商業銀行數字化轉型思路與對策分析

肖平

一、商業銀行數字化轉型發展背景及現狀

（一）金融科技成為核心增長引擎

金融與科技的深度融合使商業銀行數字化轉型成為大勢所趨。一方面，從供給層面來看，互聯網、大數據、人工智能化等數字技術的迅速發展，從根本上改變了社會生產方式和市場經濟結構，為商業銀行數字化轉型提供機遇，促使商業銀行迎來“百年未有之大變局”。另一方面，從需求層面來看，數字技術和互聯網的廣泛普及深刻改變了消費者的行為方式，消費者逐漸接受并習慣于網絡金融服務，由此增加了對商業銀行金融科技發展的需求。根據中國互聯網信息中心的統計，截至2016年12月，我國網絡支付用戶普及率達到64.9%，2020年12月這一數字大幅上升至86.4%，由此可以推斷，對于銀行客戶而言，其金融消費習慣同樣面臨著巨大的改變，主要表現為從傳統的線下交易逐漸轉變為便捷的線上支付。

（二）內外部競爭日趨激烈

一方面，商業銀行傳統業務發展乏力，營業利潤增速放緩。伴隨著數字技術的迅速發展，商業銀行傳統業務發展模式的弊端逐漸凸顯，存貸款之間的利差逐漸收窄，營業利潤增速呈斷崖式下降。根據Wind數據庫整理的42家商業銀行財務信息數據可得，2012年商業銀行營業利潤增長率（相較于2011年而言）為17.86%，此后便迅速下降至2016年的0.32%，盡管2016年之后商業銀行營業利潤在一定程度上有所提升，于2019年達到7.41%，但整體增速相對緩慢，2020年因為新冠疫情暴發，商業銀行營業利潤增長率出現負增長。

另一方面，商業銀行發展面臨著來自內部和外部雙重競爭壓力。對于內部競爭壓力而言，我國商業銀行已普遍啟動數字化轉型，不同銀行之間爭相搶抓數字化轉型的機遇期，研發創新金融產品，增強科技賦能，從而謀求在銀行業“百年未有之大變局”中占據一席之地。對于外部競爭壓力而言，越來越多的科技公司跨界金融，憑借獨特創新的商業模式和技術優勢，在不同細分領域對商業銀行進行“圍追堵截”，對商業銀行數字化轉型造成沖擊。根據《中國銀行業發展報告（2019）》的數據，預計2025年，金融科技公司的迅速發展將導致銀行消費金融、支付領域以及中小企業貸款項下收入分別下降40%、30%和25%。

（三）數字化轉型戰略百花齊放

目前，我國商業銀行已經加入數字化轉型的快車道，并根據自身不同的發展目標和發展方向，制定差異化數字化轉型戰略。根據2019年發布的《中國商業銀行數字化轉型調查研究報告》統計顯示，在被調研的銀行當中，75%的銀行已經啟動或準備啟動數字化轉型，不同銀行也會依據自身發展方向和目標，制定差異化數字化轉型戰略。例如，工商銀行的“e-ICBC戰略”、建設銀行的“TOP+金融科技戰略”、招商銀行的“輕型銀行戰略”、中信銀行的“一流科技銀行戰略”、光大銀行的“數字光大戰略”等等。

二、商業銀行數字化轉型的基本思路與本質問題

商業銀行數字化轉型問題，從短期來看，可以理解為金融與科技的相互融合為商業銀行發展提供創新思路、拓展競爭路徑;從長期來看，商業銀行數字化轉型則是一場具有顛覆性的金融業變革。在探討商業銀行數字化轉型時，首先應當厘清三個本質問題，從而確定商業銀行數字化轉型的具體思路，即商業銀行數字化轉型過程中“如何服務”“為誰服務”以及“服務方向”。

首先，對于“如何服務”的問題，主要涉及商業銀行頂層設計這一層面，具體包括商業銀行組織架構、管理機制、人才機制、信息科技構架等問題。數字化轉型是商業銀行經營管理過程中面臨的巨大且深刻的變革，其不僅涉及金融科技的簡單應用，同時還是一個系統性工程，涉及到商業銀行內部多個領域的協同調整，需要頂層設計、統籌規劃、持續推進。其次，對于“為誰服務”的問題而言，商業銀行數字化轉型需要鎖定目標群體，即以客戶需求為導向，根據客戶需求實現產品創新、服務升級，同時降低金融交易過程中存在的信息不對稱，促使客戶可以簡單方便的完成金融交易。比如，在后工業化時代，企業逐漸呈現全產業鏈發展，這就要求商業銀行進一步提高融資便利度，降低融資成本，找準企業生產經營不同環節所面臨的痛點，定制個性服務解決方案。最后，對于“服務方向”的問題，商業銀行應當看準自身所面臨的內外部競爭，制定差異化發展戰略，定位核心競爭力，增加研發投入，提高數據治理，降低金融風險，全面保證商業銀行數字化轉型高效、安全的完成。

三、國際領先商業銀行數字化轉型經驗

（一）以客戶群體為中心，提升客戶體驗

摩根大通是美國最大的金融服務機構，公司以提升客戶真實體驗和增強客戶忠誠度為目標，通過金融科技升級，整合金融產品和服務，為客戶打造具有針對性的個性化產品。比如，通過會員制度，向優質客戶提供相對較低的抵押貸款，最大限度降低金融交易過程產生的費用，從而增強客戶粘性。花旗銀行的數字化戰略主要包括三個方面，其中之一便是“以客戶為中心”，強調數字化戰略必須結合市場環境和客戶需求，研發數字化服務以滿足客戶的差異化需求，從而提升客戶體驗。

（二）強化技術支撐

麥肯錫調查數據結果表明，全球領先的銀行將銀行利潤（稅前）的17%—20%用于數字化轉型，這說明銀行數字化轉型過程中需要大量的資金投入和先進的技術支撐。比如，摩根大通在2022年5月的年度投資日指出，將投入141億美元的科技預算用來支持2022年科技戰略，相較于2019年時的科技預算，2022年比2019年多了16億美元。此外，除了研發投入以外，人力資本也是銀行數字化轉型的重要因素之一。例如，高盛集團僅工程師就占全部雇員近1/3，這樣的技術團隊占比甚至超過一些硅谷科技巨頭。

（三）優化戰略布局

匯豐銀行明確數字化戰略的目標為“從根本上將業務模式和企業組織數字化”，可以通過三個詞語進行概括，即“連通”“兼融”“智能”，三個詞語更簡潔全面的表現了匯豐銀行數字化轉型的戰略布局，不僅將轉型目標鎖定在金融科技的普及與應用，同時還要兼容生態、融入場景、連通世界、優化數字化產品創新，從而全面構建數字化生態圈。桑坦德銀行將數字化轉型分為兩類，一類表示成熟業務，一類表示高度靈活的創新項目，通過優化戰略布局從而實現銀行更高效、安全的數字化轉型。

四、商業銀行數字化轉型的難點及對策

（一）結合數字化轉型特點，不斷提高數據治理水平

隨著商業銀行快速發展，商業銀行在一定程度上積累了大量的數據信息，但是這些數據存在著數據分散雜亂，數據質量相對較差、數據標準問題不統一、數據安全問題尤為突出、數據治理架構不清晰等問題。面對這些問題，首先，商業銀行在進行數字化轉型過程中，應當提升對數據整理和搜集的能力，提高搜集數據的技術水平，拓寬搜集渠道，提升搜集效率，降低搜集成本;其次，制定統一的數據標準，解決數據難看懂、難應用、難管理的問題;最后，著重關注數據安全問題，嚴格數據監管，完善數據治理架構。

（二）提升科技金融服務和管理聚合能力

商業銀行的管理體制仍然以“金字塔式”為主，呈現出部門垂直化管理，執行層級分明等特點，導致商業銀行整體利益在一定程度上被部門權利擴張所掩蓋。同時，銀行科技金融服務能力的提升與管理能力無法完全匹配，部分商業銀行受到外部科技金融發展的影響，積極加入到數字化轉型行列，卻缺少了不同部門之間的協同機制，導致科技金融服務與管理機制之間存在巨大差異。由此，商業銀行在數字化轉型過程中，一方面，應當明確自身發展定位，充分了解自身發展優勢，確定發展目標;另一方面，根據發展目標，制定切實可行的數字化轉型戰略，將金融科技發展與管理機制充分融合，做到金融科技發展為數字化轉型提供動力，管理機制完善為數字化轉型提供保障。

（三）加大創新投入，建設專業化管理團隊

商業銀行數字化轉型過程中，人力資本是不可或缺的重要組成部分。現階段，商業銀行數字化轉型往往面臨著缺乏復合型人才、資金短缺、激勵機制與約束機制不健全等問題。基于此，一方面，商業銀行應當進一步提高核心競爭力，豐富和拓展數字化渠道，積極打造數字銀行，建立和完善薪資制度和獎懲制度，增強對人力資本的吸引力，提高銀行運營能力，從本質上解決復合型人才、資金短缺等問題。另一方面，積極尋求與外部金融科技公司的合作，為商業銀行數字化轉型提供平臺優勢、技術優勢，從而實現銀行和金融科技公司優勢互補，共同發展的良性循環。

（作者單位：北京銀行股份有限公司總行）