淺析本土服裝品牌的設計管理模式發展

遲明昊

（青島理工大學，山東 青島266000）

前言

中國的服裝產業發展歷史悠久，擁有燦爛的服裝文化。但因近代的歷史因素，中國的近代的服裝與服飾產業并沒有太大的創新與發展，僅僅是依靠厚重基礎的維持現狀裹足不前。改革開放之后，情況才有所好轉，改革開放二三十年后，可以說服裝才真正有了自己的設計感。近現代的本土服裝品牌，跟歐美相比起步較晚，無論是經營理念以及設計管理上都相去甚遠。服裝產業已經跟過去完全不同，現在更多被認為是創意產業，而設計管理可以說是創意產業中的重點[1]。而服裝產業中的設計管理相較于其他工業產品，發展稍有些遲緩。設計管理是針對設計的管理，主要是圍繞設計人以及設計產品為中心進行的管理，通過設計管理使設計師能夠發揮出最大的能力，使產品能夠得到市場的認可。近幾年，隨著經濟水平的發展，人民的消費能力以及欣賞水平更上層樓，使得中國的服裝市場再次火熱了起來，催生出許多大型的服裝企業以及更多的小眾化原創設計師品牌。面對繁榮的市場以及日趨激烈的競爭，這就對企業的設計管理提出了更高的要求。企業不能僅將目光放在產品原料或者款式設計之中，還要考量品牌如何更好地進行市場化運作，如何將品牌更好地呈現在用戶的面前，使用戶樂于買單，而且在其中擁有良好的購物體驗成為品牌的粉絲[2]。

1 服裝市場現狀分析

中國早期就有完整的服裝產業鏈，有優良的棉花產地也有密集的加工工廠，更有充足的勞動力，但中國可以說是服裝大國但還不是服裝強國。雖然外貿出口訂單一直位于世界前列，但有很大一部分是價值較低的商品，很少有較為突出海外知名的品牌，這使得中國服裝出口量龐大但卻無法在海外市場擁有話語權，十多年間紡織行業停滯不前，近些年人力成本的上升也使這一勞動密集型行業受到沖擊。根據銀河證券的數據顯示，紡織服裝行業自2013 年開始收入增速放緩且凈利潤增速連續四年為負。2011-2016 年，我國服裝產量實現了“五連漲”，從254.2 億件到314.52 億件（圖1），年均復合增長率4.4%，這也說明了在傳統零售盛行的時代，服裝產業實現快速增長是有很大可能的。2011-2017 年中國服裝類零售額來看逐年上升（圖2），進入到2017 年之后市場情況開始發生變化，電商模式的突然爆發打破了傳統市場一直以來的格局，“新零售”被提出并列入了國家政策之中，傳統行業都不可避免地受到轉型的陣痛，服裝行業也位列其中。電商模式突破了固有市場時間與空間的限制，壓縮了企業經營生產成本，而且提供了更多的銷售渠道，服裝產業本應乘電商東風快速增長，然而服裝行業并未在2017 年實現產業模式的大轉變，未能達到預期的增長效果，產量為287.81 億件，出現了6 年來的第一次下降，降幅高達8.5%。說明電商模式的發展仍需要一段時間給企業做出調整，但很快就可以看到無論是天貓“雙11”購物狂歡節還是京東“618”購物節，服裝品類銷售額位列全站的前列，人們已經接受甚至更加熱衷于電商模式，特別對于年輕人來說已經形成網購的習慣，很少專門進入服裝賣場，這一電商模式也為中國較小規模的服裝品牌指明了生存之路[3]。從社消數據看2016 年增速僅為7.0%；2017 年開始回升，增速為7.8%；2018 年1-4 月，延續復蘇趨勢，服裝紡織品零售額同增9.7%。

隨著居民生活水平的提升，服裝的品類也進一步地得到細分，如過去運動服裝品類現在已經延伸出馬拉松、瑜伽等更為精準、小眾的類目。而且從2017 年各國人均服裝消費金額來看（圖3）,2017 我國人均服裝消費達246.6 美元，同期英、美、日人均服裝消費達1 001.2 美元、1 048.3 美元、609.7 美元，如以美國為標準，我國人均服裝消費還有325%的增長空間。中國相較發達國家的服裝消費市場存在巨大差距，說明還具有強大潛力。雖然近幾年受疫情影響，但未來市場仍將可預見地持續走高，迎來快速上升期。

2 本土服裝品牌的設計管理

近十幾年是本土的服裝品牌快速上升期，本土的品牌也隨著消費市場的升級慢慢發現了設計管理對于服裝重要性。早年間中國的服裝并無太大特色，可是說沒有設計感可言，僅僅是滿足驅寒蔽體這個最初的要求，在此基礎上加以修飾。但隨著市場以及客戶的消費升級，客戶現在想要更有個性更具設計感的服飾，并且每一季都要有新的創意。這就對服裝公司的設計管理水平提出了極大的要求，如何使設計師們最大程度迸發靈感創作新品成為一個普遍的課題[4]。

服裝完整的產業鏈與生命周期可以大體歸結為原料、設計、生產、宣傳、銷售這五個環節（圖4）。設計管理應該存在于服裝品牌的完整生命周期中，包括早期的服裝設計，還包括戰略定位、品牌運營以及其商業模式的考量，這些因素環環相扣同時又相輔相成。服裝設計本身作為產品的核心競爭力。廠商首先要根據自身情況明確自身品牌的戰略定位，發掘自身工藝、歷史等獨特優勢打造自身品牌的“人設”，吸引、掌控相應的目標客戶群，繼而通過用戶群的共性特點進行營銷，使產品能夠最大化地達到銷售預期。例如本土品牌“海瀾之家”，不斷通過廣告將自己宣傳為“男人的衣柜”，使男性用戶潛移默化中接受這一品牌的設定，從而在購買服裝時總能想到該品牌；其另一句廣告語“一年逛兩次海瀾之家就夠了”也無形中提示用戶要定期前來選購衣物，使用戶養成購買該品牌的習慣從而成為該品牌的忠實用戶。

中國本土品牌早期并沒有對設計管理進行太過深入的研究，設計流程單一。首先經過市場調研確定市場的流行趨勢以及目標客戶的需求與喜好，然后借鑒一些競品的優點，設計師們就開始創作設計方案制作樣衣，之后經過總監的調整就可以投入市場。設計上基本上只有兩個層級，這樣的設計管理流程太過簡單，產品太過依賴設計總監的把控能力，限制了設計師的發揮空間。而且設計只是針對單一的產品，并沒有考慮對品牌、門店以及購物體驗的設計。現在的設計是全面的設計，包括品牌的形象以及陳列展示，現在這些都是設計流程中不可缺少的一環[5]。

市場逐漸完善之后，品牌的設計流程也不斷完善。經過市場調研之后，首先要由總監或者高級設計師根據品牌的形象以及每一季的主題作出概念化的設計，然后再下放至所有的設計師們，設計師根據先前確定的基調再加入自己的創意形成每個讓不同的幾套方案。之后上傳至高級設計師或部門的主管，他們再進行二次的挑選，選擇出幾套合適的方案制作樣衣，再與設計總監協商最終的方案。同時有單獨的部門進行廣告以及陳列的設計，一套方案有多個平行部門共同完成，而縱向的設計管理會有三至四個層級，確保產品最終有讓客戶較為滿意的質量。

服裝設計確定之后進入到生產與營銷環節，許多服裝品牌特別是小規模的服裝品牌會在此環節承受損失。如果產品無法及時銷售出去就會造成大量積壓，無法使產品變現，使上下環節都受到負面影響。針對此情況許多品牌都在宣傳、銷售的環節進行針對性地設計。比如一些知名度較高的品牌依托線下門店進行展示，積極開拓線上銷售的市場，將過去承受主要銷售壓力的線下門店轉化為進行產品形象宣傳、售后服務的場地；另有許多小品牌直接放棄線下門店轉為線上，摒棄租金等額外的成本，同時改變運營策略，將創新款、小眾款服裝通過預售、預定的模式進行銷售，使其能夠清楚地感知該品類在市場中的反響，同時能夠精準地生產，從根本上解決了產品積壓的問題[6]。

但是對于服裝企業而言，設計管理的層級多少并不與產品的好壞有直接的聯系。層級過少可能會使決策者面臨太多的干擾與壓力，極有可能做出誤判；層級過多又會使設計周期延長、流程繁瑣，同時可能會限制設計師發揮的空間。中國的一些服裝企業隨著自身的發展，摸索了一些自己獨特的方法。比如韓都衣舍，一家本土的服裝企業，隨著電商的興起的東風越做越大，它的成功也與它獨特的設計管理有一定的關系。韓都衣舍不同于傳統服裝企業的管理模式，它將服裝能否投入市場的決定權交給了設計師自己，淡化了設計總監的部分功能。它將設計師們分成不同的團隊，每個團隊都有一名資深的設計師作為組長，整個團隊共同為一個主題設計并制作成衣，由團隊自身確定最終的方案并有權利將最滿意的作品投入市場，通過市場的表現決定團隊的薪資。這樣的管理模式無疑激發來設計師們更多的動力，這值得更多服裝公司參考借鑒。

3 結論

設計管理作為服裝甚至所有創意類產業的重要一環，已經經歷了數十年的沉淀與發展。中國的服裝企業雖然在設計管理上起步較晚，但發展迅猛。企業現在大多已經重視到這一點，相信未來會有更優良的設計管理模式帶動中國服裝產業再次騰飛。