智能共享服務模式下企業財務數字化轉型途徑分析

柏玉竹

摘? 要：企業數字化變革離不開數據、連接、互動、協同、共享這些關鍵詞，近年來，國內日益興起的財務共享服務已經成為大型企業財務數字化變革轉型的重要工具，并取得了良好的效果。本文從理念、戰略、組織、流程和技術應用五個方面分析探討了共享服務模式下企業財務數字化變革的途徑，冀望于為更多的企業財務數字化變革轉型提供參考和借鑒。

關鍵詞：共享服務;財務轉型;數字化轉型

1 背景分析

1.1 數字化轉型

以數據為關鍵要素的數字化轉型成為經濟和社會發展趨勢。自從黨的十九屆四中全會首次將數據增列為生產要素，2020年4月9日，《中共中央國務院關于構建更加完善的要素市場化配置體制機制的意見》提出加快培育數據要素市場，充分體現出國家對數字化轉型的高度重視。數字化轉型是通過新一代數字技術的深入應用，對傳統管理模式、業務模式、商業模式進行創新和重塑，實現業務成功和增長與發展。數字化轉型主要以A（AI人工智能）、B（Block Chain區塊鏈）、C（Cloud云計算）、D（Big Data 大數據）、E（Internet-of-Everything 物聯網）和5G等技術為基礎，全方位、系統化的變革和重塑企業戰略體系、商業模式、業務流程、生產運營、組織架構。

1.2? 財務共享服務

共享服務概念肇始于二十世紀八十年代的美國一些大型企業，就是企業將一部分內部職能合并一個獨立的利潤中心—共享服務中心，并與外部服務提供商開展競爭，根據市場價格和服務水平為公司或公司部門提供服務。其本質是企業人力、資本、時間及其他資源的優化，是一種實現資源利用最大化的有效途徑。財務共享服務中心是一種新型財務管理模式，是基于共享服務理念下創建一個獨立的作業平臺，將企業集團各下屬部門中重復性強、基礎性的財務工作集中處理，實現運作成本降低和強化整體經營狀況的管控。我國企業財務共享服務的本土探索始于中興通訊于2005年創建財務共享服務中心， 2013 年12月6日，財政部發布《企業會計信息化工作規范》，提到：“分公司/子公司數量多，分布廣的大型企業，企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。自此我國財務共享服務事業進入發展的“快車道”。根據中興新云的統計與研究，截至2020年底，中國境內共享服務中心已經超過1000家，SSC指數在近3年內呈高速增長趨勢。

總而言之，新一代信息技術催生和復雜商業環境與競爭壓力下的企業數字化轉型，將以組織結構優化、流程規范、效率提升、運營成本降低為目的財務共享服務中心作為主要載體和支撐平臺，能夠有效解決傳統財務管理模式的諸多限制條件，為公司創造價值而備受學術界和各大型企業集團寵愛。

2? 財務數字化轉型的途徑探討

智能時代財務共享向智能化方向轉型，建立數字化“智能財務”體系，而財務數字化轉型涉及面廣，影響因素多，需要企業從意識、戰略、組織、流程和技術應用層面多維度推進，形成完整的框架體系。

（一）理念先行。在財務數字化成為大勢所趨的宏觀背景下，財務管理要實現“平臺、連接、共享、協同”的四位一體和企業價值的雙贏，離不開智能化思維和財務服務業務理念的轉變。2020年突如其來的新冠肺炎疫情加速了財務數字化轉型，“少聚集、少紙單、無接觸”的有效財務工作需要線上系統和智慧運營。財務人員自主、高效、靈活地獲取更加及時、準確的數據，有賴于去中心化、自主決策、動態協同的生態型財務組織，使用協同平臺實現數據快速交換， 精準把握客戶需求， 及時掌握供應商動態，打造共享共贏的數字化供應鏈，盡可能地滿足并服務好利益相關者，實現一切“業務數據化、一切數據業務化”的業務與財務的相互聯系。此外， 業務與財務的深度融合還體現在流程、系統、數據等方面，為此需要企業破除組織原有邊界，跨界重整，運用智能化思維，利用RPA等智能化工具實現高附加值的經營決策等工作，讓組織內部與外部和諧并互利同生。共享服務的建設必然會涉及到技術、機構、組織、人員方面的變革，從而帶來組織或人員的利益觸動，因此必然會遇到變革阻力。在開展相關工作之前，需要充分做好宣傳溝通工作，廣泛聽取各方意見，鼓勵員工參與決策，形成自上而下的統一思想，取得對該項工作的廣泛認同和支持。

（二）戰略先導。《中國產業數字化報告2020》指出，共建共享共生成為產業數字化轉型關鍵。財務數字化轉型是一項戰略決策， 企業需要開放邊界、連接共享，在員工、合作伙伴、客戶之間組成命運共同體，推動財務工作形成更加廣闊的視角，財務管理能力充分發揮， 深度創建一體化的標準化數據，提升實時智能決策和分析的水平， 打造一個專屬的數字化生態系統，塑造企業有別于其競爭對手的競爭優勢。例如，海爾集團采用“平臺+生態”的范式，基于智能互聯、賦能小微，實現了無縫安全、全面實時的智慧鏈接，將會計、稅務、融資、外匯、現金池、創客、客戶、政府、商旅、用車出行等社群融為一體，打造出一個利益攸關、共生共贏的生態圈，為全球900多家公司提供10類語言支持;成為創新和智能的全球化公到端會計資金管理平臺。

制定一個與企業契合的財務數字化轉型戰略是一項復雜的系統工程，企業需要全面思考自身業務痛點，提煉財務職能提升核心訴求，深入考察標桿企業、認真研究樣板案例，參與大型論壇會議，求助外部咨詢機構，充分借鑒國內外同行業領先實踐，用心開展內部論證，從而制定出適宜的財務數字化轉型戰略，形成智能財務共享中心全面建設方案。在實施戰略上，采用整體規劃、分步實施、試點先行、多方配合、協作共進的措施。在應用實踐上，不同企業走出了自己的特色。有的企業采用了先優化后上線、有的企業采取邊優化邊上線、也有企業采用了先上線后優化的路徑。路徑無畏優劣，核心是需要服從于企業自身發展規劃，符合企業文化。

（三）組織重構。作為一個相對獨立的組織，財務共享服務中心是為服務對象提供專業化的財務服務，在組織定位和結構設計時充分考慮諸多影響因素，尤其不能脫離財務共享服務中心的發展階段，無視服務對象的業務特點。

一般而言，財務共享服務中心在組織定位上，既可以選擇職能部門制、事業部制或分公司制，還可以選擇法人建制，其中，職能部門制可以與總部財務部并行，也可以隸屬總部財務部。處于不同發展階段的財務共享服務中心，其組織功能發揮也有所不同。試點建設期，財務共享服務中心隸屬于總部財務部，有利于集團層面統籌協調，夯實財務標準化和規范化基礎;推廣復制期，財務共享服務中心并行于總部財務部門，有助于共享服務中心權屬獨立單位地位的提高，能夠更加積極有效地服務整個集團;運營成熟期，財務共享服務中心可以發展成為獨立的事業部、分公司、法人公司，將有利于其獨立開展業務，有的放矢地做好企業開源節流，提升企業效益，推進客戶滿意度穩步提高，拓展財務外包業務，逐步向利潤中心轉型。將流程再造的管理思想融入財務共享服務中心的內部組織架構設計之中，可以選擇的模式包括職能劃分、業務區域劃分、業務板塊劃分或采用混合制，目前大多數企業選擇按財務職能劃分，采用專業化分工的方法進行財務共享服務中心的組織構架設計。

組織重構不僅僅限于組織定位和組織架構，人員崗位設置和職業晉升通道設計也是一個非常關鍵的因素。財務共享服務中心的崗位通常可以劃分為三類：一類是從事具體業務處理的作業類崗位，一類是運營管理和專業支持的管理類崗位，一類是提供共享運營保障和遠程協作的服務類崗位。組織結構設計之初，必須提前設置上述三類崗位的職業晉升通道，明確其職業未來的發展高度，激發員工為企業發展的動力，鞭策自身成長。財務共享服務中心的內部可以提供員工平級調動的機會，也可以設置專業線、管理線和服務線的晉升通道。此外，還可以將財務共享服務中心創造成財務人才的培訓基地，定期從中選拔優秀人才，充實進入戰略財務、業務財務或者智能財務領域，實現跨部門的平級調動或職位上升。

（四）流程再造。流程再造是美國著名管理學家邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮于1993年提出的的概念，作為一種工作設計模式，是企業實現高效益、高質量、高柔性、低成本的戰略措施。建設財務共享服務中心需要分析、研究，然后再加以改造，才能實現最終目標，沒有這個重要環節，財務共享服務中心建設將是“空中樓閣”。財務共享服務模式與財務集中管理的主要區別在于流程的分析、改造與優化，只有經過管理制度化、制度流程化、流程崗位化、崗位職責化、職責表單化、表單數據化和數據信息化一系列的管理變革，才能實現財務共享服務高效運作。

在財務共享模式里面我們強調的是“端到端（End-to-End））”的流程優化，并且重點是業務流程的優化，而非僅僅是財務段的流程優化。這樣的優化工作勢必是跨部門、跨系統甚至跨組織機構的。業務流程面向客戶，是實現客戶需求與客戶滿意封閉循環的過程。通過業務流程的優化即實現了向客戶傳遞的價值提升。在財務共享服務中心建設過程中，貫徹實施流程再造，首當其沖的是要營造一個管理變革的環境，在此基礎上進行流程的分析、診斷和重新設計，然后通過流程穿行測試，不斷持續改進優化流程，形成一個交匯融合、相輔相成、共同進步的PDCA循環管理過程。其次要組建一個根植于業務、又跨職能部門溝通的流程管理組織。流程從業務中來，最了解流程的自然是業務人員本身。同時，只有跨部門應用全局眼光去審視流程，才能發現流程上的缺陷、冗余，實現真正的流程優化。而這樣一個流程管理的柔性組織，通常可以通過會議制度實現各方的溝通和認知拉平。常見的流程優化方法有六西格瑪、精益管理等。

（五）深入應用RPA技術。RPA（Robotic Process Automation），中文為機器人流程自動化，是一種模擬電腦鼠標鍵盤操作替代人工操作的技術，在財務共享中心的應用中常常以桌面軟件程序形式存在。RPA的應用可劃分為兩個層次。第一個層次是規則型機器人（Rule-Based RPA），也是RPA的早期應用形式。對于可以清晰定義的流程和規則，可以部署這種RPA代替人工處理業務，例如匯率更新、財務對賬、發票開具等。第二個層次是感知型機器人（Recognize-Based RPA）。隨著智能技術的不斷發展，RPA也在通過與智能技術的融合不斷擴展其應用場景。在智能化模式下，通過機器作業對當下大規模人工作業的替代，改變財務服務范圍，憑借深度業財融合的一體化流程，綜合運用OCR識別技術、影像系統、核算系統、預算系統、資金系統、稅務系統、共享派工等，加強企業間業務、信息、資金的標準化數據的獲取，從提供企業內部的數據擴展到企業生態圈的數據。

RPA應當被首先應用于流程價值鏈上的“熱點”。即，面臨多個RPA應用場景，但是開發資源受限的情況，應當分析哪個流程節點通過RPA應用能夠實現效用效能的提升或者浪費的減少。目前，世面上已涌現出許多低代碼RPA開發平臺，使得普通業務用戶也能通過圖形化界面、拖拽式設置完成RPA設置。RPA平臺自身也在不斷與人工智能技術融合。用戶可以根據需要調用人工智能組件，實現更多場景的智能自動化。因此不少財務共享中心正在鼓勵和培養其業務員工逐步掌握RPA配置技術，以擁有更多的數字化勞動力。值得提醒的是，RPA機器人大規模應用的同時，應當注意開展端到端的流程優化。因為企業大部分的簡單重復勞動本身是流程冗余帶來的額外工作量。例如：某系統主數據需要頻繁的與另一系統進行核對維護，經過流程優化梳理，改為兩個系統調用同一個“公用數據庫”，于是維護主數據這個繁瑣而重復的操作便直接被消除。若是在這個環節提前應用RPA，無疑會造成資源浪費。

3 結束語

綜上所述，財務數字化轉型是一項復雜的系統工程，財務體系需要從觀念變革、戰略制定、組織重構、流程再造、技術應用等方面推進財務數字化轉型的成功，促進企業向智能化、數字化、網絡化、方向邁進。

參考文獻

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