拆文

前瞻思維

別了，精英主義 20

邁克爾 · 桑德爾（Michael J. Sandel）

“精英至上”情緒在美國名牌大學日益升溫。隨著升學競爭壓力的增加，孩子們將年少歲月投入到了為理想狂熱奮斗的“戰場”。他們的日程表上密密匝匝排滿了各種“壓力山大”的高級課程。在高壓下摸爬滾打并從中脫穎而出的人，當然相信成功是靠自己的努力和勤奮拼來的。這些經歷讓他們的精英主義思想根深蒂固。精英主義有可能轉向一種專制主義的傲慢。它崇拜勝利者，鄙視失敗者。

無論是對于特朗普的勝選還是英國脫歐公投，排斥精英主義的民粹思潮都起到了一定的作用。特朗普的擁躉、贊成英國脫歐的選民中有很多人是工薪階層，他們痛恨那些精英人士、專家和專業階層一直鼓吹以市場為驅動的全球化，將普通勞動者置于國外競爭規則之下。

作者認為，當今美國社會的戾氣很大程度上源自工薪階層家庭的社會地位沒有得到認可和尊重。在這種情況下，只有在政治訴求中承認他們所處的困境，并重塑他們作為生產者的尊嚴，才能有效解決這一問題。

只有當我們為社會公共利益做出貢獻并因此贏得其他公民尊重時，我們作為人的意義才是最完整的。在這一理念中，我們首先渴望的是公共生活里被人所需要。工作的尊嚴就在于運用我們的能力滿足這樣的需要。要讓工作重獲尊嚴，我們必須修復精英至上時代所破壞的社會紐帶。

新零售

別去定義公路商店 24

王明雅

大多人對公路商店的印象來源于它的同名微信公眾號，在微信的內容生態里，它視角獨特，愛從年輕人和小眾事物入手，自成一派。

這家公司由康陽在2014年創辦，如今已經7歲半。時至今日，外界也應當意識到，它已經從一家純粹的內容平臺，擴展成為一個電商、社交、品牌咨詢和實體零售等多業務結合的綜合體。站在資本的立場上，成績也不俗：迄今為止，公路商店先后完成三輪融資。

公路商店顯著地自上而下年輕：三位創始合伙人中，康陽92年出生，負責商業化的楊博淵93年出生，全公司百人上下的團隊中，大多在95年上下。

別去定義公路商店的一重意義是，一家年輕的公司如何在突破自我的界限。今天，它開始進入線下零售業態。

康陽解釋，公路商店在過去相當長的一段時間里，只是將“商店”兩個字注入了它構建的文化中，好像一出惡作劇，以致用戶時常思考“商店在哪里”。公司決定開店，將品牌文化真正注入傳統商店，酒是重要的產品。

截至目前，公路商店在上海一共開設了5家店面，分散在巨鹿路、襄陽北路等街道。

楊博淵告訴我們，公路商店并非要做一間常規的酒吧。一家店通常只有20平方米，還必須設一間衛生間——對于喝酒的朋友來說這很有用。直接的目的是，盡可能讓公路商店搭建一個簡單的社交場，成為一處放松的場所。在一座寸土寸金的大城市內，這向來稀缺。

基于公路商店過往積攢下的對酒的了解與供應鏈能力，它希望讓年輕人更方便快捷、不花高價地喝到世界各地的好酒。

創業之初到今天，公路商店有幾個明顯的階段，先是2015年做公眾號，2017年有能力轉型內容電商，上線了小程序“黑市”，也就是今天的公路商店線上商城，而后開始做品牌年輕化營銷咨詢服務，及至現在的線下零售。

連接點是，都在滿足年輕人個性化表達的剛需。換言之，公路商店的發展過程，就是年輕人隨時代變化愈發自我，從而帶來消費結果的多元。

當然，更大的意義是，它的誕生，也是年輕人精神世界的投射。

新零售

硬防曬大爆炸 30

響 馬

作為硬核防曬的“代表”，防曬面罩的“出圈”，是拜青島大媽所賜，她們用臉基尼直面烈日，不僅在國內引起熱議，甚至在國外也斬獲一大批擁躉。如今，這些看似“沙雕”的防曬面罩已實現逆襲，它不僅加速承接千億硬防曬消費需求，更獲得了眾多網紅的青睞。

推動這一逆襲的一個最重要的原因是，防曬已經成為大家的剛性需求。此外，社交平臺的推波助瀾也是不容忽視的力量。種種因素聚合，促進防曬面罩打開了更多市場，然而在這個過程中，一些網紅防曬品牌竭力凸顯自家產品的科技感，卻陷入故作高端的“迷局”。

網紅品牌渲染“科技感”，短期來看，促進了銷量，但從長遠來看，如果不提升產品質量，其產品功能和品牌影響力可能都會被消費者打上“問號”。

另外，從市場培育的角度來說，消費者對硬防曬的理解也有一個漸進的過程。據天貓服配小二介紹，雖然硬防曬市場增長很快，但大部分消費者還處于初級階段。

隨著整個硬防曬市場向前擴展，消費者對硬防曬就會有更深的理解，這時候，既能滿足防曬需求，又健康環保，價格還比大部分網紅品牌低得多的產品，顯然更具吸引力。

可以預見，在網紅防曬品牌與其他更多防曬商家的追逐下，以防曬面罩為代表的硬防曬市場將會繼續壯大，達到千億規模也不意外。在此過程中，“人類世界只會獎勵那些對用戶好的公司”這句互聯網名言，或許值得這些“弄潮者”參照、踐行。

新零售

拼多多能征服上海人嗎 36

田巧云

曾經，上海人的生活不缺拼多多；疫情期間，上海人的生活缺不了拼多多。隨便打開哪個小區的微信群，總能看到拼多多的拼團鏈接。從拼團要求來看，最少的2件成團，多的也只需要20～30件就能成團，且“拼滿48小時達”。

以往，拼多多擅長的是以集約價格拿到產地農產品后組織拼團，然而因為農產品的非標準化，以及自有物流配送體系的缺失，一些農產品雖然性價比頗高，卻很難打入更在意配送效率以及產品品質的一線城市社區。

上海疫情時間，拼多多在北上廣深招募商家，推出24小時達的“同城配”服務，試運營階段放寬條件至48小時達。顯然，拼多多想試水更講求時效性的“同城配送”業務。

拼多多希望借疫情的東風，嘗試擠進已被阿里、美團、京東等占領的同城配送市場。不過，基于其一貫強調的“去中心化”，社區拼團依然沒有團長，矛盾也由此產生。

出于疫情防控的需求，上海幾乎所有小區都要求進入小區的物品必須進行統一消殺，之后方能配送到居民樓下。一般小區規定10份以上的商品即視為團購，需團長現場交接、消殺及配送。而拼多多沒有團長，第三方配送的司機可單方面宣布訂單完成，沒有監管而導致的丟件、虛假發貨，也就不足為奇了。

不過，雖然問題不斷，但產品價格不錯，下單簡便，拼團依然是小區物資供給中一股重要的力量。比不上盒馬、叮咚、美團、餓了么的速度，但不用卡時間“搶”，且成團后48小時配送，這樣的確定性，對消費者仍具有不小的誘惑力。

對拼多多而言，在經歷幾年的快速增長后，用戶增長已經放緩。錯過直播電商的窗口期后，急需找到新的目標人群或交易場景來講新故事。同城零售是個好機會，只是在美團、阿里、京東等強勢對手面前，拼多多還有什么優勢呢？

此外，沒有強大的末端配送體系，僅依賴商家與第三方合作，服務的標準化也面臨極大的不確定性。拼多多的新業務要想在疫情之后獲得生長空間，就必須思考如何通過發揮各業務單元的協同效應，為商戶提供除流量以外的更多價值。

案例復盤

健耕醫藥： 一個“蛇吞象”的隱形冠軍 42

劉寅斌 陳 思 董佳驊 吳雪莉龍美靈 易 淼 溫方琪

自1954年全球第一例器官移植手術至今的近70年間，全球器官移植行業的醫療機械及醫藥市場，長期被大型跨國公司和知名藥企牢牢掌控。要在這個行業具備影響力，似乎必須有雄厚的資金實力及全球化的市場規模。

但是，2016年以來，一家成立于2004年，同時在上海和芝加哥擁有研發中心的民營企業——上海健耕醫藥科技股份有限公司，開始躋身其中，并在器官移植的一個重要細分領域——器官保存及修復產品——占據了全球市場50%以上的份額，成為行業的隱形冠軍。

2022年初，我們團隊走進健耕，和健耕創始人、LSI創始人、管理團隊以及核心技術人員進行了多次深度交流，希望揭開健耕神秘的面紗，讓更多人對這家優秀的中國企業有更深入的了解。我們試圖了解和解答的關鍵問題包括：

問題1：健耕到底是一家什么樣的公司？究竟是一群什么樣的人，經過怎樣的歷程，把它一步一步發展成今天的模樣？

問題2：毫無疑問，2016年，在自身市值只有2.2億元的情況下，以8，780萬美元收購美國LSI公司是健耕發展歷程中的里程牌。在過去20年間，中國公司收購海外企業的案例屢見不鮮，失敗案例更是不勝枚舉。可以想象，從最初收購意向產生、做出收購決定、啟動收購，到收購后對被收購公司的管理和融入，健耕必然經歷了巨大挑戰，解決了無數問題。那么，在收購的不同階段，健耕究竟遇到了哪些困難和挑戰，如何一一應對？他們做對了什么？做錯了什么？有哪些經驗和教訓？

問題3：所有戰略性收購的成功，一定是收購方和被收購方共同努力的結果。如果沒有對被收購企業及其管理者的深刻洞察和理解，就永遠無法解釋一個戰略性收購案究竟是如何成功的。所以，此次案例訪談中，我們特別關注了LSI創始人戴維·克拉維茨，試圖從他的視角探尋收購成功的原因。

問題4：健耕走了一條不同于其他隱形冠軍的成長道路，其階段性成功的核心要素是什么？它的未來向何處去？它的發展路徑對各行各業的企業家甚至投資機構，有什么樣的借鑒和參考意義？

健耕通過“反向收購”成長為器官移植領域的隱形冠軍。它的獨特發展路徑，對中小民營企業，尤其是希望站到世界之巔的年輕創業者，有很多啟發和思考。

· 一把手的戰略眼光決定了整個公司的戰略格局和未來發展。

· 夢想驅動，有夢才能成真。

· 善于整合資源。

· 不斷學習，不斷迭代，不斷創新，居安思危，未雨綢繆。

· 做最難的事，立最高的墻，看最遠的未來。

案例復盤

江小白：開創年輕人藍海市場 64

周文輝 蔡婉欣

2012年，江小白酒業有限公司創立，第2年營收就達到5，000萬元，到2019年突破30億元，2020年完成第5輪融資。過去10年間，江小白以“我是江小白，生活很簡單”的品牌理念，“簡單包裝，精制佳釀”的產品理念，“簡單純粹，特立獨行”的品牌精神，持續打造“我是江小白”品牌IP，實現了從“非主流”向“主流”的轉化，不僅讓品牌深入用戶心智，還創造出一片藍海市場。

江小白如何打破認知邊界，重新定義白酒？如何識別消費需求與場景的破局點，進而聚焦擊穿？又如何持續迭代，在市場中保持競爭優勢？本文試圖通過回答上述問題，探究江小白開辟白酒藍海市場的制勝之道。

本質認知：重新定義白酒

新一代消費者對美好多元生活的向往，孕育了新的場景和需求。同時，他們通過多元的社交圈，認識品牌并與之產生互動。那么，江小白是如何洞察年輕用戶需求的？

首先，江小白打破傳統白酒的隱含假設——喝酒就是為了悅人；其次，洞察年輕人的情感訴求，對白酒重新定義——喝酒其實是為了悅己，借酒來宣泄情緒；最后，販賣“簡單的生活方式與人生態度”，以“低度小瓶白酒+有趣內容表達”形成“物質+精神”的產品組合，使江小白形成差異化競爭優勢，開創了白酒新品類的藍海市場。

如何擊穿：聚焦單點破局

江小白創始人陶石泉對白酒和年輕人的認知與眾不同。他意識到，年輕消費者喝酒其實是為了宣泄情緒，同時他們渴望擁有簡單的生活。于是，江小白提出了“我是江小白，生活很簡單”的價值主張，并贏得了年輕人的共鳴。但是，年輕人心動是一回事，讓年輕人行動起來則是另一回事。

針對年輕人的消費心理與行為特點，江小白運用破局三部曲：首先，聚焦喝酒的休閑場景；其次，營造交互體驗的氛圍；最后，全力讓年輕人獲得歸屬感。總之，以產品屬性細分消費場景，以出色的內容共創契合不同場景的用戶體驗，在情感精神上與用戶建立心與心的連接，從而實現“人酒合一”的境界。

如何進化：持續反饋迭代

江小白十年來緊跟時代風向，完成從1到N的全方位持續迭代。我們從業務、戰略與組織進化維度，看江小白如何進化，以打造動態競爭力。

為了應對消費市場的變革和趨勢轉向，江小白首先布局全產業鏈，打造獨有的價值生態；其次賦能C端、B端，完成向B+C端一體化的轉變，優化渠道網絡；最后重視年輕想法，重用年輕人，凝聚年輕心力。江小白以生態系統為底層進化邏輯，以協同合作戰略促進正向業務循環，以人為著力點，對抗組織熵增，從而完成由“器”至“道”的迭代升級。

專 題

不確定性時代的供應鏈戰略 72

今年2月開始，斷斷續續已2年的新冠疫情，突然在國內大肆反撲，先后讓深圳、長春、吉林、上海等地陷入全域靜默的嚴峻局面。停廠、閉店、居家辦公、供應中斷……企業生產經營和民眾日常生活都受到很大影響。

危機下，企業復原力、供應鏈管理等話題再次成為關注的焦點。5月8日，在一場由國際供應鏈與運營管理學會主辦的“疫情防控背景下的供應鏈挑戰與應對”線上沙龍上，中歐國際工商學院中歐-震坤行供應鏈與服務創新中心研究員王良博士做了一次主題發言。他在演講中提到，要應對像新冠疫情這樣會造成供應鏈風險的外部危機，企業應該建立3R供應鏈，并總結了3R供應鏈的能力模型。

這次活動后，本刊編輯與王良博士進行了一次深入交流。圍繞疫情給供應鏈帶來的挑戰、3R供應鏈的內涵和價值、3R供應鏈的落地實踐等話題，王良博士分享了他的精彩而深刻的見解。

王良博士認為，供應鏈是一個跨地域、跨企業的組織形態，是一個信息流、業務流、物流和資金流的流動過程。而疫情防控的一個關鍵是要“靜下來”，通過必要的限流來阻斷病毒的傳播。一動一靜之間，確實存在固有的矛盾。疫情防控期間，需求端的劇變、供應端的中斷和需求信號向供應端傳導過程中的扭曲，共同造成了對供應鏈的挑戰。

當然，疫情、貿易戰、俄烏沖突這類外部沖擊，只是起到了暴露問題的作用。導致問題的真正原因在于，我們對供應鏈管理的認識存在偏頗和不足，以及供應鏈基礎設施等方面還有待完善。

在談及3R供應鏈時，王良博士表示，3R供應鏈是由中歐國際工商學院趙先德教授和他提出來的，嚴格來說還不能算一個成熟的理論，它是對企業在高度不確定性環境下的供應鏈能力要求的一個總體描述。第一個R（快速響應）針對的是當需求高度不確定時，供應鏈應該做到什么；第二個R（韌性）針對的是當供應高度不確定時，供應鏈應該做到什么。做好了這兩個R，就做好了高度不確定性環境下的供需匹配。第三個R（可再生性）則著眼于未來，通過對供應鏈網絡中的資源和能力重新配置，做出新的產品和服務來滿足新需求。

對企業而言，只知道應該做到什么是不夠的，更重要的是如何做到。因此，3R供應鏈背后還有個3+2能力模型。第一層的三個能力是速度、敏捷性和備用能力。第二層的兩個能力是供應鏈的可視化與協同，它們是企業實現第一層能力的基礎。

在3R供應鏈的落地應用上，王良博士指出，3R供應鏈及其3+2能力模型，更多是一種思維而非標準做法，企業可以根據自身情況選擇可行的實踐。對于廣大中小企業，他用一個中歐校友企業的例子，說明一家中小企業在沒有大量增加投入的情況下，也可以建立自己的3R供應鏈能力來應對緊急事件。對于供應鏈核心企業，3R供應鏈可能需要更多供應鏈與商業模式創新層面的積累，以及調動各界資源的能力。

對于大家更為熟悉的3A供應鏈與3R供應鏈之間的關系，王良博士表示，3R并不是對3A的取代，而是用來表述“緊急事件”這種極端情形下供應鏈應該做到什么。其實，3R背后的一些能力與3A一脈相承，比如敏捷性、協同等。當然，兩者之間也存在一些差異，比如3R加入了備用能力、可視化等能力。

專 題

數字化轉型131模型 80

胡興民

最近幾年，數字化轉型已成為中國乃至全世界各級政府、機構、企業的重要話題。2020年中國GDP中，超過40%來自數字經濟，其產品涵蓋數字化產品、數字化功能增強、數字化軟件服務、數字化集成服務等。

什么是數字化轉型？其實，到今天還是眾說紛紜。我認為，數字化轉型涉及的不應該只是系統和操作層面，更應該關乎企業戰略意圖，以及如何有效實現這個意圖。而商業模式最能完整體現企業戰略思考與運營需求。可以說，企業進行數字化轉型，落腳點就是在商業模式創新上。

所謂商業模式，就是企業是怎么賺錢的。它包含5個維度或環節：價值主張、價值創造、價值傳遞、價值推廣、價值獲取。所以，數字化轉型就是運用數字化手段和工具，在商業模式的5個維度上尋找創新機會，最終實現商業模式的創新。

為此，基于大量文獻研究和多年實踐經驗，我總結出一個“以價值為基礎的數字化商業模式創新框架”，因為其中涉及1個What、3個How以及1個Why，所以這個框架又稱為“數字化轉型131模型”。

價值主張的創新 首先，我們要回答的問題是 What，即我們是什么，我們的客戶是誰，我們給客戶提供什么獨特的價值。企業提出的價值主張，不應該是“自嗨”，而應該理性、誠實地站在消費者的視角，看自己提供的價值能否解決他們的需求或痛點，尤其要審視所提供的價值是否具有獨特性。而這一點往往是最難的，因為大家都習慣于賽道思維，只考慮自己做的是哪個賽道，很少考慮自己和對手有何不同。

價值創造的創新 通過價值主張的創新，我們清楚知道了，企業需要提供什么不同的產品或服務。接下來，我們需要考慮，這些產品或服務應該如何創造出來，也就是131模型中的第一個How。有人可能會說，我們有自己的工廠。但我要問的是，為什么要自己做？為什么不讓別人做？有些工作自己做，有些工作交給別人做，會不會更有效率？如果交給別人做，雙方應該建立何種關系？需要提供怎樣的信息對接或數據支持，使雙方協作更有效率？

價值傳遞的創新 價值傳遞環節涉及的是全流程的體驗設計，屬于131模型中的第二個How。在生產行業，這個環節是指產品生產出來后，通過什么樣的物流體系，最終送到客戶手中。在商貿和零售行業，則需要考慮如何構建客戶從售前到售后的整個流程體驗。

價值推廣的創新 價值推廣就是營銷的機制，是131模型中的第三個How，需要考慮的是怎么通過全渠道進行場景化的客戶觸達，讓客戶接收到企業提出的價值主張。這種全渠道覆蓋的價值推廣，需要線上與線下的組合。同時，在設計推廣機制時，需要考慮客戶漏斗，也就是從客戶接觸，到產生需求、認知深化，再到采取購買行動的整個客戶生命周期。

價值獲取的創新 價值獲取就是怎么收費，換個角度來說，就是客戶為什么愿意付錢，即131模型中的最后一個Why。在數字化轉型中，價值獲取環節的創新尤為重要，因為產品一旦局部或完全數字化后，它的邊際成本就可能為零。這樣一來，對于何時收費、向誰收費、如何收費，企業就擁有了很大的彈性，能夠給自己創造極大的競爭優勢。

需要特別指出的是，在實施數字化轉型之前，企業必須重新思考商業模式各維度的價值創新模式，因為任何維度的價值創新都可能需要數字化能力的支撐和賦能。本文以國內一家千億級營收規模的大型家電集團為例，展現了數字化轉型131模型的強大能力。

最后，要強調的是，數字化轉型131模型不僅適用于家電行業，也適用于其他行業。所以，建議大家不妨用一下這個模型，重新審視企業的商業模式創新，以及數字化技術對實現企業戰略的價值。

專 題

空降管理者如何安全著陸 90

李祖濱 李 銳

從人才供應鏈的角度看，30%的中層干部從外部引進獲得，10%的高層團隊從外部引進。而從外部引進人才，有兩個重要的著陸風險點：文化沖突與期望沖突。不同文化背景的管理者共事容易誘發文化沖突。企業家很容易對外部引進管理者產生“過快”的業績預期和“過高”的能力預期。新進管理者發現很多事情并非之前想象或宣傳那樣美好時，就會產生巨大的心理落差。

以上兩類沖突，成為新進管理者融入順利與否的關鍵，因此企業需要充分考慮合適的新進管理者選擇標準。選擇外部新進管理者，除了看重已有的成功管理經歷，我們更加強調未來的融入性和成長性。從未來可成長性的需求看，冰山上有成功的團隊管理經歷，冰山下除了先公后私、聰慧敏銳、成就動機、學習突破、團隊協作外，還需要特別具備謙虛開放的特質。

新進管理者面臨新的工作環境和工作伙伴，需要得到新伙伴的支持與包容。若是以自我為中心、性格傲慢、故步自封的方式開展工作，就不會得到幫助，工作無法有效開展，甚至帶來更多的抱怨，直接面臨無法安全著陸的風險。

選對合適的人只是前提。從投入產出角度看，并非所有的能力都值得投資和培養。因此，在新進管理者培養上，企業要聚焦對于勝任崗位至關重要且可以改變的能力。我們發現為了更順利著陸，新進管理者需要在短時期內掌握企業文化與價值觀、戰略規劃與目標、產品體系與運營流程、企業制度規范及新的人際關系等。

總的來說，實現新進管理者安全著陸分為四個步驟：真誠相待，增進認知；建立關系，避免孤島；合理預期，贏得突破；全面評價，加速著陸。

第一步：真誠相待，增進認知 在新進管理者加入初期，企業家和候選人都善于將自己最優秀的一面展現出來，達到彼此吸引的目的，引發不切實際的預期。在新進管理者剛剛進入企業后，需要雙方真誠相待，采取有效措施和方法增進互信，幫助雙方建立相互的認知能力，避免因為信息的不對稱帶來的不必要障礙。

第二步：建立關系，避免孤島 企業中撲朔迷離的人際關系網，往往也是新進管理者能否真正融入、順利開展工作的關鍵影響因素。為避免新進管理者陷入人際孤島，首先可以為新進管理者尋找一位有影響力的引路人，分管領導或企業家一把手是最合適的人選。其次，要創造跨部門理解互信的機會，比如相互邀請平行部門新進管理者參加本部門的重要工作會議。第三，創造機會激發新進管理者全局意識和利他精神。

第三步：合理預期，贏得突破 忽視融入問題的企業家，希望新進管理者能夠快速產生業績，新進管理者則容易陷入“新官上任三把火”的沖動泥淖。解決企業家和新進管理者雙重的期望沖突非常關鍵，需要雙方進行深度溝通，激發優勢，創造價值。企業應滿足新進管理者的基本心理需求，以合理的業績、時間預期，激發其做出自主可控的業績承諾和行動計劃，以“小勝法則”幫助新進管理者逐步贏得突破。

第四步：全面評價，加速著陸 對企業來說，引進外部管理者涉及的無論是直接成本、間接成本還是機會成本都比較高，因此要把握好試用期這個融入考查的最佳時機。在評價過程中，及時調整著陸過程中的問題，幫助其更好地適應企業。

價值消耗期間，新進管理者的文化認同、人際融入成為重點，企業可通過日常行為事例觀察新進管理者所具備的素質特征；價值創造期間，則通過明確、共創的早期業績目標及實現情況，客觀評估新進管理者的能力大小及遷移情況。

專 題

競爭新焦點：客戶時間 104

B. 約瑟夫 · 派因二世（B. Joseph Pine II）詹姆斯 · 吉爾摩（James H Gilmore）

大多數公司并沒有認真思考過人最寶貴的資源：時間。

當然，制造商會考慮盡量縮短生產用時，服務提供商也會努力精簡活動，壓縮用時。這些著眼于內部省時的努力盡管很有價值，但往往會迫使客戶在購物和解決售后問題上花費更多時間。例如，我們都見識過公司為了減少客服代表的通話時長，迫使客戶忍受繁瑣的層層轉接。

時間的外部影響理應受到管理層的極大關注，因為客戶越來越注重自己的時間價值。公司可以取消浪費時間的活動，按照客戶需求為他們節省時間，提供精彩的時間體驗，甚至幫助客戶進行明智的時間投資。

節省時間 在為客戶省時方面，許多基于時間的傳統競爭手段仍有不錯的效果——前提是，要注重為客戶節省時間，而不僅僅著眼于為公司節約資源。

善用時間 高質量的體驗讓客戶的時間花得有價值。體驗不僅要體貼，更應令人難忘，它在客戶心中能夠創建對于品牌和公司不可磨滅的記憶；體驗并不是通過某種例行程序實現簡化，后者因缺乏黏性，客戶容易流失，而體驗卻能深入人心，以個性化方式吸引客戶；體驗也不僅是提供便利，而是聚焦于客戶是否覺得與公司相處的時間有價值。

為優質時間收費 客戶不是傻子。浪費客戶的時間會降低你所提供的整體價值，于是他們要求更低的價格來彌補因你而浪費的時間。相比之下，當你提供的產品或服務為客戶節省了時間，他們就會更珍視你所提供的商品、服務或體驗，并為此付費。可以按以下公式計算：

收取的費用 = 提供的功能 + 時間的凈值

浪費的時間在價值上是負值，節省的時間價值為零，而高質量的時間價值為正。

當客戶想要的僅僅是“體貼、簡單和便利”時，給他們提供這些就足夠了。但是，當他們希望時間花得高質量時，時間價值就要遠遠高于“節省時間”的選項，由此產生了溢價。

有一種簡便可靠的方法，可以幫助你判斷所提供的體驗是否值得客戶關注、這段時間是否被視為有價值。那就是，客戶是否明確表示愿意為所花的時間付費。

時間貨幣價值 所有現任及未來的體驗設計師都應當根據產出的“時間貨幣價值”（MVT）來考察自己為客戶提供的設計方案。該指標認定，客戶愿為某種體驗付費的金額與他們從花費的時間中所獲價值成正比。他們支付的金額可以代表其時間體驗的精彩程度。

比如，一場電影的平均票價為12美元，影片平均時長為2小時，據此可以算出看電影的MVT約為每分鐘10美分，跟喝一杯星巴克咖啡的MVT大致相等。以這個MVT數值為基準，算算你所提供的體驗價值幾何。如果你的收入能達到每分鐘10美分左右，那么你設計的體驗很精彩，與一部成功的大片不相上下。如果你賺得比這個數值低，可能說明你提供的體驗很一般。

時間投資 提供優質時間體驗已經很棒了，但你還可以提供更高的價值，怎么做呢？就是要幫助客戶實現他們更大的心愿，用體驗作為手段，引導客戶實現某種轉變，無論其內容是鍛煉身體、建立日常健康習慣、完成家庭作業，還是在咨詢師或教練指導下進行某種活動。

客戶在轉型引領者的指導下投入自己的時間，旨在實現自身愿望并收獲現在和未來的紅利。有了客戶的時間投入，引領者提供什么投入就不太重要了。參與各方主要關注的是客戶達成的結果。公司在提供時間投資時，不僅要對高質量的時間體驗收費，更要對客戶達成的顯性成果收費。

SMR專刊

當心“有毒”的企業文化 114

唐納德 · 薩爾（Donald Sull）

查爾斯 · 薩爾（Charles Sull）

威廉 · 奇波利（William Cipolli）

卡約 · 布里根蒂（Caio Brighenti）

據估算，在“大辭職”浪潮來臨之前，毒性文化引發的員工流失令美國雇主每年損失近500億美元。在Glassdoor網站的評論中，員工們批評自己所在企業的文化，指出數以百計的毛病——包括風險規避、過度官僚主義、偏狹僵化、缺乏人情味，不一而足。

員工對很多事情不滿，但究竟哪些文化元素糟糕到被冠以“毒性”之名？準確識別“有毒”文化元素是改進的第一步。領導者應當專注于解決最令員工痛苦、導致他們敬業度下降、最終辭職而去的核心問題。

為了弄清是什么讓組織文化變得“有毒”，我們分析了員工們描述所在組織所用的詞語，重點關注了員工的負面評論。我們在研究中將密切相關的元素分門別類歸入更廣泛的主題，從而確定了企業文化的五大“有毒”屬性——不包容、不尊重、不道德、殘酷競爭和欺壓霸凌。

不包容 縱觀企業文化500強公司負面文化評分的前20個預測因子，有7個關系到這些公司在何種程度上鼓勵員工群體的多樣性，以及員工是否受到公平對待、是否感到受歡迎、是否被納入關鍵決策。從整體來看，這組話題是預測員工心目中組織文化是否“有毒”的最有力指標。如果員工對于公司對待LGBTQ人群的方式表示不滿，那么公司的文化得分會被平均拉低0.65分（五分制）。

不尊重 在所有話題中，對企業文化評分負面影響最大的，莫過于“在工作中感到不受尊重”。

不道德 “不道德行為”這個話題涵蓋了員工對于組織內部誠信和倫理道德狀況的一般性評論。

殘酷競爭 當員工們談及同事間彼此主動傷害時，強烈預示著對企業文化的負面評分。

欺壓霸凌 我們把霸凌式管理定義為針對員工的持續敵對行為。在我們的樣本中，最常被提及的敵對行為包括威嚇員工、大吼大叫、對員工呼來喝去、貶損下屬、言語攻擊，以及居高臨下的態度。當員工明確提到霸凌問題時，企業文化評分平均會被拉低0.50分（五分制）。

SMR專刊

數字嗅覺：嗅出商業“氣息” 122

馬克 · 珀迪（Mark Purdy）

馬克斯 · 克萊蒙科（Max Klymenko）

米婭 · 珀迪（Mia Purdy）

很多時候嗅覺其實是決定我們是否消費的關鍵因素。氣味營銷研究所的調查顯示，皮革和雪松的香氣會激發你購買家具的欲望，鮮花和柑橘的芬芳會讓你在書店流連忘返。

數字嗅覺技術的出現有可能徹底顛覆包括香水、食品、環境以及醫療保健在內的一系列行業。

例如，數字嗅覺技術可識別食品質量的細微變化，檢測供應鏈運輸過程中可能危害人體健康或導致食品變質的病原體。車輛中的嗅覺傳感器可以在駕駛員發現問題之前，檢測到被燒毀的保險絲或電線。在醫學方面，電子鼻被證明在檢測肺癌患者方面的準確率約為96%。在環保方面，生物電子鼻可以識別工廠或城市地區的有害污染物、評估水質、測量土壤污染，并檢查倉庫和港口中的化學品或有害物質。

數字氣味可以應用于心理健康治療，比如含有薰衣草氣味的鼻夾可以改善睡眠質量。數字嗅覺還能通過重新制造消失已久的氣味讓歷史復活，如中世紀早期古羅馬廣場的香料和焚香，以及狄更斯時代英國倫敦的煤灰和煙霧。

數字嗅覺與虛擬現實和觸覺等其他技術相結合，可以徹底顛覆傳統娛樂業。想象一下在網上購物時能夠吸入產品的香氣，或者在馬爾代夫的虛擬現實之旅中能夠感受清涼的海風是何等的愜意。

公司如何才能更好地發揮數字嗅覺技術的優勢？以下有四點建議。

了解你的嗅覺價值鏈 公司可以首先繪制嗅覺價值鏈，從而確定嗅覺在其業務的不同領域所扮演的角色。

為惡性市場競爭做準備 數字嗅覺技術降低了很多市場的進入門檻，從而讓新產品面臨惡性競爭。有些帶有獨特或難以復制的香氣的產品都出現了仿制品，并且迅速泛濫成災。公司需要努力保護其標志性的香氣這一無形資產。

考慮多種感官的組合 數字嗅覺和其他感官技術（如虛擬與增強現實、觸覺、全息攝影和情感人工智能）結合在一起時，才能展現出最強大的功能。傳感器和機器學習算法對于捕捉、破解并將嗅覺信號轉換成人類體驗至關重要。

預測可能的倫理和監管障礙 盡管數字嗅覺前景光明，技術、倫理以及監管方面的挑戰仍然有待克服。其中一個特別的擔憂是隨著越來越強大的嗅覺觸發器的出現，人們會對此沉溺上癮。另外一個極端情況是，過度暴露于各種氣味當中有可能導致人們對日常生活中接觸到的濃烈氣味失去敏感性。因此，盡早與監管機構和衛生部門接觸，對于降低數字嗅覺的風險和宣傳數字嗅覺對健康的促進作用至關重要。

SMR專刊

做預測，誰更準 128

卡斯滕 · 倫 · 彼澤森（Carsten Lund Pedersen）

在快速變化的世界中，組織需要從數據中提取知識并轉化為行動，借此保持競爭優勢。一線員工由于身處組織與客戶之間的連接點，往往是最先感受到即將發生的變化的人，卻又是意見最后被聽到的人。我們將這種情況稱為“一線悖論”。每一天，組織都會因為這個悖論而錯失機會或經歷不必要的危機。

我提出了一個利用一線員工集體智慧的模型來幫助高管發現變化的早期征兆。

一線悖論模型區分了知識的來源（高管團隊或者一線員工），以及兩種不同的分析方法：描述性、診斷性的分析，或預測性、規范性的分析。它們共同構成了一個矩陣，包含四種影響戰略決策的分析方法。

第一、三、四象限代表了采用傳統的戰略決策方法輔以一線員工的意見。這樣做有兩個缺點：組織要么專注于重在經驗的歷史數據，要么可能承擔依靠簡單和不完整的信息做出前瞻性決策的風險。第二象限則建議將一線員工全體當成預言家和顧問，利用一線員工的集體智慧來彌補上述缺點。

要利用一線員工的集體智慧，需要對一個組織的文化、流程和思維方式進行重大改變。

一線員工需要磨練自己將真正的信號與噪音區分開來的能力。高管團隊則需要讓最能看清前方道路的人掌握方向盤。企業也需要有正確的數據收集和分析工具，并為員工提供科學和預測方面的培訓，為高管團隊提供智識上的謙卑培訓和數據培訓，以理解和使用收集來的洞見。