高校管理人員組織公平感、敬業度與工作績效的關系研究

郭廣生 劉 佳

（北京工業大學，北京 100124）

《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標的建議》 提出要建設高質量教育體系，教育部對提升教育領域治理效能作出明確部署，以治理體系現代化推動高質量發展已經成為教育質量提升的必由之路。高校是體現教育治理體系和治理能力現代化的前沿，全面提升辦學水平和辦學質量離不開行政管理的引領、支撐和保障作用。[1]與世界一流大學對比，我國迫切需要通過治理能力的改進提升治理效能。[2]大學治理可以概括為大學的組織、經營和管理模式。[3]

高校管理人員是指為學校正常運轉提供服務及為教學、科研、人才培養提供規劃、保障、支撐的各職能部門的員工。他們通常具備較高的學歷、較高的素質，肩負著大部分規劃、組織、協調、落實等重要職能，其工作直接反映高校運轉效能的高低和治理水平的優劣，因此塑造一支高質量的管理人員隊伍至關重要。但是他們的工作性質復雜，工作過程很難監控，工作績效難以衡量。[4]所以有必要分析其工作績效的影響因素，促進他們最大限度地發揮能量和積極性。

一、概念界定

組織公平感是指組織成員對與個人利益相關的各項組織制度、政策和措施等的公平感受。對組織公平感結構維度的研究呈現出四種觀點：一是單維度；二是分配公平和程序公平兩維度；三是分配公平、程序公平和互動公平三維度；四是分配公平、程序公平、人際公平和信息公平四維度。[5]劉亞等人根據中國的文化背景，用“領導公平”代替“人際公平”，更符合中國員工人文環境，強調該維度與西方研究中人際公平的差別。[6]本研究采用劉亞等人的觀點將組織公平劃分為分配公平、程序公平、領導公平和信息公平。其中，分配公平是指員工對所獲報酬公正與否的知覺；程序公平是指個體所屬的組織在決策時所利用的方法和過程的公平性，即達到分配結果的程序是否公平；領導公平是指在操作過程中或做決策時，領導對待下屬的方式是否體現公平；信息公平是指組織或者上級是否給每個員工傳達了同樣的有效信息。

敬業度（work engagement）雖已成為廣泛使用的術語，但尚無統一明確的概念。胡少楠和王詠進行對比整合后，將敬業度定義為“個體面對工作時產生的一種同時包含積極的情緒體驗、謹敏的認知和高度激發的體能狀態在內的、持久的心理行為狀態”[7]。最近有研究又提出敬業度是隨時間、情境變化的動態概念。[8]對其維度的理解，國外的Kahn 提出情感、認知、行為三維模型；[9]Bakker 等人提出活力、奉獻、專注、效能四維模型。[10]在國內，周文斌等人則把員工敬業度分為活力、奉獻、專注三維度；[11]程雪對國有企業進行研究后建立了人際友好、角色拓展、奉獻犧牲、情感認同、工作活力五維度敬業度模型；[12]曾輝和趙黎明建立了效能感、任務聚焦、積極堅持、主動參與、價值內化、活力六維敬業度模型。[13]目前，大部分研究成果及相應的測量量表主要針對企業，對于高校這種事業單位需要根據其工作產出無形、難以量化、工作效果具有一定滯后性等特點作出調整。本研究以查淞城的“組織認同”“工作投入”“工作價值感”三維度量表為研究基礎。[14]

工作績效的含義也非常廣泛，總體來說可分為結果觀、行為觀以及綜合觀三類學說。持結果觀的學者認為工作績效是員工個體的最終生產水平；[15]持行為觀的學者認為績效是與組織發展相關的行為；[16]持綜合觀的學者拓展了績效的內涵與外延，融入了能力、態度等多方面要素。[17]對于工作績效的維度也有不同觀點，Borman 等人提出任務績效和關系績效兩維度；[18]王廣新提出戰略績效、任務績效、關系績效三維度；[19]韓翼提出任務績效、關系績效、學習績效、創新績效四維度。[20]本研究以汪新艷等人的任務績效、人際促進、工作奉獻三維度量表為基礎進行修改。[21]

二、研究假設

（一）高校管理人員組織公平感與其敬業度關系假設

公平理論指出員工會將自己所獲得的回報與參照對象所獲得的回報進行比較，一旦認為自己在組織中獲得回報與作出的貢獻不對稱，就會通過減少努力等方式來降低積極性和效率，該理論為分配公平影響敬業度的觀點提供了依據。關鍵心理狀態模型指出員工對工作環境的感知會影響其心理意義感和安全感，繼而左右其敬業水平。程序公平所針對的制度情境也是工作環境的一種特征要素，會影響工作積極性。領導公平反映了員工對其與管理者互動行為公平程度的評價，根據社會交換理論，當上級與下級以平等尊敬的態度友好相處，員工會認為組織是公平的，進而更加努力工作來回報組織，互動過程中積極的領導-成員交換關系會促進員工情感敬業。信息公平主要是指管理者是否給員工傳遞了應有的信息并能夠幫助員工分析解決問題。當員工感受到信息公平時，他們會認為有義務好好工作來交換和回報，這種回報通過增加工作投入來實現。[22]基于以上分析，提出假設H1：高校管理人員組織公平感對其敬業度產生顯著正向影響。

為了精準分析組織公平感四維度對敬業度三維度產生的影響，分別假設組織公平感中的程序公平感對敬業度中的組織認同、工作價值感、工作投入三維度產生顯著正向影響，對應H1a1、H1a2、H1a3；分配公平感對敬業度三維度產生顯著正向影響，對應H1b1、H1b2、H1b3；領導公平感對敬業度三維度產生顯著正向影響，對應H1c1、H1c2、H1c3；信息公平對敬業度三維度產生顯著正向影響，對應H1d1、H1d2、H1d3。

（二）高校管理人員組織公平感與其工作績效的關系假設

公平理論告訴我們，員工會通過改變工作的質量和數量來維持公平感知。程序公平會強化員工對未來工作回報的信心，使其做好工作的意愿更強烈，從而提升工作績效。劉亞等人的研究表明領導公平對除薪酬滿意度以外的所有組織效果變量均有預測作用。[23]汪新艷等人的研究表明領導公平和信息公平對員工的任務績效和關系績效都有直接的預測。[24]信息公平會提升內部溝通的有效性，通過信息傳遞和態度傳遞影響個人和組織效率，從而影響工作績效。綜上，提出假設H2：高校管理人員組織公平感對其工作績效產生顯著正向影響。分別假設組織公平感中的程序公平感、分配公平感、領導公平感、信息公平感對工作績效產生顯著正向影響，對應H2a、H2b、H2c、H2d。

（三）敬業度與工作績效的關系假設

員工敬業度是正向影響工作績效最重要的因素之一，并與工作績效成正相關。[25]王默凡通過對知識型員工的研究得出敬業度與工作績效成正相關的結論。[26]周小曼的研究指出敬業度作為員工在工作中的一種正面體驗會驅動其提升績效。[27]仲理峰將敬業度作為內在動機證明了對工作績效的影響。[28]基于此，提出假設H3：高校管理人員敬業度對其工作績效產生顯著正向影響。分別假設敬業度中的組織認同、工作投入、工作價值感對工作績效產生顯著正向影響，對應H3a、H3b、H3c。

（四）敬業度的中介作用假設

敬業度作為員工的一種內在工作狀態會受到外界因素的影響，而這些外界因素會通過敬業度的中介作用對工作績效產生直接或間接的影響。馬述杰的研究表明情感敬業在薪酬公平與工作績效的關系中具有部分中介作用。[29]黃志堅驗證了敬業度為中介變量在全面報酬的整體框架下對動漫人才績效的正向影響。[30]基于此，提出假設H4：高校管理人員敬業度在其組織公平感與工作績效間起中介作用。

高校管理人員組織公平感、敬業度、工作績效的初始假設模型見圖1。

圖1 初始假設模型

三、研究設計

（一）樣本與程序

采用問卷調查法收集數據，以全國50 余所高校管理人員為樣本，采用李克特5 點量表對題項進行測度，按照“非常不符合”“較不符合”“不能確定”“比較符合”“非常符合”，分別給予1 到5 的評分。研究以不記名方式進行了兩次預調查。第一次預調查采用網絡方式，發放149份問卷，回收有效問卷145 份；刪除了部分跨因子項補充了部分題目后，進行了第二次預調查，共發放問卷310 份，收回307 份。正式調查過程為了同時滿足數量和質量的需求，采用紙質與網絡問卷相結合的方式，共收回有效問卷1173份。從性別來看，女性略多于男性；從年齡來看，調查對象主要集中在31—50 歲之間；半數對象擁有碩士以上學歷；普通職員和科級干部分別占總人數的59.1%和19.3%，總占比近80%。綜上，正式調查統計情況基本與現實情況一致。

（二）變量測量

組織公平感測量。為滿足題項對高校管理人員的適用性，比較了相關量表并進行專家訪談，以劉亞等人在對政府機關和國有企業實證研究中編制的量表為基礎進行了補充修訂，經預測試調整，刪除部分內容表述相近及預測試中跨因子題項后，正式量表為四維度13 題項。

敬業度測量。以查淞城敬業度量表為基礎，運用專家訪談法收集教育管理方面專業人員及高校管理從業人員的意見，對題項的描述進行了調整并增加部分題項，預測試調整后，正式量表為三維度14 題項。

工作績效測量。以汪新艷的量表為基礎綜合王輝工作績效量表的部分題項，探索性因子分析顯示不適合初始多維度設計，考慮高校管理人員工作績效難以數量化，關注的是最終帶給服務對象的感受以及為準時、高質量完成任務所付出的努力，包括為完成任務表現出的積極態度、熱情程度、解決困難的主動性、為準時完成任務加班加點等，任務績效和關系績效界限并不明晰，可以合并為一個維度，預測試調整后，確定為單維度5 題項量表。

四、數據分析

（一）量表的信度分析

采用SPSS 24.0 進行數據處理，組織公平感、敬業度、工作績效量表整體Cronbach’s α值分別是0.966、0.936、0.928，均超過0.9，表明信度良好。

（二）量表的效度分析

1.內容效度檢驗

借鑒成熟量表，針對特定研究對象進行部分調整，與相關專家探討并經測試得到最終問卷，保證了內容效度。

2.架構效度檢驗

采用探索性因子分析進行評價，結果如下。

（1）組織公平感量表的效度檢驗

KMO 值為0.947，巴特利特球體檢驗P 值小于0.01，可以進行探索性因子分析，見表1，共提取程序公平、分配公平、領導公平和信息公平4 個因子，因子之間不存在交叉題項，解釋了90.025%的方差變異，組織公平感量表的架構效度良好。

表1 組織公平感因子載荷矩陣

（2）敬業度量表的效度檢驗

KMO 值為0.931，巴特利特球體檢驗的P值小于0.01，樣本數據符合因子分析的要求。對敬業度量表的11 個題項進行探索性因子分析（見表2），共提取3 個因子，分別命名為組織認同、工作投入和工作價值感，解釋了80.482%的方差變異。存在交叉現象的因子載未超過0.5，尚可接受，敬業度量表的架構信度良好。

表2 敬業度因子載荷矩陣

（3）工作績效量表的效度檢驗

KMO 值為0.898，小于0.9，樣本數據不適合進行因子分析。探索性因子分析在提取主成分時僅提取出一個特征值大于1 的主成分，第二主成分的特征值僅有0.504，說明工作績效作為單因素變量適合本研究。量表題項包括我會熱情服務師生；我會堅持克服困難以便完成任務；我會加班工作以便準時完成任務；我會主動熱情地解決困難的工作；只談論那些對同事或團體有益的事情。

3.效標關聯效度檢驗

利用Pearson 相關系數驗證效標關聯效度，數據分析顯示組織公平感四維度中高度顯著正相關，敬業度三維度中度顯著正相關，與量表信度良好相印證。

4.理論模型的評價和假設檢驗

采用結構方程模型檢驗組織公平感、敬業度及工作績效三個變量間的關系。針對模型的8個構面：組織認同、工作投入、工作價值感、程序公平、分配公平、領導公平、信息公平、工作績效進行驗證式因素分析，數值在0.660～0.968，所有構面的負荷量Std 均在0.660～0.968之間且達顯著；組成信度的數值在0.888～0.962，平均變異數萃取量在0.725～0.893，具有收斂效度。潛變量的AVE 平方根均大于其自身與其他潛變量的相關系數的絕對值，因子間具有較好的區別效度。

AMOS 24.0 軟件經過13 次迭代模型收斂。擬合指標見表3，運行結果理想。

表3 模型擬合指標

結果顯示假設H1b1、H1d1、H1d2、H2a、H2d 的回歸系數不顯著，刪除不顯著路徑對模型進行重新擬合，最終模型如圖2 所示。

圖2 最終模型的路徑系數圖

經過11 次迭代模型收斂。表4 顯示，最終模型擬合效果良好。

表4 模型擬合指標

結果如表5，程序公平及領導公平對敬業度的三個維度均有顯著正向影響，假設H1a1、H1a2、H1a3、H1c1、H1c2、H1c3 成立；分 配公平對敬業度中的工作投入維度有顯著負向影響，H1b2 不成立；分配公平對敬業度中的工作價值感維度的影響為正但不顯著，H1b3 不成立；信息公平對敬業度中的工作價值感維度為負向影響但并不顯著，H1d3 不成立，H1 得到了部分驗證。領導公平對工作績效有顯著正向影響，H2c 成立，分配公平對工作績效有顯著負向影響，H2b 不成立，H2 得到了部分驗證。敬業度三維度對工作績效均有顯著正向影響，H3a、H3b、H3c 成立，H3 得到了驗證。

表5 研究假設的結果

利用區間估計法中Bootstrap 技術檢驗中介效應，根據間接效應分析中95%置信區間是否包括0 來判斷中介效應是否顯著。在前述結構方程模型調整的過程中，H2a、H2d 這兩條路徑因影響不顯著被刪去，說明程序公平和信息公平兩個維度對工作績效的影響完全通過敬業度進行傳遞。分配公平與領導公平對工作績效產生直接影響，同時與敬業度形成部分中介模型。

表6 顯示，分配公平對工作績效影響顯著為負，直接效應和間接效應均為負，間接效應中工作投入維度為負，工作價值感維度為正。領導公平對工作績效影響顯著為正，間接效應中工作投入維度明顯高于另兩條維度，表明在間接效應中領導公平主要通過工作投入這一路徑發揮促進工作績效的作用。綜上，敬業度在組織公平感與工作績效間為部分中介，假設H4 得到驗證。

表6 中介效應的Bootstrap 結果

五、結論與討論

第一，程序公平是影響高校管理人員敬業程度最重要的因素。從影響系數看明顯高于其他路徑，證明其促進作用明顯，對組織認同維度的影響最為突出。分析原因可能是程序公平會使員工產生被重視的感知，心理愉悅后更相信組織的發展理念，提升組織認同；另外，程序公平讓員工清楚看到付出努力與取得回報的對等關系，愿意花時間和精力投入工作；再有，程序公平帶來的對未來的希望也會讓員工通過自我歸類提高工作價值感。程序公平對工作績效的影響將完全通過敬業度傳遞。

第二，領導公平是影響高校管理人員敬業度第二重要的因素。影響系數僅次于程序公平，其中對工作投入的影響最為顯著。分析原因可能是與國人看重領導人員的管理水平，尤其是德治水平有關。另外，“士為知己者死”的思想得到國人認可，成為影響人們行為方式的重要因素，所以領導能否公平地對待員工在很大程度上決定了員工投入工作的程度。

第三，分配公平對敬業度工作投入維度產生負向影響。說明高校管理人員是否會盡全力投入工作與薪酬不是正相關。分析原因一是可能與樣本有關，高校管理人員作為知識分子更看重程序，只要程序公正，即使結果不理想，也可以接受；[31]二是可能與高校整體收入差別不大、沒有形成明顯的分配差距有關。這與部分學者得出的結論一致，馬述杰、黃志堅，汪新艷等人的研究也得出相似的結果。

第四，分配公平對工作績效產生負向影響。分析原因，一是高校管理人員整體收入水平不高，相對于較高的人力資本投入，外部公平無法體現，內部的分配機制也無法充分發揮激勵作用；二是分配公平與工作績效之間可能與群體薪酬差距、公平差別閾相關，不是簡單的線性關系。[32]

第五，敬業度在領導公平、分配公平與工作績效間發揮部分中介作用。說明領導公平、分配公平一方面對工作績效產生直接作用效果；另一方面體現在員工的敬業度水平上，從而間接影響工作績效。相對程序公平和信息公平來說，領導公平、分配公平對工作績效的影響更直接、更容易體察，同時也會伴隨部分長期隱蔽影響。

六、管理建議

（一）將程序公平的提升作為完善激勵機制的重要環節

1.通過加強頂層設計提升建章立制的科學性

高校一般都有制度體系，需要完成的是從有沒有到好不好的轉變。大學治理從某種意義上講就是制度和人的互動，制度的設計與供給是基礎。[33]提升制度的科學性，首先要提升政策制定者即績效管理人員的專業化水平，用專業的人做專業的事，通過源頭把關、加強培訓等方式做到人崗匹配。另外，在制度制定的過程中要扎根基層，加強調查研究，考慮不同應用場景，細致統籌謀劃，保證制度的指導性和操作性。

2.通過擴大員工參與體現制度生成的民主性

大學是典型的利益相關者組織，要讓利益相關者體會到他們可以共同控制決策制定。[34]應賦予員工足夠的知情權和參與權，將參與性、透明性、開放性等作為提高大學治理效率和效益的要素。[35]擴展人性化措施，堅持民主集中，征求意見務實到位，提升決策的代表性。

3.通過規范流程嚴格監督強化制度執行的有效性

有效性是善治的普遍特征，大學善治的直接價值追求只能也必須是有效性，否則治理將失去意義。[36]保證有效性必須增強制度的執行力，推進流程化、標準化，增加節點協調，促進各環節順暢銜接。制度執行過程充分公開，結果及時公示，保證客觀公正。用好專業及群眾兩種監督力量，將權力的運行置于陽光之下。

（二）將理念更新作為提升領導公平和信息公平的關鍵路徑

通過領導素質的拓展體現管理的人性化水平。領導作風是影響員工敬業度的重要因素，領導行為會激發員工積極的工作態度和良好的心理狀態。公平理論強調，領導在傳達決策結果時要表現出誠實、尊重和關心，并給出必要的解釋。對哥倫比亞大學等調研發現他們均要求直屬上級與行政人員定期進行溝通，交流工作進展、下一步工作部署等，幫助員工清除工作中的障礙，明確方向，創造有利于提升工作績效的條件。[37]高校領導，尤其是與員工接觸密切的中層領導，應加強溝通，以平等和尊重的態度對待員工，讓員工感受到組織的關懷和溫暖。通過領導的開明和智慧，營造和諧公平的組織氛圍。

（三）將爭取政策與改革機制作為喚醒分配公平效力的激活手段

1.通過爭取政策支持增加高校管理人員外部公平感

本研究數據顯示，“我的薪酬反映了我對單位的貢獻”“就我的工作表現而言我所得到的報酬是合理的”兩題項得分最低，說明高校管理人員對分配公平并不滿意。有學者調研了美國世界一流大學的薪酬體系特征，發現他們的薪酬設置都強調外部競爭性，遠超其他行業。[38]按照人力資本理論，人力資本與其他資本一樣，投資也要講回報，高校管理人員的人力資本投資較多，收入體現出人力資本的價值才能達到公平。高校應積極爭取政策，呼吁加大對高等教育人員經費的投入。

2.通過優化分配體系增加高校管理人員內部公平感

在本研究中，“與其他同事的工作表現比我的薪酬待遇是合理的”“與相同工作和職務的同事比我的薪酬待遇是合理的”得分相對較低，說明學校的內部分配不盡合理。管理者應著重從增加內部公平的角度完善內控體系，從考核體系科學化開始體現公平、合理，真正做到多勞多得、優勞優得。充分利用公平差別閾理論，拉開合理收入差距，體現內部公平。

（四）將價值引導與文化建設作為提升公平感知的應有之義

一是通過增加人文關懷，建立有效引導，讓職工容易感受到組織公平。組織公平一方面體現為客觀狀態的公平，另一方面體現為員工自身對組織公平與否的主觀感知。大學治理的重心是“人的因素”與“軟治理”，[39]可以采取宣傳、學習等方式提升員工的認知，使其認識到絕對的公平很難實現，多包容和理解，在理想和現實間取得平衡，建立客觀理性的公平概念。

二是通過強化組織認同，增加文化感染，提升工作價值感。組織文化塑造可以為大學治理提供更廣闊的視角，文化是組織成員所共享的理念、思想、信念、期望、態度、價值觀等，[40]可以從這些方面讓員工更好地了解組織目標。通過價值觀的塑造，共同奮斗理念的引導，積極組織文化的營造，美好愿景的期許凝聚共識，讓職工自覺自發地提高工作投入、組織認同、工作價值感。

研究不足：第一，研究沒有納入控制變量，未來可以嘗試將性別、年齡、職位等作為控制變量以獲得更穩健的結果；第二，只采集單一時間點數據，沒有進行后續跟蹤，未來可繼續調研，驗證研究結論的有效性并提高成果的可推廣性。