加快產業轉型升級，推動公司高質量發展

于毅

海洋石油工程股份有限公司（以下簡稱“海油工程”）董事會堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，從黨的百年奮斗重大成就和經驗總結中汲取歷史智慧，以《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》為契機，深化改革創新，不斷探索加強黨的領導與完善公司治理相統一的途徑方式，積極構建具有中國特色的國有控股上市公司治理模式，努力將制度優勢更好轉化為治理效能，推動公司持續提升公司治理水平，推動海油工程實現高質量發展。

以“兩個一以貫之”為指南，構建中國特色公司治理體系

做到“三個有”，建立現代企業制度

一是行權“有”章。海油工程董事會嚴格按照公司法、證券法以及中國證監會有關法律法規的要求，構建和完善公司法人治理結構，建立現代企業制度。按照中國證監會《上市公司治理準則》等規范性文件的要求，以公司章程為中心，制定了規范的《“三重一大”決策管理辦法》《股東大會議事規則》《董事會議事規則》《監事會議事規則》《總裁工作規則》等一系列制度，厘清各治理主體權責邊界，構建黨委會、股東會、董事會、經理層各決策主體各司其職、各負其責、協調運轉、相互制衡的治理架構。

為深入貫徹落實黨中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見，有效落實國企改革三年行動方案，推動公司“三項制度”改革有效落地，更好地建立健全“系統完備、科學規范、運行高效”的制度體系，推進公司治理體系和治理能力現代化，海油工程2021年啟動管理體系重構工作。公司對現有制度重新歸類整合，搭建“大治理”體系，形成治理體系、黨建體系、內控體系和QHSE體系，“四大體系”有效銜接，互為補充，共同支撐海油工程高質量發展。

二是控權“有”道。為切實發揮董事會的治理核心作用，進一步落實董事會對中長期發展決策權、經理層成員選聘權、經理層成員業績考核權、經理層成員薪酬管理權、職工工資分配管理權、重大財務事項管理權等6項職權，有效提升治理能力和治理效能，2021年海油工程制定了《落實董事會職權實施方案》，2022年海油工程依據該方案制定修訂了10項落實董事會職權的配套制度，為落實董事會職權進一步提供了制度保障。

三是授權“有”度。為提高決策效率，充分發揮經理層的經營管理作用，海油工程制定了《董事會授權管理決策管理辦法》，堅持“法定事項不授權”和“授權事項不前置”的授權原則和授權決策程序，授權董事長、總裁決策一定額度的固定資產出售、新設注銷子公司、銀行貸款等6類事項。對于授權事項以專題會議集體討論方式承接，避免“個人決策”。同時，建立經理層報告機制，由經理層定期向董事會報告授權事項的決策和執行情況，實現董事會對授權事項的有效監督。

堅持“三融合”，實現黨的全面領導

一是制度融合。2017年，海油工程完成黨建工作進入公司章程，明確黨組織在公司治理結構中的法定地位，把黨的領導融入公司治理各環節，把企業黨組織內嵌到公司治理結構之中，充分發揮黨組織“把方向、管大局、促落實”的領導作用。

二是程序融合。海油工程制定了《“三重一大”決策管理規定》，明確“三重一大”事項議事決策的內容、規則和程序，制定了《黨委前置研究重大經營管理事項清單》，明確黨委關于黨的建設、人事任免等重大決策事項38項，黨委前置把關、董事會或股東大會決策事項54項，從制度設計上確保黨組織參與重大問題決策的前置研究程序。

三是人事融合。海油工程堅持“雙向進入、交叉任職”的領導體制，董事會由7人組成，內部董事3人，包括1名董事長兼公司黨委書記，1名董事、總裁兼黨委副書記，1名專職黨委副書記兼任董事;外部董事4人，外部董事占多數，其中控股股東中國海洋石油集團有限公司派出專職董事1人，在海洋油氣工程及LNG（液化天然氣）產業方面經驗豐富，獨立董事3人，超過董事會人數1/3。3名獨立董事分別是從事宏觀領域研究的資深人士、會計管理及風險管控專業人士、建筑工程相關專業人士，每名獨立董事的知識結構和專業領域在董事會整體結構中既具有專業性又互為補充，實現各個領域的專業、科學、有效監督，為落實董事會職權奠定了體制基礎。

通過以上工作，海油工程治理能力獲得了國內外資本市場的認可。2019年至2021年，公司連續第三年獲得上海證券交易所年度考評A類評價。2020年和2021年，MSCI對海油工程ESG（環境、社會和公司治理）評級為BBB。

以“新發展理念”為引領，推動企業實現轉型升級

海油工程董事會戰略委員會堅持以新發展理念為引領，以推動公司高質量發展為目標，以保證國家能源安全為己任，積極響應國家提出的2030年“碳達峰”與2060年“碳中和”目標及能源轉型要求，堅持把自身發展融入國家能源戰略需求，融入京津冀協同發展、“一帶一路”倡議等國家重大戰略，系統謀劃未來發展定位和發展戰略，引領公司高質量發展。

近年來，董事會堅持以設計為核心的工程總承包能力建設，提升“卡脖子”技術攻關能力，突破現有技術桎梏，持續提升競爭實力。

一是主業縱“深”發展。成功完成“深海一號”能源站建設項目，創造了3個世界首次，13個國內首創，標志著我國海洋石油勘探開發能力進入超深水時代;自主設計建造的亞洲第一深水導管架平臺——“海基一號”平臺建設完工，項目應用2項世界首創和21項國內首次先進技術，標志著我國深水超大型導管架平臺工程建設成套關鍵技術達到亞洲領先水平。

二是產業創“新”升級。為踐行到2035年實現境內油氣業務、清潔能源業務和海外收入占比1?1?1的產業轉型目標，公司堅定“國際化”步伐，成功打入東南亞、中東等全球海洋工程熱點市場，躋身國際LNG模塊化建造“第一梯隊”;加速“低碳化”轉型，承攬的LNG儲罐數量占國內在建數量的50%以上，承接了中國海油文昌深海海上浮式風電項目，積極參與多個風電和海洋牧場項目;開啟“數字化”征程，完成數字化轉型頂層設計，系統提出“1832”頂層設計，構建數字化轉型總體藍圖，明確了8大轉型主題和14個轉型場景積極推進數字化平臺建設;搭建“智能化”平臺，建成我國首個海洋油氣生產裝備智能制造基地，打造集海洋工程智能制造、油氣田運維智慧保障以及海工技術原始創新研發平臺等功能為一體的綜合性基地。

以“兩利四率”為抓手，提升公司經營績效

海油工程董事會依托審計委員會監督公司成本管控及風險管理。為強化監督作用，一是打造全獨董陣容。海油工程將審計委員會成員全部調整為獨立董事，充分依托其在公司治理、法律、財務等方面的專業知識和工作經驗，對維護全體股東，特別是中小股東的利益起到舉足輕重的作用。二是建立單獨溝通機制。建立起獨立董事與外部審計機構單獨溝通機制，在年審會計師完成年度審計工作后，獨立董事單獨與會計師（公司高級管理人員回避）就審計過程中遇到的具體問題進行交流和溝通，客觀聽取年審會計師在審計工作中發現的問題和管理建議，對年度審計工作起到有效的核查和監督作用，對公司未來發展和核心競爭力的提升起到了良好的指導和推動作用。

董事會審計委員會以財務預算和合規管理為抓手，一是堅持底線思維。統籌發展和安全兩件大事，加強疫情防控常態化管理，確診病例和疑似病例牢牢鎖住“雙零”目標;聚焦境外項目運營風險、油價波動帶來的風險，把“兩利四率”提升目標作為考核硬指標，強化精益管理、深挖經營潛力。二是堅持效益優先。以“兩個維度、三個方面、四大費用”為核心的“234”成本管控機制初步形成，實現公司經營績效穩健向好。近兩年，公司凈利潤復合增長率達到254%，2021年壓降生產成本7.26億元，為股東創造了價值。

以“兩制一契”為路徑，激發干事創業活力

海油工程董事會提名委員會、薪酬與考核委員會實行獨立董事召集人制度，強化了獨立董事作決策、強監督的職責，對督促董事會規范有效運行，加強董事間的溝通橋梁作用發揮積極的作用。

2021年董事會提名委員會、薪酬與考核委員會以國企改革三年行動為契機，堅持市場化方向，抓住三項制度改革這個“牛鼻子”，?拿出刀刃向內、自我革命的勇氣，指導公司按照“1+5+N”改革體系，深入推動組織機構優化、干部人事、勞動用工、收入分配、業績考核改革“一攬子”工作，調整后的組織機構更加科學合理、務求高效。一是對經理層實施“兩制一契”（聘任制、任期制、契約化）管理。建立以契約為核心的“強激勵、硬約束”機制，科學合理設定年度和任期考核指標及目標等，強化剛性激勵約束，嚴格退出管理，打造權責匹配的市場化經營管理體制。二是對中層干部實行“揭榜掛帥”新機制。在對經理層實施“兩制一契”基礎上，增加對非經理層聘期制、契約化改革舉措，實現中層干部“兩制一契”全覆蓋。在干部人事制度改革上，開展中層干部“全體起立、競聘上崗”，中層干部“能上能下”實現重大突破。三是建立起與業績掛鉤的薪酬激勵體系。薪酬分配與公司戰略目標和發展階段相適應，與量化經營業績相掛鉤，實現“能力決定位置、效率決定用工、貢獻決定薪酬”，有效激發了公司內部活力和干部隊伍擔當作為的積極性。

2022年是國企改革三年行動方案的攻堅之年，也是公司全面實施“十四五”戰略規劃的關鍵之年，海油工程董事會將繼續以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，緊緊圍繞建設中國特色國際一流能源工程公司的發展目標，以推動高質量發展為主題，以提升價值創造能力為統領，突出工程服務能力建設，加快產業轉型升級，全力推進數字化，穩步實施國際化，堅持深化改革，優化公司治理，加強關鍵核心技術攻關、提高裝備國產化水平，以更加昂揚的姿態和奮發有為的精神迎接黨的二十大勝利召開。