海爾的微商創業平臺與戰略經營體發展創新

黃煒

海爾總裁張瑞敏發現，企業的規模越大，渠道越長，則企業與用戶的距離越遠。為克服上述弊病和擺脫家電企業普遍面臨的低利潤困境，張瑞敏在海爾推行了一場自我顛覆式的變革，實現“互聯網+”模式的家電制造，建設資源共享、平臺化的新型公司，實現“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”。一個大型公司能如此激進地改革是非常不容易的。人們把海爾大膽的自我革命描述為：1985年砸冰箱，2005年“砸”組織。

一、海爾的創新組織結構

傳統生產企業按生產流程設置組織架構，例如采購部、生產部、市場部，并形成金字塔形的組織架構（科層制）。而如今，海爾內部只有三類組織——一線經營體（微商或稱小微）、平臺經營體與戰略經營體，它們構成扁平的三級架構，而且還是一個倒金字塔形的自主經營體網絡。所謂“倒”，是與海爾集團過去的內部合作關系相比，發生了顛倒變化。例如海爾以用戶為中心而不再以公司領導為中心，員工從原來的命令執行者轉變為創業者?；ヂ摼W帶來的去中心化促進了這種可能，這標志著海爾集團從管控型組織轉型為投資平臺，從傳統組織轉型為網絡化組織、分布式組織。

海爾集團把8萬多名員工組成2200多個自主經營體，海爾與它們不再是傳統的聘用關系;以前分布于全國的銷售公司也被撤銷，其中的員工成為自負盈虧的創業者（前兩者體現了輕資產經營）;原來的事業部制不復存在，并且打破了傳統的層級結構，全員面向市場。互聯網帶來的“零距離”更促進了這種可能。

一線經營體直接面對用戶、面對市場，須繳足公司利潤、彌補自己的經營費用，剩余的超額利潤在其內部分配。一線經營體又分成市場經營體、型號經營體和線體經營體三類。配合內部的風險投資機制，海爾甚至鼓勵員工在本公司外組織人員成立“小微”（/團隊），例如海爾日日順物流公司的“車小微”?；ヂ摼W帶來的分布性促進了這種可能，“全球就是我的研發部”。

平臺經營體為一線經營體提供資源和專業的服務支持。戰略經營體負責制定戰略方向和發現新市場機會，為經營體配置資源，幫助一線和平臺經營體實現目標。海爾這一新的組織結構是一種“小前端+大平臺”結構。類似海爾這樣的新組織結構成為各種生產資源和用戶間的雙向交互平臺，也體現了組織當今和未來的重要功能——賦能。比較典型的還有總部設在山東省濟南市的韓都衣舍電商集團公司的組織結構。

二、小前端經營單元的兩個重要優點

小前端經營單元可與市場的多種個性化需求有效對接。反例是1997年喬布斯再度領導蘋果公司時，他用四格戰略砍掉了許多多元化項目，因為當時的蘋果公司難以滿足經銷商們的各種奇思妙想，必須集中精力開發有競爭力的產品。然而當今的市場環境卻要求企業必須考慮和利用長尾效應，滿足80%的廣大（潛在）消費者的各種個性化需求。網絡通信技術、靈活制造技術及其他技術也使各種個性化需求有了被滿足的可能。小前端（例如海爾的小微）就應運而生了，許許多多的小前端能有效與多種個性化需求對接。這就能實現大規模定制，兼顧差異化和低成本戰略，韓都衣舍也具有此特點。

小前端還符合精益創業原則，因為它具有低成本（尤其相對于大部門而言，反映在員工成本、管理協調成本等方面）和快速反應（例如快速調整經營策略）的特點。海爾內部的經營體在經營不善時，會被同級或同類經營體兼并重組——海爾內部是市場化運作。自主經營體的數量和單個經營體內的成員（即創客）構成并非一成不變，而是根據市場需求和變化不斷（被）調整。

也可把海爾的這種新組織形式稱為“阿米巴”——適應能力極強的單個原生體，也稱變形蟲，比喻能隨環境變化而變化。在這些小單元里員工更容易產生經營者的責任感，變被動為主動。稻盛和夫創辦的京瓷公司即采用了阿米巴經營思想。

海爾的免清洗洗衣機“小微”。海爾的一位顧客嫌洗衣機內桶太臟，希望能買到免清洗洗衣機，她的想法在用戶群里得到五六萬消費者的響應（此即市場需求潛力，也反映了互動網絡社群的有效性）。通過大量的網絡互動和網絡設計大賽，海爾從800多個解決方案中選出10個。然后在海爾洗衣機平臺上的競爭中孫傳濱競標成功，成為免清洗洗衣機項目的“小微主”，全權負責研發、生產和銷售。

以前孫傳濱被海爾雇傭并獲得薪酬;如今他在海爾的身份是動態合伙人，海爾把經營權、用人權和分配權交給“小微”。作為回報，“小微”開發出新產品后海爾擁有一定股份。

海爾的免清洗“小微”有四位創客，他們形成產品方案后，一人與設計“小微”聯系研發，一人與“線體小微”聯系生產，一人與營銷“小微”聯系線上、線下銷售。它們是原來洗衣機廠的不同部門，現在組成了一個個獨立核算的實體，自組織，自管理，自創業。員工們轉變為創業者，面臨著轉型的痛苦。他們原來由企業付薪、培訓成強有力的執行者，而現在企業更需要他們具備創業能力。

20世紀90年代打破國企鐵飯碗的改革是社會層面的宏觀改革，面臨失去政府的包辦、托底，國企員工曾惶惶不可終日，不想離開政府的庇佑。很多國有企業最終挺過來了，到本世紀10年代已獲長足發展，年輕人以進入一些國有企業工作為榮，躋身《財富》500強的國有企業也越來越多，2021年達82家。

而海爾的上述組織結構、經營模式改革則是企業內部微觀層面的改革，打破的是每位員工的鐵飯碗。每位員工都直面市場，也直面市場的風險，海爾不再像以前那樣根據職務和等級發放薪酬;如果一直掙不到錢，“小微”團隊將被解散。海爾的改革很符合新生代員工的特點，他們成就事業的愿望更強烈，也不像他們的父祖輩那樣有很大的生存壓力，更能承擔創業失敗的風險，因此他們是創客的潛力選手。國內改革、開發、發展的大環境，全球一體化的大環境也為海爾這一重大改革的成功提供了重要條件。

孫傳濱的“小微”是幸運的，2014年6月底這款與用戶互動研發的產品上市，半年的銷售量就達20萬臺，銷售額7億元。這個業績是非常了不起的。孫傳濱的“小微”企業也獲得了超利分享酬。

三、進一步的評述

海爾通過與用戶互動，創造出雷神游戲本（注）、無油壓縮機冰箱、智能烤箱等一系列全新產品。截至2015年7月海爾建立了21個創業平臺、200多個“小微”。77%的“小微”的年銷售額過億元，而每個“小微”團隊的核心成員只有七、八人。海爾不再只經營企業而是實踐平臺思想，或者說轉型為平臺企業。全球創客都可以利用其平臺上的資源創業。

在傳統制造企業互聯網化轉型的艱難過程中，海爾集團作出了勇敢的、有益的嘗試，建立起一個全新的網絡組織結構（實踐海爾的網絡化發展戰略）、一個開放的創業“生態圈”，能（在全球）快速配置資源，獲得了更高的經營效率。海爾構建新的組織結構是為平臺戰略或網絡戰略服務的。海爾的網絡組織或稱創業生態系統已取得巨大進展，盡管它仍需進一步完善。

為發展創業“生態圈”，海爾設計與實施了若干扶持機制，例如“眾創、眾包、眾籌、眾扶”服務機制;設立了若干支撐機構，例如創客學院、創客實驗室、創客空間、創客工廠、創客金融、創客市場。

四、海爾創業生態系統的思想基礎與理論基礎

海爾集團的創業生態系統有其思想基礎和理論基礎，例如系統管理學派的思想。系統管理學派認為：企業是一個開放的系統，與周圍環境（例如自然環境、客戶、競爭者、供應商、政府）動態地相互影響，有內外部的信息反饋機制，能不斷自動調節，以適應環境變化和自身成長的需要。

系統管理學派主張分析系統時先建立系統的目標;強調整個系統的最優化而不是子系統的最優化;以責任為中心，衡量員工的投入與產出;以人為中心，安排員工做有挑戰性的工作，根據其業績支付報酬;既要考慮當前利益，又要考慮長遠利益。系統管理學派還認為，在一個復雜的管理系統中存在執行不同任務的三個（/種）子系統——戰略子系統、協調子系統和作業子系統。

“共同進化”等觀點也是海爾創業“生態系統”的思想、理論基礎。海爾新的組織架構亦符合公司內市場化運作的思想：用市場機制代替行政命令管理組織;在內部市場鼓勵集體合作精神，此點很重要，不能重蹈微軟公司的覆轍。

海爾的實踐還打破了職能化思維，回歸到從整體視角看待業務運作和公司經營。而傳統的科層制有較高的職能壁壘，對組織內的合作和創新有一定的阻礙，職場中各部門人員相互抱怨、本位主義甚至拖后腿、拆臺就是其表現。

五、海爾創新平臺的成功及外部評價

海爾探索互聯網時代的管理創新，打造開放式創客平臺，也極具社會公益價值。在海爾的“平臺化企業生態圈”里，海爾為創業小微企業提供了設計、制造、銷售等方面的必要支持，以及對接外部資源、吸納外部人才等配套服務，由此建立起適合創業者及小微公司生長的土壤。

截至2016年年底在海爾創業平臺上聚集了3600家創業孵化資源（2017年底達4316家）;1333家風險投資機構，創投基金規模達120多億元;103家園區孵化器資源;誕生1160多個項目（2017年底達2246個）。海爾平臺上3800多個節點“小微”和上百萬微店正實踐著資本和人力的社會化，有100多個“小微”的年營收過億元，已有35個“小微”引入風投，有16個“小微”估值過億。

海爾在冊員工比最高峰時減少了45%，但海爾的創業“生態系統”已為全社會提供超過160萬個就業機會。李克強總理多次強調“大眾創業，萬眾創新”的局面在海爾的“平臺化企業生態圈”里已初步成形。（援引MBA智庫·百科， https：//wiki.mbalib.com/wiki/海爾）

2019年一個全新的品牌領域——物聯網生態，出現在BrandZ榜單中，海爾成為唯一一個入選的生態品牌。2020年海爾再次孤獨地蟬聯，并獲評BrandZ最具價值全球百強品牌。海爾的創業生態系統成為第一個以中國企業為核心參照的品牌國際標準。

（作者單位：上海工程技術大學管理學院）