集團公司統(tǒng)籌資金管理風(fēng)險及對策

[ 作者簡介 ]

鄭潔，女，浙江臺州人，臺州市黃巖國有資本投資運營集團有限公司，財務(wù)部門負(fù)責(zé)人、中級會計師，本科，研究方向：財務(wù)管理。

[ 摘要 ]

集團公司的統(tǒng)籌資金管理是一種提升資金運用水平的手段，在實施統(tǒng)籌資金管理的過程中，也常會遇到一些風(fēng)險問題。本文通過分析集團公司統(tǒng)籌資金管理遇到的問題，進一步分析了其資金統(tǒng)籌管理的有效對策。

[ 關(guān)鍵詞 ]

統(tǒng)籌管理;集團公司;資金管理

中圖分類號：F27? ?文獻標(biāo)識碼：A? DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2022.10.027

在當(dāng)前的形勢下，集團公司要想實現(xiàn)長遠、健康發(fā)展，需提升資金的集中統(tǒng)籌管理水平，因此，本文對集團公司統(tǒng)籌資金管理工作進行了簡要描述，主要針對管理中風(fēng)險管控問題加以分析。

在現(xiàn)代集團公司管理模式下，資金工作大多由中樞部門統(tǒng)一管理，這種管理方式不僅能夠確保資金使用安全有序，還能進一步提升資金利用率，從更加宏觀的角度對資金進行全面控制，使資金管理產(chǎn)生的效益全面提升。具體來說，集團公司統(tǒng)籌資金管理工作一般表現(xiàn)為以下幾方面內(nèi)容。首先是針對集團旗下子公司融資活動的管理和控制工作。為了進一步強化融資活動效率，有效控制融資成本，現(xiàn)階段很多集團公司都采取統(tǒng)籌融資管理模式，即由集團總部向金融機構(gòu)申請授信與融資額度，并由總部按照集團旗下各子公司對融資額度的需求進行分配和管理，進而使融資更加規(guī)范。一些子公司在必要時也可向金融機構(gòu)自行申請授信額度，但必須報備集團總部批準(zhǔn)。其次是對子公司資金的全面管理。由于當(dāng)前集團公司財務(wù)管理工作涉及內(nèi)容較為多元，涵蓋類型較為復(fù)雜，因此容易造成資金使用的浪費現(xiàn)象。而通過集團對各子公司資金的統(tǒng)籌調(diào)度，能夠有效控制公司的財務(wù)管理成本，確保集團管理的正常發(fā)展。另外，為進一步細化對集團旗下子公司的資金管理力度，很多集團還采取了更加嚴(yán)格的資金管控措施，即針對各子公司的資金使用情況按照一定周期進行審批，并針對存在異常的資金使用渠道進行追溯和調(diào)查，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)行為能夠及時采取措施進行處理，使集團公司的資金管理更加完備，提高程序規(guī)范性[1]。

1? ? 集團公司統(tǒng)籌資金管理的重要意義

集團公司統(tǒng)籌資金管理的意義需從兩個角度進行分析。一是集團公司的角度。統(tǒng)籌資金管理有利于減少資金管理總成本，還能夠提升資金的使用率，例如原本集團公司中各級公司發(fā)展規(guī)模存在差異，因此賬戶資金也多為分散管理形式，導(dǎo)致調(diào)配資金的效率低下，而統(tǒng)籌管理后，能夠基于統(tǒng)一平臺實現(xiàn)資金動態(tài)監(jiān)管，保證資金資源的有效配置。二是從子公司的角度。統(tǒng)籌資金管理能夠提升子公司融資的效率。子公司本身受到規(guī)模、運營范圍以及信用等多方面影響，在融資上經(jīng)常受阻，而資金交由集團進行統(tǒng)籌管理后，就能夠極大緩解融資困難問題，其財務(wù)風(fēng)險也得到有效管控。此外，統(tǒng)籌資金管理也讓子公司的內(nèi)部資金核算水平進一步提升，資金的使用效益明顯上升，集團中的各級子公司互相往來會更為頻繁，統(tǒng)一在統(tǒng)籌管理資金的平臺實現(xiàn)交易，不需再支付其他費用，促進集團整體的收益增長[2]。

2? ? 集團公司統(tǒng)籌資金管理的風(fēng)險問題分析

2.1? 預(yù)算管理的意識不足，致使資金管控基礎(chǔ)薄弱

現(xiàn)階段集團公司在統(tǒng)籌資金管理的過程當(dāng)中，首先面臨的問題就是預(yù)算管理意識較為欠缺。通常來說，集團公司的財務(wù)預(yù)算指的是集中反映未來某一周期內(nèi)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果以及財務(wù)狀況的預(yù)算內(nèi)容，強化預(yù)算管理不僅能夠使集團公司財務(wù)管理內(nèi)容更加具體和科學(xué)，還能夠有效推動集團管理目標(biāo)的充分實現(xiàn)。然而當(dāng)前一些集團公司在財務(wù)管理工作過程當(dāng)中，對預(yù)算管理工作的意識存在一定的欠缺，對預(yù)算制訂和落實工作的控制力度不足，預(yù)算難以為集團的財務(wù)管理決策提供有效的參考和幫助。財務(wù)管理人員同樣也無法有針對性的對集團各子公司的財務(wù)狀況乃至資金使用情況進行全面規(guī)范地劃撥、管理與調(diào)配，制約了集團公司資金統(tǒng)籌管理效果與水平，影響了企業(yè)管理的正常開展。

2.2? 資金統(tǒng)籌的制度不完善，模式較單一

完善的管理制度不僅能夠提升集團資金統(tǒng)籌管理效率以及管理水平，還能對資金管理工作當(dāng)中出現(xiàn)的各類財務(wù)風(fēng)險以及安全隱患提出更加明確科學(xué)的解決方案，進而有效提升集團資金統(tǒng)籌管理的安全系數(shù)。但在目前部分集團公司的資金統(tǒng)籌管理工作當(dāng)中，受管理人員素質(zhì)及水平等因素的限制，沒有結(jié)合本集團公司的實際情況制訂出較為完善的資金統(tǒng)籌管理制度，對財務(wù)管理人員、管理組織乃至管理流程的劃分也存在一定問題，導(dǎo)致資金統(tǒng)籌管理分工不夠明確，容易在管理時出現(xiàn)矛盾與沖突，影響集團整體資金管理效能。另外，部分集團公司沒有針對相應(yīng)的資金統(tǒng)籌管理工作建立起更加完備的監(jiān)管體系，導(dǎo)致財務(wù)漏洞以及資金風(fēng)險屢屢出現(xiàn)，一些管理人員出現(xiàn)舞弊、貪腐等現(xiàn)象，影響了集團的利益，制約了資金統(tǒng)籌管理工作的全面發(fā)展[3]。

2.3? 內(nèi)部資金劃轉(zhuǎn)缺乏信用評價，還款功能不足

在當(dāng)前集團公司資金統(tǒng)籌管理的模式下，集團公司負(fù)責(zé)對旗下各子公司的信用融資進行全面規(guī)劃和分配，從而提升融資科學(xué)性和資金利用率。但由于集團旗下各子公司主要的經(jīng)營方向、管理模式以及融資還款能力存在一定的差異，而很多集團卻并沒有針對子公司可能存在的融資風(fēng)險進行評估，導(dǎo)致子公司的融資還款工作可能會受到一定影響，還可能對集團的授信能力形成一定的打擊。

2.4? 賬戶管控不完善，海外賬戶缺乏管控機制

部分集團公司為了進一步開展海外業(yè)務(wù)，紛紛在海外金融機構(gòu)開設(shè)相關(guān)賬戶，然而這些集團和公司卻沒有針對海外賬戶的使用情況進行更加有力和明確的監(jiān)管。一些集團旗下子公司為了短期的經(jīng)濟效益，將賬戶投入到各類投資項目當(dāng)中，導(dǎo)致集團進行的宏觀統(tǒng)籌資金管理難度和風(fēng)險較大，影響整體資金管控效果。一些集團對子公司海外賬戶的管理能力受到嚴(yán)重制約，可能產(chǎn)生嚴(yán)重的財務(wù)與資金風(fēng)險。

2.5? 銀行票據(jù)監(jiān)管不力，造成資金風(fēng)險

作為緩解資金壓力，降低融資難度的重要工具和渠道，銀行票據(jù)在集團公司管理過程當(dāng)中扮演著關(guān)鍵性角色。常見的銀行票據(jù)包括支票、本票以及匯票等幾種。然而在現(xiàn)階段的銀行融資業(yè)務(wù)當(dāng)中，針對票據(jù)的監(jiān)管存在一定漏洞，部分企業(yè)的票據(jù)受記載格式等因素的影響導(dǎo)致無法進行兌付工作，一方面會在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生嚴(yán)重的財務(wù)隱患與資金風(fēng)險，另一方面還會對集團公司進行的統(tǒng)籌資金管理工作形成阻礙，制約集團財務(wù)工作的全面進步。

3? ? 集團公司統(tǒng)籌資金管理的有效對策分析

3.1? 強化預(yù)算管理意識，提升預(yù)算管理水平

集團型企業(yè)要想實現(xiàn)高質(zhì)量的資金統(tǒng)籌管理，還需提升預(yù)算管理水平，針對大部分集團公司預(yù)算管理意識不足的問題，要強化預(yù)算管理意識。集團財務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到資金統(tǒng)籌運行管理的重要意義，在總公司的帶領(lǐng)下，加強與子公司財務(wù)人員的協(xié)調(diào)與溝通，營造出集團整體良好的資金管控氛圍，保證全體員工都有較強的預(yù)算管理意識，為實施資金統(tǒng)籌管理提供有效支持。在加強集團企業(yè)預(yù)算管理方面，還需采用以下幾項措施。一是對集團企業(yè)的運營管理工作有充分認(rèn)識，從實際存在的問題出發(fā)，尋找解決問題的有效手段;還要利用信息化手段來構(gòu)建資金統(tǒng)籌管理平臺，要求各個子公司財務(wù)人員都將公司經(jīng)營中產(chǎn)生的資金流動信息上傳到該平臺中，方便總公司人員進行統(tǒng)籌規(guī)劃管理，提升管理效率，避免資金產(chǎn)生風(fēng)險情況。二是要加強對資金統(tǒng)籌管理的監(jiān)管，結(jié)合企業(yè)實際情況建立監(jiān)管機制，找到集團公司統(tǒng)籌資金管理的影響因素，以便于加強關(guān)鍵點的監(jiān)管，在監(jiān)管的過程中將預(yù)算結(jié)果作為重要依據(jù)，促使人員思想上重視、行為上規(guī)范，確保資金管理水平的提升，為集團公司和相應(yīng)子公司的健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。為了提升資金預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確度，還應(yīng)當(dāng)增強資金預(yù)算與相關(guān)業(yè)務(wù)的有機結(jié)合，聚焦于公司的重點資金項目，準(zhǔn)確預(yù)估其成本及收益，在實際運營項目時，嚴(yán)格落實“不超支”原則。除此之外，總公司為了強化對子公司資金預(yù)算的精準(zhǔn)把控，還需進一步健全預(yù)算管理的剖析機制，并建立預(yù)算審核考評制度，確保預(yù)算編制的科學(xué)性，保證其落實具有可行性，集團總公司還需積極鼓勵子公司不斷改進預(yù)算管控執(zhí)行能力，從而整體上提升公司的統(tǒng)籌資金管理水平[4]。

3.2? 規(guī)范資金統(tǒng)籌管理的程序與制度，提升統(tǒng)籌管理效率

集團公司在實施統(tǒng)籌資金管理過程中，要依據(jù)完善的管理制度與規(guī)范程序。在這兩項內(nèi)容的建設(shè)主要需結(jié)合公司實際情況，建設(shè)完成后工作人員也要按照程序及制度來執(zhí)行工作，這樣就能夠有效控制資金風(fēng)險的產(chǎn)生，推動企業(yè)統(tǒng)籌資金管理成效的提升，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的利益最大化。例如，在制度建設(shè)方面可以構(gòu)建分級管理制度，明確各級人員分工。在集團公司當(dāng)中，主要是選出一批高素質(zhì)、能力強的管理人員負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理運營工作，還要指定不同管理人員負(fù)責(zé)不同任務(wù)，如與子公司進行對接，避免統(tǒng)籌管理中出現(xiàn)矛盾問題，當(dāng)某個子公司需要大量資金時，要結(jié)合流動性資金管理原則，經(jīng)由總公司管理層人員的商討表決后進行統(tǒng)一調(diào)動。在程序搭建過程中，先分析總公司與子公司的經(jīng)濟活動，然后明確資金統(tǒng)籌管理的目標(biāo)，在系統(tǒng)化地完善資金統(tǒng)籌管理體系，制定管理的規(guī)范步驟，保證程序在所有經(jīng)濟活動中體現(xiàn)，讓每一項經(jīng)濟活動都能夠清晰對應(yīng)一筆資金金額。除此之外，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)對每一筆資金的流動加強管控，推動資金流動使用情況透明化，記錄資金的各項變動，集團統(tǒng)籌資金管理還應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵循國家的相關(guān)法律，避免資金管理中出現(xiàn)法律風(fēng)險，切實提升統(tǒng)籌、集中資金管理的水平。但實際經(jīng)營中也不能過于保守，而是要加強經(jīng)營創(chuàng)新，主動運用新技術(shù)、新理念，發(fā)現(xiàn)發(fā)展機遇并及時把握，科學(xué)調(diào)用統(tǒng)籌管理的資金，讓資金在經(jīng)營中發(fā)揮出價值，充分提高資金利用率，有助于企業(yè)健康、穩(wěn)定的向前發(fā)展。

3.3? 對內(nèi)貸的信用評級體系進行完善，防止出現(xiàn)資金風(fēng)險

針對集團公司存在的內(nèi)部資金劃轉(zhuǎn)風(fēng)險問題，應(yīng)當(dāng)進一步完善內(nèi)貸的信用評級體系，提升對統(tǒng)籌資金內(nèi)部調(diào)用風(fēng)險的把控。例如，企業(yè)可參考銀行授信管控機制，建立起集團為中心的專項授信機制，加強監(jiān)督對子公司的信用評級，同時設(shè)立相應(yīng)的危機預(yù)防措施，在子公司信用評級過程中，以其盈利能力、績效水平、償付能力以及發(fā)展?jié)摿槌霭l(fā)點，還需分析其貸款的目的、相應(yīng)項目的可行性以及利益比重等，在信用等級設(shè)立方面可參考借款公司，真正實現(xiàn)以內(nèi)部貸款形式管理內(nèi)部資金劃轉(zhuǎn)。當(dāng)內(nèi)部貸款出現(xiàn)逾期或是超出預(yù)定使用范圍的情況，總公司可以進行處罰，也可降低其信用等級，對于后續(xù)的內(nèi)部劃轉(zhuǎn)資金投入項目要加大審核力度，合理審查還款能力，若有必要，總公司可不予批復(fù)撥款，以免資金出現(xiàn)回收率低的風(fēng)險問題。此外，集團內(nèi)部的信用等級也需進行定期更新，這也有助于提升統(tǒng)籌資金管理的水平。

3.4? 建立起健全的公司賬戶體制，實現(xiàn)對賬戶的全面管理

以銀行賬戶制度為基礎(chǔ)，建立起集團公司的賬戶機制，簡單來說，就是在賬戶開設(shè)上選擇核算功能強、信用水平高以及營業(yè)地點較多的金融機構(gòu)，不允許同一部門開設(shè)過多的賬戶，做到對專戶的管控及審核。與此同時，還要做好海外賬戶的設(shè)立，主要需遵循當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)以及本公司的內(nèi)部風(fēng)險管控制度，慎重選擇海外賬戶，優(yōu)先選擇國際銀行或是中資銀行，降低資金風(fēng)險。此外，集團公司也可實施跨境雙向賬戶設(shè)立，采用一中心兩池的管控手段進行這類賬戶的管理，進一步提升跨境資金轉(zhuǎn)移效率，將匯兌風(fēng)險鎖定，促進公司的健康發(fā)展。

3.5? 建立票據(jù)池制度，加強票據(jù)監(jiān)管

將金融機構(gòu)作為集團公司的重點，可圍繞著商業(yè)銀行構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)平臺票據(jù)池，將所有子公司的票據(jù)類資產(chǎn)全面集中處置，促進商品的對接與流通率的提升。還要對合同加強管控，對公司各項業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)進行細致優(yōu)化，改進工作機制。對于票據(jù)的托收應(yīng)當(dāng)盡可能消減，在相應(yīng)的合同當(dāng)中，進一步明確票據(jù)的實際支付占比，對構(gòu)建的票據(jù)池進行低危機信托，豐富機制的融資途徑，保證統(tǒng)籌資金的合理分配。此外，集團企業(yè)也可建設(shè)資金考評機制，在該機制中納入資金周轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)、季度預(yù)算精準(zhǔn)性數(shù)據(jù)、日均剩余資金數(shù)據(jù)等，有效提升集團公司的資金收益水平，促進管理成效的提升。

4? ? 結(jié)論

綜上所述，集團公司在資金管理方面采用統(tǒng)籌形式有利于進一步提升資金使用率，降低管理成本，促進集團企業(yè)的良好運營，也能夠提升子公司融資水平。由本文分析可知，集團公司統(tǒng)籌資金管理的有效對策包括：強化預(yù)算管理意識、規(guī)范資金統(tǒng)籌管理的程序與制度、對內(nèi)貸的信用評級體系進行完善、建立起健全的公司賬戶體制、建立起票據(jù)池制度。

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