穿越動蕩

今年4月15日，小鵬汽車創(chuàng)始人何小鵬在朋友圈發(fā)了一條令人揪心的微信：“如果上海和周邊的供應鏈企業(yè)還無法找到動態(tài)復工復產(chǎn)的方式，五月份可能中國所有的整車廠都要停工停產(chǎn)了。”這個緊急呼吁發(fā)生的背景是上海因疫情已經(jīng)全域靜默近半個月，上海的汽車制造業(yè)受到嚴重影響。雖然汽車廠已實行“閉環(huán)”運營，員工在工廠內(nèi)從事勞動，并每天接受核酸檢測，但外部供應商很難抵達，特斯拉上海超級工廠也一度停產(chǎn)。根據(jù)普華永道公司在 4 月底對上海市外資企業(yè)的調(diào)研，有超過 75%的企業(yè)供應鏈受損。

如今，雖然疫情已經(jīng)得到控制，上海的生產(chǎn)經(jīng)營逐步恢復，但這次危機給企業(yè)的教訓是非常深刻的。這是一個動蕩的世界，像疫情這樣的不確定因素越來越多，企業(yè)該怎么應對？在本期，我們向大家介紹供應鏈管理的一個新思路。

中歐-震坤行供應鏈與服務創(chuàng)新中心研究員王良博士認為，疫情、貿(mào)易戰(zhàn)、俄烏沖突這類外部沖擊都只是起到了暴露問題的作用，導致問題的真正原因在于，我們對供應鏈管理的認識存在偏頗和不足，以及供應鏈基礎(chǔ)設(shè)施等方面還有待完善。在管理供應鏈時，一定要考慮風險因素，不能只看成本和效率。在產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售、物流每一個環(huán)節(jié)，都要做好成本、效率和風險的平衡，要有相應的備用能力和應急方案。

中歐國際工商學院趙先德教授和王良博士，以及斯坦福大學的李效良（Hau L. Lee）教授提出了3R供應鏈，呼吁學界和業(yè)界對應急狀態(tài)下的供應鏈管理給予更多關(guān)注。具體來說，3R供應鏈是指Responsive（快速響應），Resilient（韌性），Regenerative（可再生性）。

快速響應是指當緊急事件發(fā)生時，供應鏈能夠快速、準確地響應顧客和市場需求的變化；韌性是指當緊急事件發(fā)生時，供應鏈能夠?qū)崿F(xiàn)運作的總體連續(xù)性，即便出現(xiàn)中斷，也能夠快速恢復；可再生性強調(diào)的是指當緊急事件發(fā)生時，通過對供應鏈網(wǎng)絡中的資源和能力重新配置，做出新的產(chǎn)品和服務，以滿足緊急事件發(fā)生時及結(jié)束后的新需求。

對企業(yè)而言，只知道應該做到什么是不夠的，更重要的是如何做到。因此，這幾位學者還提出了支撐3R供應鏈的3+2能力模型。第一層的三個能力是速度、敏捷性和備用能力。第二層的兩個能力是供應鏈的可視化與協(xié)同，它們是企業(yè)實現(xiàn)第一層能力的基礎(chǔ)。對于這些能力的打造和具體案例詮釋，大家可以參閱本期的《不確定性時代的供應鏈戰(zhàn)略》。

管理大師彼得·德魯克說過：“動蕩年代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。” 這句話值得每個中國企業(yè)警醒。長期以來，中國企業(yè)在談及供應鏈改進和優(yōu)化時，關(guān)注的就是降本增效，很少提及風險管理。如今，是改變的時候了。