年由美國羅馬琳達大學全權管理、后移交浙江大學，自誕生以來就有多方合作、求同存異的基礎。適逢杭州市開展“市校合作”戰略、探索不同投資主體公立醫院合作辦醫模式，投建杭州市下沙醫院，邵逸夫醫院與杭州市政府達成合作意向。2013年杭州市下沙醫院建成移交，作為邵逸夫醫院下沙院區由邵逸夫醫院運營管理，原邵逸夫醫院（位于杭州市慶春東路）則稱為邵逸夫醫院慶春院區，自此開創了邵逸夫醫院一院多區管理模式。

邵逸夫醫院下沙院區核定床位1200張，與慶春院區體量相當。作為醫院經營方，邵逸夫醫院從法人治理結構、管理制度架構、醫療質量、文化建設、可持續化發展等方面著手，在下沙院區推行一體化管理，實現兩院區同質化服務。下沙院區自2013年8月份開院以來，各項運行數據增長迅速。2017年下沙院區即完全開放核定床位1200張，2018年出院人數已基本與慶春院區持平，2019年門急診量1236588人次，出院人數85906人次，手術量39959例，平均住院天數5.51天，順利通過了第四周期三級甲等綜合醫院復評、HIMSS7級認證、磁性醫院評審。

圖1 邵逸夫醫院兩院區各項運行數據情況

邵逸夫醫院通過磁性醫院評審。

同類型法人治理結構奠定基礎

圖2 同類型法人治理結構奠定一院多區模式基礎

邵逸夫醫院于1994年開院起就借鑒美國醫院法人治理結構，由浙江大學、美國羅馬琳達大學、邵氏基金會三方組建邵逸夫醫院董事會，實行董事會領導下的院長負責制，是在浙江省衛生健康委、浙江大學指導下提供醫療服務的省級三甲醫院。邵逸夫醫院下沙院區是杭州市屬非營利性國有控股股份制醫院，由杭州市人民政府、邵逸夫醫院、杭州市經濟技術開發區管委會共同組建。在參照邵逸夫醫院法人治理結構的基礎上，下沙院區同樣建立董事會、監事會，根據三方出資及股份量化比例確定各方人員數量，并實行董事會領導下的院長負責制。董事會對辦院方向、醫院定位、國有資產監管及其重大事項等負責，下沙院區院長由邵逸夫醫院院長兼任，受董事會委托行使醫院管理職責，對下沙院區的學科建設、人事管理、醫療質量、經濟運行和日常管理負全責。以上入股各方不分紅利，全部結余用于醫院再發展。同類型的法人治理結構消弭了不同醫院背景下領導班子的權責匹配及監督管理問題，奠定了醫院跨院區管理的基礎。

同一套管理制度架構保障執行力

一是沿用健全的管理制度。邵逸夫醫院是最早引進國際先進醫院管理理念與運營模式的現代化、國際化醫院，也是國內首家推行委員會管理的公立醫院。為確保一院多區模式下醫院各項決策的執行度，下沙院區開院后對原有委員會委員進行了調整，兩院區共同組建委員會，實行委員會管理制度。在黨委會、院長辦公會之下，根據制度管理內容成立行政管理委員會、醫療管理委員會、護理執行委員會。3大委員會下進一步細分，例如行政管理委員會細分為崗位聘任委員會、資格審查委員會、信息管理委員會、醫學裝備委員會等等。其中醫學裝備委員會委員從兩院區無差別抽選，委員會負責監督檢查兩院區貫徹執行《醫療器械臨床使用安全管理規范》等相關法規制度的情況，建立醫療器械臨床使用的安全控制及檢測評價體系，制定醫療器械臨床準入與評價管理制度，評估與醫療器械相關的意外事件。同一個委員會管理兩個院區，確保了管理意志不變形。

依托委員會體系，邵逸夫醫院持續優化管理制度，針對下沙院區相較慶春院區新增了諸如新生兒科等部分服務功能這一情況，作出了相應的更新。醫院在制度管理上實行動態管理模式，依據政策法規、外部環境和醫院運行情況及時調整，形成完善的醫院管理制度，始終做到有據可依。

二是繼承并革新行政管理架構。一院多區模式下，邵逸夫醫院僅設一套院級領導班子，統籌規劃各院區的學科布局，各副院長分管不同院區，“三重一大”事項、各院區發展問題經醫院領導班子集體討論決策。

在下沙院區設置與慶春院區相同的職能科室，各科室主任統管兩院區科室，實行垂直化管理。根據行政人力資源數量，業務較為繁忙的科室安排固定人員常駐下沙院區，其他科室實行輪崗制。對于業務量少、發生頻次低的行政崗位則一崗多能，精簡人員的同時保證工作有序開展。各臨床及輔助醫療科室主任統管兩院區科室，負責學科規劃布置，確保發展步調一致，在下沙院區加設副主任、主任助理等現場負責人，承擔日常管理職能。病區護理則單設護士長，統一接受護理部監督管理。

醫療服務同質化確保生命力

在服務能力同質化方面，邵逸夫醫院一院多區模式下，其醫療服務同質化具體表現為醫療技術和配套服務的同質化。醫院綜合我國三甲公立醫院評審標準、績效評價指南、美國JCI標準等,制定了多院區共同實行的管理標準，各院區相同崗位執行同一崗位職責。各院區新入職員工接受相同的崗前培訓，并接受入職后各院區輪崗的要求。

1 邵逸夫醫院以人為本的服務理念同樣全面滲透于下沙院區，讓員工及患者在各院區享受到同質醫療服務。

2 邵逸夫醫院制度書籍。

臨床科室實行Attending負責制（主診醫生負責制），1名Attending、1名Fellow和1～2名住院醫生組成一個Attending組，負責病人從門診、住院到出院隨訪的醫療診治全過程，以及科研、教學、社會服務等工作，其中Attending主導醫療、教學、科研任務。Attending組根據科室需求及學科發展情況，在下沙院區和慶春院區之間輪崗工作。

各院區采用同一套門診系統，實行完全一致的門診就診流程，患者可在現場、官網、微信公眾號等平臺預約任一院區門診、完成繳費，也可預約在任一院區接受輔助檢查、入院手術。各院區間患者轉診、會診無障礙，共用醫療設備，互認檢驗檢查報告。

在考核評價同質化方面，醫院質量管理辦公室、護理部、醫務科遵循同樣的醫療質量管理標準，定期檢查、不定期抽查各院區醫療質量安全十八項核心制度執行情況，對比各院區扣分情況，匯總匯報、督促整改，確保服務質量、診療規范和管理制度執行一致。

實行公平的績效考核和薪酬設計。各院區相同崗位實行相同的績效考核標準，個性化設計薪酬體系。由于慶春院區屬于省級三甲醫院、下沙院區屬于市級三甲醫院，邵逸夫醫院通過院內二次分配達到各院區同工同酬。在下沙院區開院時間較短、醫療力量偏弱的情況下，適當向下沙院區弱勢學科傾斜資源，鼓勵各臨床科室加大發展下沙院區的力度。

文化建設打造向心力

邵逸夫醫院貫徹“以患者為中心，以員工為主體”的價值理念，國內首創“門診不輸液”“一人一診室”“無痛醫院”“全院不加床”等邵醫特色服務模式并延續至今，開辦邵醫講堂、舉辦病友會。以人為本的服務理念同樣全面滲透于下沙院區，使得下沙院區自開院伊始就以成熟的姿態關注患者就醫體驗，讓患者在各院區享受到同質醫療服務。

醫院開辦院刊《邵醫之聲》，推送邵醫微信公眾號，錄制邵醫精品手術，在各院區、各科室設置通訊員，及時報送各學科發展動態，實現院區間信息共享與交流。跨院區開展先進工作者、季度優秀員工評選；組織職工籃球賽、游泳比賽；慰問住院及困難職工，醫護之間互慶醫生節、護士節；給予各院區員工平等的職業晉升渠道和生活關愛，有效地將全院近5000名員工擰成一股繩，醫院連續6年蟬聯“醫療機構最佳雇主”稱號。

可持續發展強化造血功能

下沙院區開院遵循先內科再外科、先門診再住院、先平診再急診的原則，逐步開放所有臨床科室。開院初期各項力量均較為薄弱，醫護人員年資較低、經驗不足，在接受慶春院區持續“輸血”提升醫療服務質量的同時，還要預防慶春院區對下沙院區產生病源虹吸的負面作用。為此，邵逸夫醫院在下沙院區開院之際就確定了中心化發展與錯位發展的發展理念，加強下沙院區的自主造血能力。

下沙院區屬于建成后整體移交的全新院區，能夠從零開始規劃布置學科，邵逸夫醫院確定以多學科綜合診治作為下沙院區的醫療特色，與慶春院區形成學科上的延伸和互補。

根據邵逸夫醫院強勢學科特點，利用下沙院區的空間優勢，在下沙院區創建腔鏡中心、血透中心、腫瘤綜合診治中心、健康促進中心、腦科中心、康復醫學中心“六大診療中心”。以腫瘤綜合診治中心為例，腫瘤內科、腫瘤外科、放療科和核醫學科等聯合組成診治中心，涵蓋186張住院床位，包括浙江省內最大的核素治療中心，學科交互、醫護合作順暢，為患者提供全流程式醫療服務。

在原有的“六大中心”基礎上，邵逸夫醫院有意識地加強下沙院區高精尖技術含量。開院以來，新增移植中心，整合院內器官捐獻小組、移植外科、麻醉、重癥監護、檢驗科、超聲、放射、康復、護理、院感等相關科室資源，打造一體化管理的高標準移植病區，充分發揮普外科、腎臟病科及泌尿外科、胸外科、心血管外科以及專業護理優勢。邵逸夫醫院獲評的國家呼吸區域醫療中心同樣落戶下沙院區，增強了下沙院區的醫療實力。新配備PET-CT、達芬奇手術機器人、生物樣本庫，為下沙院區精準醫學的發展提供堅實保障。

邵逸夫醫院動態調整各院區學科發展策略，實現資源充分共享和學科交叉錯位發展。根據院區和服務人群特點，慶春院區骨科以發展脊柱微創、運動醫學等亞專科為主，下沙院區以發展創傷骨科、修復重建和手足外科等亞專科為主。泌尿外科重點病種在兩院區均有開展，其中化療項目集中在下沙院區進行，充分發揮腫瘤綜合診治中心的優勢。產科整體搬遷至下沙院區，慶春院區以輔助生殖為主。下沙院區后續開設了腫瘤日間診療中心，各臨床科室化療患者集中管理，前置檢驗檢查項目，達成患者隨到隨做的快速周轉目標。

下沙院區也對邵逸夫醫院原有學科鏈做了延長，補強了醫療服務能力。新開設核素治療中心，以“碘-131治療分化型甲狀腺癌”為主要治療項目，為甲狀腺癌的術后治療提供技術支持。新建立新生兒重癥監護室，為產科、生殖中心保駕護航，提高對新生兒的醫療護理質量。精神衛生科、康復醫學科原本囿于慶春院區空間問題僅開設門診未配套病房，整體搬遷至下沙院區后，均獲得了獨立病區，得到迅速發展。下沙院區新搭建的浙江省航空救援指揮中心，使邵逸夫醫院成為浙江省首家空中救援基地醫院。重點突出、錯位發展的院區定位為下沙院區的后續發展指明了方向，實現了一院多區模式下的多路并行。

一院多區模式助推醫院高質量發展

從2013年8月運營下沙院區試水一院多區模式，到增開雙菱院區，邵逸夫醫院實際開放床位達2815張，擁有47個醫療、科研部門，98個護理單元，31個博士點和42個碩士點，設有29個臨床教研室和教研組，2個國家區域醫療中心、3個國家臨床重點專科、1個國家臨床教學培訓示范中心。管理成果得到各界認可，醫院連續兩年在全國三級公立醫院績效考核中位列全國第11名、穩居A++序列，連續兩年在中國醫院綜合排名榜進步最快榜中列全國第一，成為浙江省第一家獲得省人民政府質量管理創新獎的醫療機構。

2017年邵逸夫醫院作為中國首家公立醫院正式加盟Mayo Clinic醫療聯盟。醫院連續6年獲“中國醫療機構最佳雇主”，最新獲評“2020年度醫療機構最佳雇主最受大學生歡迎醫院”，6大維度都排在全國前列。邵逸夫醫院學科建設與診療技術也迎來了厚積薄發的一天，成為首批國家臨床教學培訓示范中心；作為全國首批區域醫療中心建設單位，牽頭建設國家呼吸區域醫療中心，新增呼吸內科為國家重點臨床專科。全國微創領域首個國家級工程研究中心——微創器械創新及應用國家工程研究中心也重磅落戶邵逸夫醫院。

得到贊譽眾所矚目的同時，邵逸夫醫院以自身優秀經驗助力行業健康發展，承擔國家衛生行業規范和標準制定，參與起草《國務院辦公廳關于促進“互聯網+醫療健康”發展的意見》（國辦發〔2018〕26號）、制定《醫院工作制度與人員崗位職責》（國家衛生健康委）、修訂《GB醫療不良事件管理標準》（國家衛生健康委）等。醫院切實踐行“以人為本”的服務理念，不斷提高患者就醫體驗。在國內率先實現醫療服務全流程移動智慧化改造，“掌上邵醫”打通所有就醫環節，院內就醫流程從4.5小時縮短至1.7個小時。2015年，醫院成為國內首家試點醫保移動支付的公立醫院，從根本上改變大醫院掛號、候診、繳費排隊長的“三長”局面。同年，醫院又率先建成了全國首個以分級診療為核心、以實體醫院為主體的“智慧醫療云平臺”，讓基層百姓在家門口就能“看名醫”。醫院“互聯網＋醫療健康”系列創新被國務院深化醫改領導小組作為典型向全國推廣。

開展日間手術醫保結算試點工作，有效促成浙江省“日間手術費用且相關門診費用納入住院報銷，惡性腫瘤門診放化療費用納入住院報銷”。上線國內首個以省級公立三甲醫院為主體的區塊鏈醫療應用，成為全國范圍內率先開展區塊鏈在醫療電子病歷與科研數據領域應用的醫院。新冠肺炎疫情防控期間，在全國創新試點“平疫結合”病房，一旦疫情來臨，只需每個樓層加裝一扇門，即可達到“三區兩通道”的感染病房要求，為全國新建醫療大樓提供參考與樣板。

在一院多區模式探索過程中，醫院也遇到了諸如統籌管理難度大、醫療服務同質化難、非核心院區定位難等難點痛點。由于地理位置的阻隔，管理模式由單院區模式下的醫院到科室的二級管理，轉變為多院區模式下醫院到院區再到科室的三級管理，層級管理思維會造成遇到運營問題傾向于條線式的層層上報，橫向溝通不足。考慮到非核心院區客觀存在的總體發展差距、病源差別，績效考核在實際執行中會有較大偏差，難以發揮其推動醫療服務同質化的作用。非核心院區學科大而全則難免被核心院區虹吸病源、簡化學科設置則會導致急會診、多學科聯合診治存在較大困難，在院區發展規劃中醫院再三斟酌如何平衡以上兩個方面。所幸的是，5G時代下互聯網+醫療的發展能為以上難題的解決提供一定的幫助。

一院多區模式新發展

以下沙院區為起點的邵逸夫醫院一院多區模式既是對核心院區的有力補強，也是對新院區所在地優質醫療資源的強勢擴容，這證明了一院多區發展模式大有可為。在經過新冠肺炎疫情的考驗后，國家衛生健康委提出“鼓勵委屬（管）醫院積極探索單體多院區發展模式”“支持部分實力強的公立醫院發展單體多院區模式，發生重大疫情時迅速轉換為傳染病收治定點醫院”。這進一步堅定了邵逸夫醫院在一院多區模式上進行深入探索的決心，在慶春院區、下沙院區、雙菱院區發展迅速的情況下，紹興院區、大運河院區均已投建，標志著邵逸夫醫院一院多區模式將進入跨城市發展階段。

紹興院區位于紹興市上虞經濟技術開發區內，是邵逸夫醫院積極響應浙江省大灣區建設戰略規劃、與紹興市上虞區人民政府合作共建的一家集醫療、教學、科研、預防、急救、中醫、康復為一體的三級甲等現代化綜合性醫院。紹興院區參照邵逸夫醫院法人治理結構，上虞區政府與邵逸夫醫院共同成立紹興院區合作管理委員會，負責審議和制定醫院年度工作目標和中長期發展規劃，并對雙方合作重大事項等進行決策。上虞區衛生健康局局長出任醫院法定代表人，實行黨委領導下的院長負責制，院長由邵逸夫醫院院長兼任。紹興院區一期規劃用地約250畝，總建筑面積約38萬平方米，計劃開放床位數2000張，日門診量8000人次。紹興院區由上虞區政府負責建設并移交（交鑰匙工程），建成后與邵逸夫醫院實行同質化管理，重點打造腔鏡中心、腫瘤中心、生殖醫學中心、腦科中心、康復中心、急診創傷中心等。

未來，紹興院區將成為醫養護一體化、覆蓋生命全周期的綜合性生命健康中心，醫療服務輻射紹興、嘉興、寧波、臺州等地區，為杭州灣大灣區經濟發展提供優質醫療服務和健康保障，邵逸夫醫院也將迎來輻射長三角區域多個城市的一院多區發展新局面。