差序格局視角下新生代員工越軌創新行為路徑研究

□ 史 青 郭營營 王 慧 張紅衛

(新疆財經大學 工商管理學院, 新疆 烏魯木齊 830012)

一、引 言

中國經濟進入高質量發展階段，企業擁有新的發展機遇但也面臨著前所未有的挑戰。在此背景下,激發員工的創新活力是企業實現可持續發展的關鍵。然而企業在創新過程中卻面臨著“創新悖論”,一方面企業給予員工高度的工作自主性、適當的授權以刺激員工進行創新,另一方面企業又因資源的有限性與創新的不確定性而否決大多數創新方案與創新想法[1]。這使得創新想法被否決的員工可能會堅持自己的創新方案,進而私下偷偷地進行創新活動,直到獲得一定的創新成果后,再去獲取企業的支持與認可。因此,將這種未得到企業認可與支持的“私下”創新行為稱為越軌創新行為[2]。研究表明越軌創新行為有重要的探討意義,一方面企業為了提高資源有效利用率而設置一系列規章制度來“約束”員工的創新行為,然而員工為了謀求更多的工作自主性不斷地進行越軌創新活動。另一方面,若越軌創新行為獲得成功,將會給企業帶來革命性的技術與產品,從而為企業帶來巨大的效益[3]。學者Augsdorfer[3]研究表明80%的科技公司存在越軌創新行為,而這些公司研發部門的越軌創新行為甚至高達5%～10%。可見,員工越軌創新行為在企業中頻繁發生。尤其是在創新致勝的時代,該行為不可避免,將會愈發的涌現和突顯[1]。

雖然越軌創新行為在企業中時有發生,但目前國內外對越軌創新的研究才剛剛起步。我國學者對越軌創新的研究主要集中在對組織的影響上,缺乏對越軌創新前因的探索。尤其是在我國情境下,領導方式是影響越軌創新行為的重要前因變量。而企業中的上下級關系又建立在傳統的社會關系基礎之上,領導對待下屬并非一視同仁,而是有差別地對待,受領導者偏袒的員工會獲得更多的包容、寬恕、關懷與機會,更容易被領導擢升和嘉獎[4]。鄭伯塤[5]首次提出差序式領導并根據“親”、“忠”和“才”三個標準,將下屬分為內部員工和外部員工。其理論基礎是費孝通[6]提出的差序格局理論,該理論以自我為中心,根據他人與自己的關系距離劃分為不同的同心圓,離中心越近的人表明與自己的關系越近。這種社會關系同樣也會對企業員工的心理產生重要的影響。目前關于領導風格對越軌創新行為影響的研究成果,大多數是以西方領導行為方式為主,對體現中國傳統文化的領導風格,如差序式領導是如何影響越軌創新行為缺乏深入探討。因此,引入中國傳統文化下的差序式領導行為,來探討對員工越軌創新行為的作用機制,才能更好地解釋員工越軌創新行為的激發路徑。

因此,本文基于差序式領導,探討對新生代員工越軌創新行為的作用機制。研究表明員工的行為和態度是一個自我管理的過程,在此過程中員工會受到內部驅動力的影響,而創新自我效能感作為一種心理感知狀態,是指個體對自身創新能力的信心,堅信自己能將一系列創新想法付諸行動[7]。尤其是針對1980年至1999年出生的新一代員工,已成為企業生產與制造的主體力量,其教育水平比較高、思想開放、創新想法層出不窮且討厭復雜繁瑣的流程約束。與其他員工相比,他們能夠充分利用組織資源進行創新活動,在創新過程中又因自身追求創新自主性而與組織規范產生沖突,容易產生越軌創新行為[8]。因此,新生代員工更容易在沒有得到組織認可或支持的情況下,私自踐行創新想法,堅信自己的創新會給組織帶來績效[3]。同時又因新生代員工是企業的新鮮血液和主體,是所有員工中最具創新力的群體,因此,很有必要從新生代員工個人感知的角度探討差序式領導與越軌創新行為間的關系。

目前,國內外學者主要從個體和組織兩個層面對差序式領導進行了研究。其中差序式領導對個體層面的影響分為職場非倫理行為[9]、員工利社會行為[10]、親組織非倫理行為[11]、個體創新行為[4]等四個方面;而差序式領導對組織層面的研究又可分為心理授權[12]、團隊沖突[13]、團隊創造力[14]等三個方面。以上可看出大部分學者以企業相關技術研發人員為研究對象,卻忽略了新一代技術研發人員這一群體。因此,本文著重研究差序式領導如何影響新生代員工越軌創新行為,在一定程度上拓展了差序式領導的研究范圍。同時,基于社會認知理論,引入創新自我效能感為中介變量,深入探討差序式領導對新生代員工越軌創新行為的影響，從而為企業提高新生代員工創新能力提供建議。此外,本文嘗試從社會認知理論的視角引入雇傭關系氛圍與組織結構有機性為調節變量,來探討其對差序式領導、創新自我效能感與新生代員工越軌創新行為之間關系的影響,并明確其中的邊界條件。雖然越軌創新與常規性的創新都是員工產生創新想法,并通過實踐將創意變成產品的過程,但越軌創新不是“越軌”與“創新”的簡單相加,而是以“越軌”的方式進行創新,具有行為的非法性與目的的合法性[1]。而深入探討差序式領導對新生代員工越軌創新行為的作用機制,可以為企業領導者如何靈活地把握組織規范的松緊度,尊重與包容員工不同的創新方式,支持員工的利組織行為,緩解新生代員工越軌創新行為與組織規范間的沖突提供理論拓展和實踐參考。

二、理論與假設

(一)差序式領導與新生代員工越軌創新行為

差序式領導將下屬分為內部人和外部人,并對內部人非常偏愛[5]。研究表明,雖然領導差別地對待員工,但其目的都是為了更好地完成組織目標,實現“組織大同”[15],而不是將內外部員工割裂開。內部與外部人并不是一成不變的,會在一定條件下相互轉化[10]。當內部人在工作中出現不符合領導要求時,領導會將內部人逐漸轉為外部人;當外部人想融入內部時,會通過自己的努力,向上司表達自己的“忠”,進而慢慢地融入圈。因此,內部人會因害怕被踢出圈而更加努力工作,對領導更加忠誠;外部人會因想成為內部人而加倍努力工作,不斷提升自己的技能。鑒于此,本研究基于內部與外部兩個視角探討差序式領導對新生代員工越軌創新行為的作用機制。

越軌創新行為是指員工個體自愿進行的且未得到組織支持與認可而私下偷偷開展的,預期能給組織帶來績效的角色外行為[2,16]。研究表明領導方式是影響員工越軌創新行為的重要情景因素[17]。首先,差序式領導對內部新生代員工所表現出來的包容、關照、支持與溝通等人本主義傾向,體現了領導對內部新生代員工的信任,可以為新生代員工越軌創新行為提供強有力的支持。其次,差序式領導注重與內部新生代員工間的關系,不會因上下級關系的不平等迫使員工服從組織規范,而是通過溝通,挖掘員工的創新想法,來維持高質量的領導成員交換關系。高質量的領導成員交換關系有助于加強領導與員工的溝通,挖掘新生代員工的創新潛力,使新生代員工更富有主動性與責任感,愿意為組織進行更多的角色外行為[18],進而產生更多的親社會行為[19]。再次,差序式領導對內部新生代員工的支持性表明管理者鼓勵員工在遇到困難時,向自己尋求幫助。當領導包容內部新生代員工的錯誤與失敗，給予他們精神鼓勵與資源支持,并表示也愿意為此承擔一定的風險時，基于“報恩”的心理,新生代員工相信他們可以回報領導,因此他們敢于承擔有挑戰性的工作。最后,根據資源保存理論,內部新生代員工相比于外部員工更容易獲得組織資源,當初始工作資源較多時,員工更傾向于采取風險資源投資策略和更積極的行為。他們不太容易受到資源損失的影響,并且有能力獲得更多的資源[20]。一方面當新生代員工為組織帶來高績效時,領導會給予內部新生代員工更多的資源支持,新生代員工感覺到資源增加,從而敢于進行越軌創新行為;當越軌創新未達到組織目標時,領導對內部員工也不會過分的責備,員工感知自身資源損失威脅性減少。另一方面當員工的創新方案與領導的發展戰略相沖突,有可能會得不到支持時,由于內部新生代員工受到領導更多的包容與較小的犯錯成本,使內部新生代員工敢于嘗試、勇于承擔越軌創新行為的后果,從而敢于在未經領導同意的情況下私自進行創新活動。

相反,外部新生代員工可能會因領導對內部員工的偏私而產生疏離感,從而造成一定的心理和工作壓力。內部與外部界限越清晰,外部新生代員工的壓力就越大,就越會激起外部人的不滿。根據社會認知理論,個體行為受環境影響,領導的差別對待會使外部新生代員工希望通過自己的努力獲得領導的賞識,進而成為內部人。這種信念越強越愿意進行角色外的創新行為。同時,因外部的新生代員工與上級領導之間缺乏信任與溝通,他們往往認為領導不會支持他們的創新想法。但因外部新生代員工對成為內部人的愿望非常強烈,會促使新生代員工愿意承擔風險而采用越軌的方式進行創新。

綜上所述,領導對內部新生代員工的支持、包容、鼓勵以及較低的犯錯成本,有助于新生代員工突破組織剛性約束,誘發更多的越軌創新行為;外部新生代員工因想獲得“內部”身份而選擇“鋌而走險”的方式進行創新活動。雖然內外部新生代員工有不同的動機,但差序式領導都會促進新生代員工進行越軌創新行為。基于此,本文提出假設:

H1:差序式領導正向影響新生代員工越軌創新行為。

(二)創新自我效能感的中介作用

創新自我效能感是基于自我效能理論與創造理論相結合的基礎上提出的,是指個體對自身創新能力的信心和信念,堅信自己能將一系列創新想法付諸行動。創新自我效能感是動態的,在不同情境下是可以變化的,其變化取決于所處環境對個體的影響[7]。根據社會認知理論,領導風格對個體自我認知和自我信念的形成起著非常重要的作用,它可以促進創新想法的產生及創新自我效能感的提升[21]。擁有內部身份的新生代員工會受到領導者較多的關心、交流、授權、培訓機會、工作資源與較少的控制,這將使新生代員工產生更多積極情緒,使創新自我效能感處于較高水平。同時,領導者的寬容和偏袒會提高內部人員的自我價值感,使他們對自身的創新能力更有信心,從而提高員工的創新自我效能感[22]。而在創新的過程中,內部新生代員工又會受到領導更多的信任與支持,為其提供了必要的資源,增強了內部新生代員工對創新的信心,隨之新生代員工創新自我效能感也將會升高。領導者的偏袒作風會對外部新生代員工產生激勵作用,當他們想成為內部人時,就會通過自己的努力來獲得領導賞識,這將使外部新生代員工不斷努力工作以提升自己,在工作時也會更加順暢,對自己的創新能力也更加有自信心,進而增強創新自我效能感。

雖然有研究從不同的視角探索了差序式領導對員工創新行為的影響機理,但針對新生代員工而言,差序式領導是如何影響新生代員工越軌創新行為有待進一步探討。差序式領導給予內部人員更多的信任、寬容、關愛和支持,從而提高新生代員工的創新自我效能感,進而使他們在創新活動中更加積極。基于社會認知理論,個體認知、環境和行為是相互影響的,自我效能感的調節和控制功能是行為的決定因素。而創新自我效能感對于新生代員工開展創新活動非常重要,容易激發新生代員工主動進行創新活動。由于新生代員工思維活躍,漠視權威,不墨守成規,希望接受挑戰,具有很強的創新意識[23]。一方面，當創新想法得不到組織的認可與支持時,具有高創新自我效能感的員工對自身的創新能力有信心,堅信自己能夠戰勝困難,為組織帶來績效,堅持實施創新活動,但也容易產生憤怒與悲傷的負面情緒,進而可能產生越軌創新行為[2];另一方面,高創新自我效能感的新生代員工在工作過程中更愿意接受挑戰,在領導未知創新想法的情況下,通常會把失敗歸因于自身的努力不夠,會更加努力工作、追加投入來證明自己的創新想法,即進行越軌創新行為[1]。Parker[24]在研究中也認為當員工感知到自己是被信任和尊重的,他們就會有信心去做一些角色外行為。綜上所述,擁有較高創新自我效能感的新生代員工,越敢于打破常規進行越軌創新活動。基于此,本文提出假設:

H2: 創新自我效能感在差序式領導與新生代員工越軌創新行為關系間起著中介效應。

(三)雇傭關系氛圍的調節效應

雇傭關系氛圍作為組織氛圍的重要組成部分,在一定程度上反映了企業管理的意識形態,也反映了領導與成員之間的交換關系,這將會影響員工的認知和行為。而新生代員工渴望跨越組織范圍的創新工作和深造機會,注重以和諧的雇傭關系滿足自己的心理需求,從而提高自我價值[25]。在這種氛圍下,當新生代員工感知到企業領導以一種特定的方式對待他們時,就會被激發出相應的認知、做出相應的行為。因此,員工的認知、態度和行為與雇傭關系氛圍有很大的關聯。在相互尊重、信任與公正的和諧雇傭關系氛圍下,會使內部與外部人對領導的心理感知差距縮小,并會在一定程度上提高員工的心理安全感,從而使領導與內外部人處在一種輕松愉快的工作環境中。在這樣的環境中,員工與領導的溝通會更加順暢,會使員工感受到來自組織的重視,從而對組織產生依賴和歸屬感,進而提高員工的創新自我效能感。相反,雇傭關系氛圍不和諧時,員工和領導之間所包含的信任、關心與共享的氛圍質量比較差,身處這種氛圍的內外部人可能會感受不到被領導重視,使其心理安全感知程度降低,進而可能會用消極怠工的態度對待工作,而這種消極怠工的工作態度很難提高員工的創新自我效能感。

綜上所述,當雇傭關系氛圍和諧時,內部新生代員工會因領導的偏袒,得到更多的資源與較小的犯錯成本,會在做完自己分內工作的情況下,更加努力工作而進行角色外行為;外部新生代員工會因為想進“圈”,除了本職工作以外,會做一些親社會行為,以討好領導者,即創新自我效能感得到提升。反之,當雇傭關系氛圍差時,新生代員工只想完成分內工作,不會做角色外的努力。基于此,本文提出假設:

H3:雇傭關系氛圍正向調節了差序式領導對新生代員工創新自我效能感的影響,隨著雇傭關系氛圍越和諧,這一關系就越強;

(四)組織結構有機性的調節效應

根據企業組織結構柔性程度,可以將組織結構分為有機性與機械性兩類[26]。在機械式組織結構中,權力高度集中、組織層級嚴密、標準化規則比較多、結構相對穩定但靈活性低、傾向于垂直化管理、職能分工明確、控制幅度較小。而組織結構有機性往往是扁平的、分權化、部門之間的界限不是絕對的清晰、層級數量比較少、控制幅度較大、強調縱向溝通。這種組織結構更加靈活,有利于溝通[27]。由此在有機式組織結構中內部新生代員工有更多的機會與領導者接觸,領導者的偏私風格也會更容易被外部人感受到。因此,組織結構有機性是組織內部權力分配、溝通和靈活性的良好反映。

組織結構與組織中其他因素的交互效應可以解釋組織內部的一些現象[28]。組織結構是影響企業員工心理、態度和行為的重要因素。組織結構有機性越高,組織的文化和氛圍越好,企業員工的整體素質就越高,越有利于進行創新活動。若企業組織結構趨于有機性,差序式領導會給予內部新生代員工更多的支持,會使他們縮小與領導的心理差距,增強其心理安全感,能夠形成自主探索的氛圍,以更加積極主動的態度面對各種事物。而新生代員工具有風險偏好、勇于接受挑戰的特點,在有機性組織結構中他們不擔心失敗的后果、敢于承擔責任、大膽探索新事物。因此,更容易誘發其創新的主動性和積極性,從而提高其創新自我效能感。組織結構有機性的特點是協調能力順暢,創新能力較高,注重縱向溝通。對于外部新生代員工來說,組織結構有機性強調垂直溝通,從而領導者的風格也容易被外部人感受到,進而有更多的機會與領導接觸與溝通,同時也利于員工之間的溝通與交流,會加強新生代員工對領導的信賴,提高工作熱情,減緩焦慮,進而增強新生代員工的創新自我效能感,激勵他們進行創新行為,使外部新生代員工更容易加入“圈”。而機械式的組織結構由于其權力集中化、組織層級嚴密、標準化規則比較多、職能分工明確的特點,會影響員工與領導的溝通與交流,限制員工行為,從而降低員工創新自我效能感。基于此,本文提出假設:

H4:組織結構有機性正向調節了差序式領導對新生代員工創新自我效能感的影響,隨著組織結構有機性越明顯,這一關系就越強;

綜上分析,創新自我效能感在差序式領導與新生代員工越軌創新之間起中介作用;雇傭關系氛圍、組織結構有機性正向增強了差序式領導對創新自我效能感的影響。因此,創新自我效能感的中介作用受到雇傭關系氛圍與組織結構有機性的調節。

H5:雇傭關系氛圍正向調節了創新自我效能感在差序式領導與越軌創新行為間的中介作用,即隨著雇傭關系氛圍越和諧,創新自我效能感在差序式領導與越軌創新行為間的中介作用越強;

H6:組織結構有機性正向調節了創新自我效能感在差序式領導與越軌創新行為間的中介作用,即隨著組織結構有機性越明顯,創新自我效能感在差序式領導與越軌創新行為間的中介作用越強;

綜上所述,構建理論模型如圖1所示。

圖1 差序式領導對新生代員工越軌創新行為的影響路徑理論模型

三、研究設計

(一)樣本收集

本研究的研究對象是新生代員工(1980—1999年出生)。樣本數據來源于北京市、河北省和云南省等地區的3家企業,其業務涉及軟件開發、生產制造等方面。本研究采用紙質問卷、網絡問卷兩種方式進行發放,調研時間為2021年3月到6月,此次共發放436份問卷,收回335份,回收率為76.83%,刪除重復填寫與答題時間較短(不足100秒)的無效問卷后,獲得有效問卷280份,有效率為83.58%。在員工樣本數據中,57.9%為男性,42.1%為女性;年齡以20—25歲和26—30歲為主,分別占40%和33.2%,31—35歲占17.2%,35—40歲占9.6%;本科和研究生學歷分別占62.9%和26.4%,大專學歷占9.6%,高中及以下學歷占1.1%;工作年限以1～3年和4～6年為主,分別占41.4%、28.9%,未滿1年的占22.5%,7～10年占7.2%。

(二)變量測量

為了保證問卷的信度和效度,本研究主要采用國內外成熟量表作為測量工具,運用李克特5分量表進行問卷設計(“1～5”分別代表“完全不符合—完全符合”)。具體測量工具如下:

1. 差序式領導量表采用姜定宇(2010)等[29]結合我國國情和文化編制的量表,量表有3個維度,共14個問題,具有較高的信度。本研究量表的α值為0.856,總的來說信度比較好(≥0.7表示良好);該量表的KMO值為0.887(>0.7表示良好)。

2. 創新自我效能感量表采用的是Tierney和Farmer[7](2002)編制的量表,為單維度,共有8個問題。該量表在本研究中的的α值為0.868,總的來說信度比較好(≥0.7表示良好);該量表的KMO值為0.906(>0.7表示良好)。

3. 越軌創新行為量表采用Lin(2016)等[3]編制的量表,此量表以我國員工為樣本,更適合做我國的本土研究,該量表為單維度,包括9個題項。本研究量表的α值為0.868,總的來說信度比較好(≥0.7表示良好);該量表的KMO值為0.887(>0.7表示良好)。

4. 雇傭關系氛圍量表采用Ngo(2010)等[31]編制的量表,該量表為單維量表,包含6個問題。本研究量表的α值為0.801,總的來說信度比較好(≥0.7表示良好);該量表的KMO值為0.842(>0.7表示良好)。

5. 組織結構有機性采納Khandwalla[27](1977)開發的量表,單維度4個題項。本研究量表的α值為0.700,總的來說信度比較好(≥0.7表示良好);該量表的KMO值為0.734(>0.7表示良好)。

6. 控制變量。根據以往的研究,本文選擇性別、年齡、學歷和工作年限作為控制變量,考察自變量對因變量的凈影響。

四、研究結果

(一)效度與共同方法偏差檢驗

避免共同方法偏差。首先,本研究采取匿名填寫及隨機發放的方法進行控制。其次運用SPSS26.0,采納 Harman單因子檢驗法進行主成分分析后發現,按特征值大于1的方法得到的第一個未旋轉因子僅解釋總變異量的30.091%(<40%),在可接受范圍內,說明同源偏差不嚴重。同時為了保證量表的有效性,采用AMOS24.0對差序式領導、創新自我效能、雇傭關系氛圍、組織結構有機性、越軌創新行為等5個變量進行驗證性因素分析,即檢驗原始數據,檢驗5個變量間的判別效度。具體結果如表1所示。從表中結果可以看出,五因素模型的擬合指標優于其他模型,說明五個變量具有較好的判別效度。

表1 變量構念驗證性因子分析結果

(二)描述性統計與相關性分析

根據表2中的描述性統計和相關分析,得到各變量的均值、標準差和Pearson相關系數如下表所示。

表2 描述統計與相關分析(N=280)

差序式領導與越軌創新(r=0.528,P<0.01)、創新自我效能感(r=0.560,P<0.01)、雇傭關系氛圍(r=0.502,p<0.01)、組織結構有機性(r=0.596,p<0.01)呈顯著正相關;創新自我效能感與雇傭關系氛圍(r=0.593,P<0.01)、越軌創新行為(r=0.589,P<0.01)、組織結構有機性(r=0.566,P<0.01)之間顯著正相關。以上統計結果初步驗證了本研究的研究假設,為進一步分析提供了支持。

(三)假設檢驗

1、回歸分析結果

(1)直接效應檢驗。如表3所示,模型M1和模型M3是控制變量(性別、年齡、學歷、工作年限)回歸的模型。在模型M3的基礎上,引入了自變量差序式領導形成模型M4可知,差序式領導對新生代員工越軌創新行為具有顯著影響 (β=0.499,P<0.001),即假設H1得到證實。

(2)中介效應的檢驗。基于溫忠麟等[32]的中介檢驗步驟,對員工創新自我效能感的中介效應進行了檢驗。由表3可以看出,首先,將性別、年齡、學歷以及工作年限等變量進行控制后,差序式領導與新生代員工的越軌創新行為的回歸系數為0.499 (P<0.001),具有顯著正向影響。其次,差序式領導對創新自我效能感有顯著正向影響(M2:β=0.524,P<0.001)。最后,把自變量(差序式領導)與中介變量(創新自我效能感)帶入到回歸方程中,中介變量創新自我效能感正向影響因變量越軌創新行為(由M5:β=0.583下降到M6:β=0.422,但仍顯著),而自變量差序式領導對因變量越軌創新行為的影響減弱(M6:β=0.267,P<0.001),因此,表明中介變量創新自我效能感在自變量差序式領導與因變量越軌創新行為間發揮著部分中介效應。因此,假設H2得到初步證實。

表3 回歸分析結果

(3)為了進一步證實創新自我效能感的中介效應,使用SPSS26.0軟件中的插件process3.3程序中的Bootstrap法進行驗證,結果如表4所示。從表中可以看出差序式領導對新生代員工越軌創新行為的直接效應值為0.267,95%置信區間為[0.155,0.379],不含0,說明直接效應顯著,H1進一步得到驗證。同時差序式領導對新生代員工越軌創新行為的間接效應值為0.232，95%置信區間為[0.154,0.325],置信區間不包含0,說明間接影響是顯著的。故假設H2進一步得到驗證。

表4 差序式領導、創新自我效能感與員工越軌創新行為間的Bootstrap分析結果

2. 調節效應檢驗

為了減少多重共線性的影響,本研究在多元回歸分析前對差序式領導、組織結構有機性和雇傭關系氛圍進行了標準化處理后計算其交互項。調節效應的回歸分析結果見表5。

表5 調節效應檢驗結果

由模型M9和模型M7可知,創新自我效能感與組織結構有機性(β=0.357,P<0.001)和雇傭關系氛圍(β=0.406,P<0.001)呈顯著正相關。在模型M9和模型M7的基礎上,添加相應的交互項,形成模型M10和模型M8。結果表明,差序式領導與組織結構有機性(β=0.111,P<0.05)、雇傭關系氛圍(β=0.182,P<0.001)的交互項分別呈顯著正相關。因此,假設H3和H4得到證實。

為了更好地反映組織結構有機性和雇傭關系氛圍對差序式領導與創新自我效能感間的調節作用,本研究按照Aiken和West[33]的方法繪制了圖2和圖3所示的調節效應圖,并結合調節效應的穩健性檢驗可知,當組織結構有機性低于均值一個標準差時,差序式領導對創新自我效能感的影響系數為 0.228,95% 的置信區間為[0.092,0.365]; 組織結構有機性高于均值一個標準差時,差序式領導對創新自我效能感的影響系數為0.463,95% 的 置 信 區 間 為[0.298,0.628]; 當雇傭關系氛圍低于均值一個標準差時,差序式領導對創新自我效能感的影響系數為 0.140,95% 的置信區間為[0.073,0.273]; 雇傭關系氛圍高于均值一個標準差時,差序式領導對創新自我效能感的影響系數為0.517,95% 的 置 信 區 間 為[0.380,0.653];并結合調節效應圖2和圖3分別顯示出了低組織結構有機性的斜率小于高組織結構有機性的斜率,高雇傭關系氛圍的斜率大于低雇傭關系氛圍的斜率。因此,假設H3和假設H4得到進一步證實。

圖2 組織結構有機性的調節效應圖

圖3 雇傭關系氛圍的調節效應圖

表6 調節效應的穩健性檢驗結果

為了驗證H5和H6的被調節的中介效應，使用SPSS26.0軟件中的插件process3.3程序中的Bootstrap法進行驗證，結果如表7所示。

表7 被調節的中介檢驗結果

(1)隨著雇傭關系氛圍取值逐漸增大，差序式領導通過創新自我效能感作用于新生代員工越軌創新行為的影響也存在差異。當調節變量雇傭關系氛圍取低于均值一個標準差時，員工創新自我效能感的間接效應系數為0.062，95% 的置信區間為[-0.006,0.151]，包含“0”，表明此時的中介效應不顯著。當調節變量雇傭關系氛圍取高于均值一個標準差時，員工創新自我效能感產生的間接效應系數為0.228，95% 的置信區間為[0.144,0.324]，不包括“0”。上述結果說明雇傭關系氛圍水平越高,創新自我效能感的中介作用就越強,即存在被調節的中介效應。此外,在高、低雇傭關系氛圍水平下,創新自我效能感間接效應的差異值為0.166,95% 的置信區間為[0.058,0.275],不包含0,進一步表明了被調節的中介效應H5成立。

(2)隨著組織結構有機性取值逐漸增大，差序式領導通過創新自我效能感作用于新生代員工越軌創新行為的影響也存在差異。當調節變量組織結構有機性取低于均值一個標準差時，員工創新自我效能感的間接效應系數為0.101，95%的置信區間為[0.031,0.186]，不包含“0”，說明此時的中介效應顯著。當調節變量組織結構有機性取高于均值一個標準差時，員工創新自我效能感產生的間接效應系數為0.205，置信區間為[0.114,0.308]，不含“0”。上述結果說明組織結構有機性水平越高,創新自我效能感的中介作用就越強,即存在被調節的中介效應。此外,在高、低組織結構有機性水平下,創新自我效能感間接效應的差異值為0.104,95% 的置信區間為[0.011,0.224],不包含0, 進一步表明了被調節的中介效應H6成立。

五、結論與討論

(一)研究結論

本研究基于我國傳統文化情景下,構建了差序式領導、創新自我效能感、新生代員工越軌創新行為間的理論模型,同時檢驗了雇傭關系氛圍與組織結構有機性對上述關系間的調節效應。結果顯示:第一,差序式領導對新生代員工越軌創新具有顯著正向影響,創新自我效能感在這一過程中發揮著顯著的中介作用。第二,組織結構有機性與雇傭關系氛圍調節差序式領導和創新自我效能感的關系。具體而言,當組織具有高雇傭關系氛圍或處于高組織結構有機性時,有利于提高員工創新自我效能感,進而誘發更多的越軌創新;反之,當組織雇傭關系氛圍水平較低或處于較低的組織結構有機性時,便會降低員工創新自我效能感,進而抑制越軌創新的發生。因此,研究所構建的模型得以驗證。

(二)理論貢獻

本文的理論貢獻主要有:1、本研究以新生代員工為研究對象,基于差序格局,揭示了中國傳統文化色彩背景下差序式領導對新生代員工越軌創新行為的作用機制,驗證了創新自我效能感的中介作用,豐富了越軌創新行為前因變量研究;2、明確了雇傭關系氛圍和組織結構有機性的調節作用,揭示了差序式領導對新生代員工越軌創新行為影響的邊界條件,填補了情境因素對整個作用機制產生的重要作用。

(三)管理建議

本文對我國傳統文化色彩背景下企業正確引導員工越軌創新行為提出如下建議:

1、越軌創新是新生代員工在處理創新悖論時自發選擇產生的行為。而差序式領導的寬容與偏袒是影響越軌創新行為的重要因素。新生代員工在進行越軌創新行為時,會受到組織規范和領導風格的約束,相比于其它領導風格,差序式領導注重與內部新生代員工構建良好的互動關系,能夠寬容員工失誤,愿意為員工提供試錯機會,有助于誘發更多的越軌創新。同時領導應該靈活地把握組織規范的松緊程度,寬容員工對創新行為的不同選擇,防止“圈子”固定化,促進“圈子”內外員工流動。及時肯定內部新生代員工對組織的付出,加強對新生代員工行為的引導,使其采用符合組織規范進行創新行為,推動組織向前發展。對待外部新生代員工,要及時溝通、包容與理解,積極營造良好的工作氛圍,提高外部新生代員工的忠誠度,鼓勵他們按照組織規范開展創新活動。當領導者發現員工有偏離的傾向時,不應該直接否認或支持員工,而應該綜合評估該行為能否為組織帶來績效。

2、創新自我效能感是新生代員工創意萌發的重要條件之一。擁有高創新自我效能感的員工會為自己制定比較多的工作任務和較高的工作目標,且富有風險性、挑戰性與創新性。而本文進一步揭示出新生代員工為了充分利用資源,堅定有能力開展創新活動的信心,更容易做出與社會規范沖突的越軌創新行為。這不僅延伸了社會認知理論基于自我調節視角的推斷,更是打開了差序式領導對新生代員工越軌創新行為的影響路徑“黑箱”,為后續研究奠定了堅實的基礎。因此,管理者可以通過判斷新生代員工對其創新能力的心理評估,有效地推測其行為趨勢。而管理者在面對發生越軌創新行為時,需要評估此行為能否對組織產生績效,從而制定合理的應對策略。

3、組織應營造和諧的雇傭關系氛圍,激發新生代員工的主動性與積極性,尊重員工、關心員工、信守對員工做出的承諾,使新生代員工能夠感受到組織和諧的雇傭關系氛圍。其次,組織應改變原有模式,建立合理的組織結構,使整體組織結構呈現扁平化趨勢,從而使員工都處于相對平等的地位。

(四)不足與未來研究方向

本文仍存在以下不足:1、考慮到樣本的可獲得性,本文調查對象主要選取的是北京、河北和云南的科技與生產制造企業的新生代員工,在行業選擇方面不具有普適性。未來可以擴大樣本收集范圍,提高研究結論的可靠性。2、本研究結果證實了創新自我效能感的中介效應,但可能會存在其他中介變量在其發揮中介效應,如心理所有權,因此在后續研究中可以考慮心理所有權作為中介變量來探討它們的作用機制。3、本文采取橫截面數據,這可能導致差序式領導對新生代員工越軌創新行為的影響不夠令人信服,后續可以考慮縱向研究的方法。4、本研究選用的量表大部分源于西方成熟的量表,可能有的題項并不能完全適應我國情境,也可能會影響研究結論的普適性,未來可以基于我國文化背景開發適應我國國情的新量表。□