高質發展的三管治理、五理實踐

文/劉慶 呂毅 張高菲 胡書孝

實現醫院高質量發展，醫院管理者的重要工作是管控好三種關系，實施“三管”治理策略，推行“五理”實踐行動。

當下，醫院管理者正面臨著新的時代環境和需求：如，《關于建立現代醫院管理制度的指導意見》提出醫院需要完善管理制度，對醫院科學的管理體系和運營機制提出了更高的要求；再如，《關于加強公立醫院黨的建設工作的意見》強調黨委發揮把方向、管大局、作決策、促改革、保落實的作用，院長在黨委領導下，全面負責醫療、教學、科研、行政管理工作。再加上，《關于推動公立醫院高質量發展的意見》要求公立醫院發展方式從規模擴張轉向提質增效，運行模式從粗放管理轉向精細化管理，資源配置從注重物質要素轉向更加注重人才技術要素；《醫療機構設置規劃指導原則》中對公立醫院“分院區”管理的要求等。這些均須包括院長在內的醫院管理者創新管理思路，轉變管理模式，提高運行效率，從而實現醫院高質量發展。

筆者研究認為，實現醫院高質量發展，醫院管理者的重要工作是管控好三種關系，處理好五大要素。

醫院管與理落腳三滿意。

醫院管與理落腳三滿意

筆者研究認為，管理，由“管”和“理”兩部分組成，所謂“管”就是規范、要求和目標；而“理”是梳理、路徑和激勵。“管理”即“管人+理事”。“管人”即人力資源管理，突出情感管理，體現尊重人、關心人、發展人；“理事”即經營管理，要重視制度管理，體現做事的流程、規則、方法等。管人是理事的前提與基礎，理事是管人的結果與方法。

而醫院管理是管理理論的一種應用。現代醫院管理的主要任務是處理如下關系。

因為醫院處在社會大環境中，會受到政治、經濟、社會、文化等多種因素的影響。醫院管理者要重視處理好與當地政府主管部門、物價部門、醫保管理部門、經濟管理部門、發展改革委員會、新聞媒體、供應商等的關系，建立積極和諧合作的關系。“分院區”管理還要處理好與當地公立醫院、非公立醫院的協作關系，合作共贏。

因為現代醫院是一個龐大復雜的體系，可以看作是“微社會”，包括臨床醫護、醫療技術、職能后勤、教學科研等諸多子系統，各部門各司其職、配合協作。同時醫院還要處理好“主院區”與“分院區”統一協調管理發展。醫院管理旨在促進這一合作機制更精細化、更精準化、更高效化。醫院要建立包括會議制度在內的現代醫院管理制度，提升醫院運行的精準化與高效化。如職工代表大會、各種聯席會議、論證會、懇談會、咨詢會、會診、醫院職能科室晨會、醫院行政查房、醫護聯合夜間大查房、各種專業委員會、支部會議、家屬聯合會議、青年員工交流會、醫院典型人物宣傳會等。

毋庸置疑，醫院的首要功能是治病救人，患者滿意度也是醫院評價的重要指標。以專業的診療技術和優質的健康服務獲得患者的認可和信任，是醫院管理的關鍵。醫院管理者要重視對出院病人滿意度調查、隨訪病人滿意度調查，建立病患聯誼群及病患投訴平臺。評選優秀出院患者、抗癌勇士、最佳監督員等。

“三管”治理策略

管“人”——激發人力資源潛能

筆者認為，醫院管理者管“人”要從傳統的“人事管理”轉變到“人力資源管理”，上升到“戰略人力資源管理”。

傳統醫院人事管理主要是醫院人員招聘、使用、培訓等管理，側重人員基本信息管理，包括年齡、性別、畢業學校、最后學歷、職稱、專業、崗位、基本工資、績效工資、進修學習、社會任職、榮譽、成果等信息的收集整理分析。

現代社會最重要的資源即人力資源，對于醫院來說，醫務人員是醫療健康服務的直接提供者，其態度和行為直接影響著醫療質量和運營效率，進而影響到患者滿意度和醫院可持續發展。如何最大限度開發利用人才，充分調動醫務人員工作積極性，是醫院管理者需要關注的重點。尤其是在醫院主院區、分院區的管理，更須堅持以人為本，將人才資源看作是醫院發展的不竭動力，這樣才可能在激烈的市場競爭中保持領先地位。

醫院發展戰略主要回答的是醫院希望與實現希望的問題。規范化醫院發展戰略涵蓋了醫院愿景、發展目標、學科布局、發展重點、核心醫療技術、行動計劃、保障監督等。

醫院院長及科主任應該依照醫院發展戰略規劃及學科發展戰略規劃，從學科布局、診療病種、關鍵醫療技術、學科考核、學科核心競爭力等方面制定醫院人才發展規劃，包括人才數量、結構、能力、使用、發展、素養、激勵等；圍繞醫院重點專科、緊缺專科、扶持專科等超前配置人才梯隊，創新引進人才團隊，多學科合作提升核心競爭力；實施戰略人力資源管理，對醫務人員進行統籌綜合管理運用，發揮其最大潛能。

醫院可以開展學術講座、技術交流、內部研究生班、讀書征文等活動，打造學習型醫院，培養醫務人員醫療水平硬技術和人文服務軟實力。

從工作數量、工作質量、工作效量、滿意度、扶持度、創新度、社會服務等方面對醫務人員進行全方位綜合績效考核，并將考核結果運用到薪酬分配、崗位晉升、評獎評優中，從而提高員工的工作積極性和創造性；設立特殊人才“工資特區”，加大對醫院緊缺人才的引進力度。

優秀的醫院文化是促進醫院發展的溫床。醫院管理者要以文化建設為驅動，充分發揮其導向、凝聚、激勵約束作用，營造團結友愛、積極進取的工作氛圍。

管“事”——充分發揮精細化管理作用

“三管”治理策略。

醫院人本式精細化管理是以患者為中心，以醫院員工為核心，以技術管理和人文管理為載體，對醫院內部運營各環節的設計、計劃、組織、實施、控制和評價等管理活動的總稱，是對醫院人、財、物、技術等核心資源進行科學配置、精細管理和有效使用的一系列管理手段和方法。人本式精細化管理要“精”在計劃與流程上，“細”在崗位與制度上，“化”在行動與語言上。

醫院人本式精細化管理前提是科學計劃決策。醫院管理者要以人民健康為中心，以滿足就醫患者需求為導向，以調動醫院員工工作積極性與創造性為機制，制定方針、目標、計劃書和管理項目，統籌全局安排，尤其是重點專科建設、重大項目管理、突發公共衛生事件的應對、醫院品牌建設等。

如醫院職能部門與臨床科室聯席會議、臨床科室與醫技科室聯席會議、主院區與分院區管理聯席會議、多學科合作聯席會議等，群策群力。

醫院管理者將計劃細分到各部門，明確各部門職責，協調帶領全院執行落實，增強橫向協同和縱向交流，整合優勢資源，高效完成計劃安排。好計劃要有效地執行，醫院執行的骨干力量是科主任及護士長，可通過定期與不定期培訓、考核、參觀學習、設立典型人物等提升其執行力。

醫院管理者要定期開展運營監控、執行檢查和分析評價，動態掌握和評價運營管理工作進展及實施效果。醫院可建立醫院中層管理干部智慧執行平臺，對各項制度、診療規范、上級指令落實情況實施動態評估級評比，曬業績、比效率、拼技能、超自我。

醫院管理者將運營效果和評價結果及時在醫院內部各個層面進行溝通反饋，總結成功經驗，制定標準化流程，對于沒有解決的問題及時糾偏，分析原因，開啟下一輪循環。醫院要建立科主任約談制度，由醫院院長及主管領導對運行效能偏低、精細化管理水平不理想、沒有按要求完成目標任務、績效考核后3位，以及經常發生醫療糾紛或群體性事件的科主任、護士長進行面對面約談，進行有針對性反饋，對約談3次以上的管理干部進行免職。

院科兩級協同發展，主院區與分院區聯動發展。醫院運營管理可以通過完善管理制度、再造業務流程、優化資源配置、強化分析評價等管理手段，將運營管理轉化為價值創造，有效提升運營管理效益和投入產出效率。

管“錢”——著力提升運行效能

《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》強調，醫院內部應當建立科學決策、分工負責、協同落實、分析評價、溝通反饋的運營管理高效機制，從而推動公立醫院高質量發展，推進管理模式和運行方式加快轉變，進一步提高醫院運營管理科學化、規范化、精細化、信息化水平。

圖1 《醫院財務制度》規范財務管理的主要任務

筆者認為，醫院經濟管理應該是計劃（plan）、實施（do）、檢查（check）、處置（act）的PDCA循環完整閉環，實現對醫院運營的宏觀控制。在醫院運營管理各環節精準預測及全面預算，細化流程及規范，有效控制管理成本及耗材，提升醫院運行效能。

新醫改尤其是醫保制度改革對醫院財務管理提出了更高要求，醫院要以優質、高效、低耗的服務贏得醫療市場份額，提高“錢”的使用效率，一是錢要用在該用的地方，不能亂支亂花造成浪費；二是堵住錢的漏洞，防止內部腐敗。

筆者建議，醫院管理者要順應新時代要求，迎接新形勢下的機遇和挑戰，正確把握醫院財務管理的發展方向。如，全面預算管理，控制財務成本。利用預算對醫院內部各科室、各職能部門的收入、支出等進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調醫院的整體運營活動，強調全員參與，完成既定的經營目標，保證費用支出受到嚴格有效的約束。

同時，醫院應開發醫院財務管理信息平臺，建立統一的信息系統數據庫，提供財務管理一站式服務，有利于財務信息的收集整理，全院共享，節約成本，實現對全院財務活動的全過程監控。

“五理”實踐行動

理“正”體系

醫院發展戰略體系包括醫院整體發展戰略規劃、科室發展戰略規劃、員工職業生涯規劃，也包括主院區與分院區發展戰略規劃。

醫院整體戰略目標決定著醫院未來的整體走向和發展策略，在公立醫院進入高質量發展的新階段，醫院管理者要把握形勢、認清使命，增強“政治意識、大局意識、核心意識、看齊意識”，運用科學的戰略分析工具進行內外部環境分析、戰略選擇和評價，形成醫院的戰略規劃、實施和控制戰略。

五“理”實踐行動。

其中，醫院整體戰略目標主要包括長期發展目標和短期實施目標。長期戰略目標代表醫院未來的發展方向，而短期目標制定，涉及醫院每一個部門的具體戰略實行，更加具體細節。

而科室發展戰略重點是學科發展定位、病床數、醫務人員結構、診療病種數（CMI）、開展關鍵技術數、績效考核指標（平均住院日、DDDs、次均費用、四級手術例數占比、外地出院病人占比等）、單病種管理（DRGs、DIP）、科室文化等。可以以表格形式上墻監督考核完成。

醫務人員職業生涯設計包括學歷教育、職稱晉升、進修學習、診療病種、關鍵技術、診療工作量、診療質量考核、社會服務、團隊建設、人文素養提升等。醫院可以以表格形式建立員工職業生涯規劃手冊，由科主任及護士長定期或不定期約談醫務人員，指導并督促個人發展規劃的落實。

理“精”技術

醫院的核心競爭力永遠是其醫療技術水平，醫院學科建設直接反映出一所醫院醫教研的整體水平以及其在醫療市場上的綜合競爭力。加快學科建設、整合醫院優勢資源是提升醫院臨床科技創新能力和整體診療水平的關鍵環節。

醫院管理者要科學分析本院的實際情況，結合國家政策和社會需求導向，確立本院的重點發展方向，建設技術精湛、服務優良的優勢學科，打造醫院特色專科品牌。

筆者建議，引入多學科協作診療，打破亞專業限制，促進學科群交融聯動，提升疾病綜合診療水平；對于自身底子硬、學科基礎好的醫院,可以采用院內聯合型模式達到學科優勢互補，強強聯合；對于缺乏學科人才、基礎條件差的醫院，可以采用院外聯合型模式，借助外部“輸血”發展學科；而對于在一定區域內已有一定影響力，其發展已經達到瓶頸的大型醫院，則可以用學科醫聯體模式或組建跨區域專科聯盟的方式進一步發散學科優勢，擴大醫院影響力。

理“優”服務

隨著人們生活水平的提高、對醫療服務需求不斷增強，醫院建設不僅需要提高醫療技術水平和完善硬件設施，更需要關注患者的心理感受和精神需求。醫療服務既要有“精度”，也要講究“溫度”。

人文服務是以患者為中心，在滿足患者的醫療要求之外，注重患者情感、精神和文化的服務。人文服務作為醫院發展的軟實力，在加強醫患溝通、改善醫患關系、消除醫患隔閡、重塑醫生形象、建設和諧醫院等方面發揮著重要作用。

醫院管理者要技術、服務“兩手抓”，建立人文關懷制度體系，踐行“以人為本、生命至上”的人文服務理念，改善患者就醫體驗，提升服務品質。醫務人員要堅持以患者為中心，將“敬佑生命，救死扶傷，甘于奉獻，大愛無疆”的職業精神貫穿于醫療服務全程，在滿足人民群眾基本醫療服務需求的同時，給予患者尊重和安全感。

理“細”流程

在《關于推動公立醫院高質量發展的意見》提出的“三轉變、三提升”的政策要求下，醫院須以“優質、高效、低耗”為管理目標，這就需要實施精細化管理，持續優化服務流程。

在優化服務流程方面要通過系統化和細化具體規則，充分運用諸如程序化、標準化、數據化和信息化等手段，使組織管理中的各個單元精確、高效、協同、持續地運行，其原則是“精、準、細、嚴”。

“精”是一種文化理念,要有追求精細的態度,精益求精；“準”是準確的信息和決策，準確的數據和計算，準確的時間銜接和工作方法；“細”是體現到醫院日常工作中的方方面面，操作細化、管理細化、服務細化、執行細化，對醫院的業務流程進行整合與再造,用標準化、精細化的職能分工來提高醫院運營質量和效率。“嚴”是執行過程的標準，嚴格控制偏差，嚴格執行標準和制度。加大對制度執行的監管、考核力度,嚴格獎懲措施，明確責任部門，確保各項制度得到嚴格有效的執行。

醫院管理者應充分運用各種資源，刪除多余環節、強化弱勢環節、補齊短板環節、科學測算環節消耗時間，提高醫院服務執行力，從而達到降低成本、費用，提質增效的目的。

理“順”信息

公立醫院高質量發展背景下，信息技術從基礎支撐逐漸轉變為重要引擎，新時代醫院管理者要利用好計算機技術，將醫院的業務信息和管理信息整合在一起，進行有效管理，最大限度進行信息的采集、傳輸、儲存、利用和共享，進一步提高醫院管理水平。

智慧醫院建設要加強醫院內部管理信息系統建設，建立醫療、服務、管理“三位一體”的醫院信息化系統，促進實物流、資金流、業務流、信息流四流合一；加強各個信息系統的有效對接，確保各類數據信息的規范性、完整性和有效性，支撐醫院運營數據的統計、分析、評價、監控等，提高醫院管理效率；加強醫院管理信息安全，完善信息保護技術措施和制度；開展智慧醫療服務，推進“互聯網+”新型醫療健康服務模式，打造智慧醫院；推動云計算、移動互聯網、人工智能等信息技術與健康服務的深度融合，大力推進在線預約診療、候診提醒、劃價繳費、診療報告查詢等便捷服務；推行通過微信、支付寶等現代信息技術支撐的醫院繳費結算系統，全面開展預約式服務體系，縮短病人排隊等候時間，積極探索線上醫療等新型信息化醫療服務新業態。