卓越管理和領導力

杰米·戴蒙 譯/吳衛軍

有些決策應該在經過慎重考慮后作出，比如，把合適的人放在合適的崗位上。但是，對于定價決策、處理客戶問題、解決聲譽危機等情景，動作必須要快，因為在這些問題的處理上，時間不等人

卓越的管理對任何一家大型組織的長期成功都是至關重要的。卓越的管理是嚴格遵守紀律、謹慎堅持操守。尋找事實、深入分析、關注細節……事實、分析、細節一遍一遍地重復，做得再多也不為過，而且永無止境。復雜的經營管理活動需要的是刻苦扎實的工作，而不是無知的猜測和臆想。驗證、驗證、再驗證，學習、學習、再學習，并以平常心坦然接受失敗的結果，把失敗當作一項常態化的、會時常發生的結果。

為了做出正確的決策，我們需要設置良好的決策程序、配置合適的人員、傳達正確的信息和落實適當的跟進行動，要帶著緊迫感快速行動、消除自滿情緒，要知道競爭無處不在、無時不有。要開發優秀的模型，但也要明白，模型并不能真正地解決問題——在處理與人相關的，與非常事件相關的問題時，我們必須運用判斷力。即使在上述方面都做得很好，可能仍然不夠。

推行良好的決策程序

良好的決策程序包括在會議室中坐著合適的人員，所有信息同步得到毫無保留的分享（我之前觀察到的情形往往與此相反）。持續的反饋和跟進也是非常有必要的。

不好的決策程序是致命的。如果有需要，反復審閱相關信息和資料——答案往往就在那里，靜待發現——如果你不是非要得到答案，也不要心急。

雖然直覺很重要，而且它可能是最終的決定性因素，但是憑借直覺來作出判斷不是猜測和臆想——直覺通常要基于多年的經驗累積、勤奮努力和實踐錘煉。

檢查原始數據，把目光放在真正的數字上

當前美國犯的一個錯誤是，過度依賴經濟模型，并且使用不當。經濟建模是一門偉大的學科，它迫使我們思考許多因素的相互作用，通常是橫跨多年的。然而不幸的是，許多人像使用事實一樣使用模型——證明他們已經相信的東西。雖然我們應該開發適用的模型，將其作為工具，但模型不應該是決定性的，因為模型根本不能解釋人類的大部分行為。

許多關鍵因素過于復雜或是定性的，我們無法將其納入模型。例如，在評估一個公司或經濟體時，模型往往不能正確解釋文化和道德的因素、參與者的品格、不斷增加的教育和技能的重要性、體面工作的價值、作為秘密武器的自信的力量，以及新技術的出現等。

更糟糕的是，許多模型使用的變量非常不準確，以致結果完全不可信。例如，會計本身（特別是政府會計）可能是罪魁禍首。有價值的投資則被視為費用（包括教育、研發和基礎設施），與監禁成本和收容所費用沒有區別。令人難以置信的是，美國聯邦政府的預算規則，比如現收現付制、預算上限，要求許多費用必須通過收入增加來抵消，或者必須與其他優先事項進行權衡。經濟問題具有令人頭痛的復雜性，許多時候過度使用模型是在輕視我們的基本常識。

應重視實際的原始數據，著眼細節，科學全面地作出判斷。應該知道，模型給出的不是終極答案，判斷是人類決策過程中必不可少的組成部分。這就要設法把實際的原始數據和經過計算得出的數據進行區分和檢查，這種做法是有好處的。下述幾個例子足以證明這一點。

對數據進行深度挖掘后，我們能學到的東西總是會多很多。相對于國內生產總值、通脹率、生產力水平等一些經過計算得出的數據，更要看看汽車銷售量、就業人數、商品的實際價格等原始數據。對于前者，要檢查得出那些計算結果的所有計算方法和假設條件。舉個例子，生產力水平的測算會以新產品的性能要優越于舊產品為假定前提（比如智能手機比老式手機強）而作出調整（僅在某些時候不會作出調整）。用業主等價租金作為通脹測算因素也是如此，它通常與實際房屋價格或者租賃成本有很大的出入。

對公司運營，我們要檢查細節。許多公司看到的是新開賬戶數量，它可能會受價格或者營銷活動的影響而大幅上漲，但這會掩飾客戶的流失或客戶對產品的不滿。從細節著眼，看差錯、看投訴、看客戶流失、看競爭對手和其他新的市場參與者。

通過細分客戶群看市場份額，以免忽略了客戶行為的轉變。原始數據所講述的故事常常會和管理層的那番說辭不同。管理層通常用那些數據證明他們已有想法的合理性，或者慶祝他們所認為的巨大成功。

弄清楚什么時候要分析，什么時候要行動

在開展一項重要的分析之前，全面評估所有因素。我經常看到人們在沒有對全部因素進行周全考慮的情況下，就嘗試著去理解一個復雜的情形。在開始評估前，把所有的重要變量一一列示出來是很重要的，這能確保我們對所有變量都進行仔細審視，而個人的判斷力也不會因為在早期過度關注少數幾個問題而處于一團迷霧中。

在生意場上，這樣的評估應該應用于對競爭對手（包括未來競爭對手）的分析。當然，也要對自身的優勢和劣勢進行這樣的評估。

避免掉入過度分析的陷阱，該行動的時候要行動。雖然我是細節和跨年度分析的狂熱愛好者，但對這種方法的應用保持謹慎態度也是重要的。這種方法常常包含假設條件，一些變量的微小變化都可能導致結果的巨大改變。

在一定的時間后，甚至是凈現值分析也無法準確反映某個產品的真實價值。例如，人們一般關注獲得一個客戶的5年凈現值，但它會掩蓋保留該客戶20年所能產生的復利效應。我們經常看到的是，凈現值分析沒有反映出相關產品帶來的附加效益（比如客戶滿意度），而這些附加效益通常比分析本身更重要。

有時候，應該簡單地把一款新產品或者一項投資當作擺在桌面上的全部籌碼來考慮，也就是說，根本沒有做“研究”的必要。想一想，一家銀行要發展和提升通過數字化渠道開設新賬戶的能力，要維護強大的技術基礎設施，并采用云計算或者人工智能等新技術，這些決定可能關乎生死存亡，因此，工作重心應該從對凈現值的關注轉向以恰當、高效、快速的方式完成這些任務。

官僚主義者可以利用“研究”來扼殺創新、新產品、試驗以及我們的直覺，這是很折磨人的。

始終直面現實的不確定性，避免簡化處理“一刀切”

在生意場上，就像在生活中一樣，我們必須面對確定性的和不確定性的問題。簡單回顧一下歷史和過去的經濟發展，我們就能知道這個世界從本質上看具有極大的不可預測性。正因為如此，我們會盡力考慮所有可能發生的事情及其概率。例如，我們每周都會進行100多次壓力測試，確保我們對沒有預測到的情形做好充足的應對準備。我們甚至要對今天所遵從的法律及監管要求的條條框框進行評估，并預測對它們的解釋在未來10年可能會發生哪些變化——我們稱為“對法律法規重新解釋的風險”。我們廣泛考慮一系列的可能性和概率，確保在最大程度上理解所有可能發生的結果;同時，我們明白，試圖作出一個確定無疑的預測是根本不可能的。有時候，所采取的行動可能不會帶來最佳結果，卻降低了發生不良結果的可能性，帶來一個還算不錯的結果。

通常來說，要捕捉到經濟發展路徑上的拐點，難度也往往是非常大的。大多數人在設想未來時，會認為過去是什么走勢，未來大概率也是什么走勢，多一點、少一點，出入不會太多。但是，我們知道重要的拐點是存在的。做事后諸葛很容易，但要對其進行事先預測幾乎是不可能的。

雖然我們要盡可能地把事情都理順，但是把事情變得比實際情況簡單（做簡化處理）是種有缺陷的做法。有太多次，人們尋求簡單的、“一刀切”的解決方案，聽起來不錯，但實際上沒有效果。比如說，學校中的課堂規模雖然重要，但也沒有必要要求所有課堂都采用統一規模。在越南，當一座大城市出現老鼠泛濫成災的問題時，政府設計了一個它自認為簡單、百分之百不會出錯的解決方案—付錢給民眾來消滅老鼠。所有民眾要做的是帶著老鼠尾巴來政府領錢。政府沒有考慮到的是，民眾可能會人工繁殖老鼠，提高老鼠尾巴的供應量，然后賣給政府來掙錢（所有的薪酬計劃應該持續不斷地重新進行評估）。

以開放的心態，學習如何成為一名更優秀的領導者

除了上述談及的在分析、評估和良好的決策程序等方面的想法，一些領導力的軟技能同等重要。這是我的心得。

領導者要發揮教練作用。隨著公司規模的擴大和復雜性的提升，領導者要更多地發揮教練或指揮家的作用，而不僅僅是扮演運動員或演奏者的角色。如果首席執行官經營的是一家規模較小的企業，他們完全可以參與到公司幾乎所有的事務中去，并作出大部分的決策——他們通常依賴傳統的命令和控制的管理策略。隨著公司規模的擴大，這種方式就失靈了——首席執行官根本沒有辦法參與到每項重大決策中。命令和持續性的反饋方式可能要比命令和控制的方式更為有效。

在命令和持續性的反饋模式下，領導者清晰地指明方向，讓員工各盡其職，做好自己的本職工作，包括讓他們在成長的道路上犯錯，這樣能讓領導者獲得更好的管理效果。軟實力（最根本的是信任和成熟度）可能要比硬實力更為重要。軟實力營造了在團隊成員之間互相尊重的氛圍，在這種氛圍下，領導者實事求是地開展評估，提供支持，同時為團隊成員提供靈活發展的空間。每名員工都知道，領導者在努力為客戶做正確的事，領導者對此不應僅表現出關心，而更應表現為發自內心的關切和在乎。當需要領導者努力工作時，領導者與員工一樣努力;當團隊面臨巨大壓力時，領導者對員工又表現出深切的同理心。員工將為他們所尊重的領導者，以及能幫助他們獲得成功的領導者，盡其所能，毫無保留。

在命令和持續性的反饋模式下，領導作出的決策雖然從數量上看越來越少，但難度卻越來越大，比如裁員——只有在實屬必要的時候才會這么做——即使真到了這個時候，公司也要在給予員工充分尊重的前提下謹慎處理。

保持謙遜，尊重員工，并向他們學習。管理者和領導者要管理的事情很多，很容易分散精力。縱使他們應該掌握多個領域的知識，但是他們也不可能理解員工所知曉的一切。我看到許多晉升的高級管理人員對其在新角色上越來越依賴其他人的表現非常不適應，通常表現為四處搜集信息、絕不允許自己陷入尷尬境地，以及比起服從組織、堅守原則更強調對個人的忠誠等。這些高管沒有通過新的角色成長，反而驕傲膨脹了。我覺得導致這種不良行為的原因是在依靠團隊時，這些人變得多疑了或感到不安全。

優秀的領導者應該是謙虛的，他們明白，自己并不是無所不知的。他們創造了一種開放和分享的環境，贏得了更多人的信任和尊重。領導者應該持續不斷地向員工學習。領導者應該參加一次銷售會議，向銷售人員請教業務問題;應該把公司的技術部和分行的管理人員召集在一個會議室中，問問大家：“最近的工作進展怎么樣？”領導進行巡訪，不應該只是為了露個臉，打出自己的旗號，更應該向員工學習、向客戶學習。

保有好奇心。提出問題，嘗試理解不同角度的觀點是很重要的。領導者要愿意改變思維方式，博覽群書，不為過去的決策辯解。當員工指正領導者的錯誤時，領導者應該感到高興。領導者不能囿于僵化的思維模式，不能驕傲自滿。

跨越等級界線。在一個大型組織中，如果做任何事情都必須在等級制度的階梯上爬上爬下，想辦法為自己開脫、免責的思維流行，那么官僚主義將引致機構“動脈硬化”，這家公司的預期壽命會大幅縮短。數據、備忘錄和創意的分享應該成為公司的實務慣例—跨越等級界線——而不是在整個命令控制鏈條上經受一遍一遍的審查。這種做法能提升員工對其分內工作的責任意識，推動新信息、新想法的傳播，并從整體上加快工作速度。此外，公司中有幾名不怕惹麻煩的標新立異的員工也是有好處的。這些敢于向權威和傳統理念發起挑戰的人所能作出的成績，要遠遠超出那些隨大流的人。注重合作固然非常好，但有時也會做過了頭。

快速應對。當領導者擁有充裕的時間來做決策時，他們應該一遍一遍地分析所有涉及的因素——花費一些必要的時間是值得的，因為選擇一旦作出就很難推倒重來。同時，對于其他一些更像是“戰時提拔”的決策，領導者并沒有充裕的時間進行思考，事實上，慢一步作出決策還可能會導致情況變得更糟糕。我觀察到，有人花了大量的時間在做一些無關緊要的決策，這就是在誤人誤時誤事。

在生意場上，有些決策應該在經過慎重考慮后作出，比如，把合適的人放在合適的崗位上。但是，對于定價決策、處理客戶問題、解決聲譽危機等情景，動作必須要快，因為在這些問題的處理上，時間不等人。

杰米·戴蒙系摩根大通董事會主席兼首席執行官;

吳衛軍系德勤中國副主席