基于“人貨場”匹配的永輝倉儲會員店經營模式分析

摘 要：調整經營業態是零售企業提高經濟效益的重要途徑之一，永輝將經營業績不理想的老舊超市改造為倉儲會員店，獲得了初步的成功。然而目前永輝倉儲會員店并非真正意義上的會員店，這需要企業快速提升供應鏈管理能力，做好倉儲會員店經營中“人貨場”三要素的匹配，最終采用會員制經營方式，配置符合消費需求的會員權益與服務，從而更好地在倉儲會員店這個賽道上生存與競爭。

關鍵詞：永輝;倉儲會員店;人貨場

一、永輝超市轉型倉儲會員店的背景說明

2021年5月1日永輝超市開出首家倉儲會員店福州奧體陽光店。福州奧體陽光店前身為Bravo YH門店，該店早在2015年9月就開始營業，營業面積約1萬平方米，但經營狀況一直不理想。還有不少Bravo YH門店都面臨著不上不下的尷尬，做品質經營不如精標店等中高端業態，論性價比又不及社區團購、社區生鮮等業態。福州奧體陽光店于2021年3月暫停營業，永輝對該門店之前的大賣場經營模式進行了改造，將門店的營業面積進一步擴大，并采用工業貨架來陳列商品，SKU數量從1萬個精簡到6000個左右，并且主打民生流量型商品，同時引入商品量販裝，從而產生了首家永輝倉儲會員店。該店重新開業后的第二個月即六月份銷售額突破2000萬元，倉儲會員店經營模式初見成效。

永輝超市開設倉儲會員店基本按照“改造經營業績不理想的老舊門店”的思路進行，希望以全新的業態吸引流失掉的顧客重回門店。接受改造的老店位置一般較偏，物業房租、門頭改造等費用均不高，老店改造的整體成本較低，遠低于新開設門店的成本。

二、永輝超市大賣場的困境

很多經營者認為，限制大賣場發展的主要問題在于商品毛利低、商品種類不足、缺乏現代化建設等，雖然這些因素都會影響到超市的發展，但是最大的問題就是因為本身的商業模式有問題。傳統的商業模式中，品牌和消費者之間并沒有直接建立聯系，一般都是通過廣告銷售，提高品牌的知名度，而永輝超市作為快消品的銷售場所，也能為品牌起到推銷作用，所以很多人認為超市的大賣場才是渠道之王。由于品牌無法直接和消費者建立聯系，所以品牌的很多消費理念都很超前，這也是品牌通過多種渠道銷售商品的根本原因。但是作為超市與品牌之間的銷售理念則有一定的差距，只要賣場的位置有優勢，就會吸引附近居住的消費者，及時根據消費者的需求不錯，提高消費者在賣場的體驗感，就能提高營業額。雖然零售業一直提倡將顧客作為上帝，但是在實際經營過程中，并沒有完全實現這一理念，大賣場的商業模式決定了不能將重點放在定位和顧客的需求上，雖然這是大賣場的不足，但也是大賣場發展的起點。大賣場這種銷售模式是20世紀90年代中期進入到中國，當時的中國零售業發展還不夠壯大，商品種類不全，進貨渠道也不夠完善。當時的消費者更加習慣在商店的柜臺買東西，他們根本想象不到有一天能夠在同一個地方將所有的日常用品全部買齊。到21世紀初期，大賣場在我國受到很多消費者的追捧，在很多超市門口都會看見大批的消費者排隊等開門。大賣場在經過最輝煌的一段時間之后，遇到了電商這一競爭對手。線上交易平臺在整合時比線下更容易調整。與傳統的銷售模式相比，線上平臺有很大的優勢，再加上供給渠道的增加，商家要想留住消費者必須要了解消費者的需求。從這一點我們也能分析出，大賣場最大的問題就是消費者的購買渠道增加之后，沒能第一時間抓住消費者的需求。另外，影響大賣場發展的另一因素也是因為時代發生變化，支撐超市這種經營模式的大環境已經不復存在。適合大賣場發展的環境在歐洲或者北美洲，那些地方土地資源豐富，人們要開車到很遠的地方購物，再加上他們的住宅面積大，會將日用品放在倉庫中存放。但是我國人口密集，房價不斷上漲，人們的生活節奏越來越快，一站式購物已經不能吸引消費者的關注，消費者的時間成本增加，所以人們更加習慣小批量的購買商品。再加上電商發展速度快，消費者只要操作手機就有快遞將商品送到家中，所以傳統的銷售模式已經不能滿足消費者的需求。面對激烈的市場競爭，超市必須縮減商品毛利，營業額也在不斷下降，還要花費大量的資金支撐門店費用，所以經營這樣的大賣場更是難上加難。

三、倉儲會員店經營模式分析

按照《零售業態分類》（GB/T18106-2004），倉儲式會員店的營業面積通常在6000平方米以上，并設相當于營業面積的停車場，倉庫與賣場合二為一，主要開設在城鄉接合部、裝修簡樸、價格低廉，門店目標顧客以中小零售店、餐飲店、集團購買和流動顧客為主，并對顧客實行會員制管理。

1968年，首家現代化倉儲式會員店在荷蘭正式創建，命名為萬客隆;1993年，廣州廣客隆開業，第一次將國外倉儲式會員店的概念引入國內。1996年，沃爾瑪、麥德龍、萬客隆登陸中國，2019年Costco在中國開設了第一家門店。這些外資企業為了迎合中國消費者的購物習慣適當調整了倉儲會員店的經營策略，比如門店沒有開設在城鄉接合部，而是在人口聚集、交通便捷區域選址開店，一些倉儲會員店并非只面向會員銷售商品。

會員店模式以會員費為重要營收來源，而維系會員增長和續費的核心在于會員店自營商品的吸引力以及會員的權益。會員店為增強商品的吸引力，保證為會員顧客提供高性價比的商品，一方面需要降低售價，形成價格優勢，另一方面則需要打造出色的選品能力和供應鏈管理能力，形成商品差異化，并進一步獲取價格優勢。生鮮品作為生活消費剛需品類，成為各家倉儲會員店經營的重點所在，各家企業除了在傳統的蔬菜、水果、肉制品發力外，更加注重在烘焙、熟食等容易形成差異化的品類上做文章。一些知名倉儲會員店里的品類商品并不賺錢甚至是虧本的，它們賺取的是大流量優勢帶來的背后供應商給予的銷售讓利以及大流量所帶來的龐大會員費收入。比如Costco賣的商品可以以進價售出甚至將供應鏈商家給的利益讓利一部分給消費者，失去的毛利可通過龐大的會員消費人群提供的會員費收入進行彌補，而會員費收入得以維持的關鍵則在于企業自身強大的選品能力、出色的供應鏈管理能力以及自有品牌商品的開發能力，這些都是品牌競爭力的核心構成，保障著企業在低毛利的狀態下也能正常運轉。

另外為了應對線上零售業態的激勵競爭，傳統倉儲超市也開始了線下與線上一體化運作的嘗試。如山姆會員店很早就依托京東資源在北京核心會員區域開通了“一小時送達”的線上消費配送服務，基本覆蓋了生鮮、母嬰等日常高頻消費商品，而麥德龍等其他倉儲會員店品牌也都能提供到家配送服務。

四、倉儲會員店的內核

實際上倉儲會員店同樣需要面臨便利性和消費者是否愿意囤貨的問題，但是倉儲會員店的商品和服務同時發生變化，這些問題也就不再重要。換言之，倉儲會員店給了消費者一個必須要來的理由。很多外資超市進入中國之后，并沒有獲得良好的發展空間，最后逐漸退出了中國市場。直到2019年，美國最大的倉儲超市Costco進入中國之后，開業當天的盛況成為各大超市都非常關注的話題，有些商家也是從Costco身上看到了轉型的希望。從那開始，倉儲店開始在中國受到關注，山姆超市的開店速度明顯加快，就連盒馬也開始涉足這一領域，緊著永輝超市也跟著入場。有些倉儲店實行會員制，有些實行非會員制，有些還實行半會員制。如果倉儲店的設立只是模仿了外殼而沒有領悟到內涵，與傳統的大賣場并無差異。很多倉儲店都開始縮減單品數量，選擇大包裝形式進行銷售，例如：山姆超市作為倉儲店的前輩，將單品縮減到4000左右，為部分消費者提供服務，山姆超市所針對的消費者一般都是高端家庭。之所以縮減單品數量就是為了增加商品的銷售量，從而提高議價能力，縮減商品在各個方面的成本，給消費者提供低價產品。有些倉儲店實行會員制就是為了縮減消費者，將客流集中化，降低服務成本，提高服務質量。傳統的銷售模式所面對的群體是各個階層的消費者，這也就代表商品的種類必須要齊全，并且大部分商品都是普通質量。如果賣場的商品能夠隨意被其他商品所替代，其他業態也會搶走一大部分客流。所以要想提高消費者的黏性，就要為其提供獨特且高品質的商品。這也是為什么山姆超市只有幾千個單品，卻能吸引大量消費者的真正原因。倉儲店采用會員制的銷售模式，就不再將商品的差價作為核心收入，而是將會員的年費作為主要來源。雖然會員的年費并沒有占據較大的收入比例，但卻是倉儲店的主要營業利潤，高質量的商品和服務，較低的商品價格吸引了大批量的消費者甘心情愿購買會員，使顧客的忠誠度越來越高。因此，大賣場在向倉儲店轉型過程中是否能夠成功，與是否是倉儲店的經營模式并無太大關系，也不在乎是否采用會員制銷售，而是關乎與是否能夠給消費者帶來更多的吸引力。例如：消費者可以買到其他地方買不到商品或者商品的價格低。永輝如今已經成為國內超市的領頭軍，在國內占據更大的消費者市場具有明顯優勢。

五、永輝倉儲會員超市經營模式分析

以生鮮品為重、批零兼營、設立大品牌售賣專區以及線上線下一體化運作是目前永輝倉儲會員店的主要運營策略。

永輝倉儲會員店提出了“天天平價”、“樣樣都是批發價”的宣傳口號，“便宜”成為永輝倉儲會員店的核心賣點，以此吸引消費者。在實際操作上，一方面通過現場的割箱陳列、大規格包裝售賣、市場價格對比等方式給予消費者“便宜”的直觀感受，另一方面通過企業主動降低毛利率而達成，不同于一般大型超市15%左右綜合毛利率的設定，永輝倉儲會員店將綜合毛利率降至10%左右。

與此同時，永輝倉儲會員店也通過批零兼營、設立大品牌專區、生鮮供應鏈優勢等降低運營成本。

就批零兼營而言，一方面采用大規格包裝進行售賣，引導消費者批量購買，可以達成薄利多銷的目的;另一方面，向小餐飲店、個體商戶、企事業單位食堂、團購客戶提供B端的批發業務，也能夠提高單店營收，并且可以培養高黏性的穩定消費客群。

永輝倉儲會員店與供應商進行合作在賣場中開設大品牌商品銷售專區。比如永輝第一家倉儲會員店福州奧體陽光店，在賣場中設置有茶花、安井、海天等集中陳列式品牌館，通過品牌館集中展示品牌旗下商品，并給品牌的新品以展示機會。傳統大賣場空間一般分為三個部分，外租區、銷售賣場和后場倉庫，而永輝倉儲店則是將倉庫與門店合一，外租區與門店也實現了合一，即三合一的設置。

在線上線下一體化運作方面，永輝倉儲店的做法與很多“觸電”的大型超市企業的做法完全不同，實行的是賣場、倉庫與到家倉的三倉合一，同時永輝倉儲會員店將線上配送范圍從3公里擴大到10公里，并積極開展社群營銷，社群內定時開展專屬優惠、打卡集券、商品贈禮等活動。

六、基于“人貨場”匹配的永輝倉儲會員店經營模式構建分析

對于經營成本增加、市場競爭激烈的永輝倉儲會員店而言，這是一個非常好的轉型機會。在市場環境的逼迫下，永輝倉儲店必須要從傳統的價格競爭上升到價值競爭。近些年，山姆超市和Costco已經在中國占據了一定的市場，這給永輝倉儲店帶來了提高門檻的機會，所以必須要學會搶先布局。結合我國的市場環境分析，國內很多城市的中高端家庭已經接受了這種業態，但是在商品的供應鏈上仍然需要完善。雖然倉儲會員店未來的發展空間很大，但并不是只要轉型就能將其做好，倉儲店對企業有一定的要求，賣場必須要具備充足的人力和供應鏈等。從Costco在我國的發展現狀就能看出，高質量的商品一定有市場，所以必須要保證商品的差異化和品質才是做好倉儲店的關鍵。永輝倉儲會員店正在探索階段，對于這種經營模式的核心掌握得還不夠全面，在轉型過程中還會存在很多影響因素，如果只是抓住轉型的機會，也會影響到倉儲店的價值體現。我國各個地區的消費者已經習慣了在線上購買高性價比的產品，再加上直播帶貨正處于巔峰階段。倉儲會員店的選址如果刻意控制成本，即便給消費者帶來了良好的體驗感，可能也會受到直播帶貨的沖擊。實際上很多永輝的倉儲店都已經增加了送貨和其他體驗項目，所以盡可能從多種角度對消費者的認知帶來轉變。

從零售經營的本質來看，無論哪一種零售業態或是零售銷售渠道，其經營的關鍵就在于如何在連接人、貨、場中為顧客創造更多的價值，零售經營方式變革的出發點必須是讓消費者獲益。以顧客需求滿足為核心，即圍繞“人”這個核心要素，設計能夠滿足需求的內容即“貨”要素和滿足顧客需求的方式即“場”要素，從而實現人貨場三要素的相互匹配。

就零售消費而言，物美價廉的商品是消費者不懈的追求。供應鏈作為商品價格優勢的根本性支撐，為實現“質優價廉”的目標，永輝倉儲會員店需要以供應鏈為重要抓手，在保證商品供應品質和效率的基礎上，控制成本。商品采購尤其是生鮮品的采購，需要逆向倒推供應鏈，借助數字化分析精選商品，并在供應鏈源頭就要按照售賣要求去優化，實現高效的定制化生產與加工，并通過智能補貨系統，協同供應商一起優化供應鏈。永輝倉儲會員店在賣場中打造有大品牌館，品牌館雖能集中陳列該品牌商品，但陳列空間畢竟有限，需要利用經營數據反饋，雙方一起調整商品結構，這對永輝倉儲會員店的數據分析等數字化能力提出了較高的要求。

倉儲會員店做量販陳列與銷售，SKU數量就要進行控制，按照行業經驗，3000個-5000個SKU比較適宜。為應對大賣場的競爭，如何在有限的SKU中做出特色，滿足消費者“新奇、品質、實惠、齊全”的核心訴求，這是永輝倉儲會員店在進行商品配置時應考慮的核心問題。門店資源一定要用在具有競爭力的核心商品之上，即打造出門店的“尖刀”商品，致力于維持尖刀商品長期穩定的極致性價比，從而長期塑造消費者的心智，形成價廉物美的積極聯想。尖刀商品除了各品類中的頭部商品外，應以門店的自有品牌商品為重要依據，永輝目前的自有品牌系列繁多，但除了生鮮品外，其他自有品牌的知名度較低，如何為倉儲會員店挑選合適的自有品牌商品也是企業必須思考的問題。

作為“人”與“貨”相遇的“場”，無論線上或是線下，都要極具引力。在消費場中，除了提供能滿足需求的商品之外，能獲得匹配其需求的服務也是提升吸引力的關鍵所在。服務不在于數量多少與新奇程度，全在于能否較好匹配絕大多數目標消費群體的實際需求。山姆會員店提供免費洗車、口腔護理、優品獨享等會員權益與服務，Costco提供了西式餐飲、聽力服務中心、光學眼鏡部、輪胎修護等，則盒馬X會員店提供天貓養車、寵物洗護及寄養服務、衣物高端洗護等服務，永輝可借鑒這些服務內容，并結合消費者實際需求做出有效的調整。

雖然名為倉儲會員店，但永輝倉儲會員店并未推行會員制經營方式，也沒有提供相關的會員權益與服務，這種經營策略的選擇與企業目前的供應鏈能力密切相關。如果企業背后有著強大的供應鏈做支撐，能持續提供給消費者有價值的商品，轉向會員制經營才會變得切實可行，因此就“人貨場”相匹配而言，永輝倉儲會員店需要重點打造的就是自身強大的供應鏈能力，從而實現在不久的將來，永輝倉儲會員店成為“引領消費者生活方式、傳達品質生活理念”的會員場。

七、總結

調整經營業態是零售企業提高經營效益的重要途徑之一，永輝將經營業績不理想的老舊超市門店改造為倉儲會員店，獲得了初步的成功，然而目前永輝倉儲會員店并非真正意義上的會員店，因為并沒有采用會員制經營方式，這對企業的可持續發展是巨大的考驗。倉儲會員店業態經營的精髓就在于會員制經營模式，通過持續不斷向會員提供有價值的商品和服務而獲取核心競爭力。因此永輝應著力打造與提升自身的供應鏈管理能力，構建適應倉儲會員店業態發展需要的且相互匹配的人貨場三要素，采用會員制經營方式，配置符合消費需求的會員權益與服務，從而更好地在倉儲會員店這個賽道上生存與競爭。

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作者簡介：張芳（1982.06- ），女，漢族，四川宜賓人，研究生，副教授，研究方向：零售經營管理