正確的目的：企業開展意義管理的原點

劉杰

近年來，隨著社會物質財富的日益豐富和人民生活水平的不斷提高，企業管理者們不得不面對新時代員工的需求所帶來的巨大挑戰。新時代的許多員工不僅關注工作獲得的薪酬高低，而且還追求從事有意義的工作（Meaningful Work）。員工如果感覺工作無意義，不僅會產生消極心理，造成工作倦怠，而且還有可能會離職。因此，社會學、心理學、經濟學等不同學科領域都將意義看做是人類關注的一個核心問題。在管理中人們也認識到有效的管理應該是意義的管理，意義管理（Management of Meaning）已經成為組織理論、領導力、文化變革和員工敬業度等研究者們關注的一個主題，企業管理者們也迫切需要將意義管理的思維和方法運用到管理實踐中。

企業開展意義管理首先需要轉變固有的思維，理解和把握有意義的工作的本質并加以設定，運用機制來保障員工對工作具有持續的興趣，此外作為意義的來源，如此才有可能有效地開展意義管理。而對企業意義的原點做出明確的界定則是企業意義管理的基礎，缺乏這個基礎，開展所謂的意義管理就是空中建樓閣。企業意義的原點就是企業的目的。

企業的目的究竟是什么？看似一個非常簡單的問題，但是在實踐中很多企業管理者并未做過深入的思考。在MBA或EMBA的課堂中，同學們針對該問題即刻給出的答案常常就是“賺錢”或者是“盈利”，稍作思考后也有少數同學會認為是“承擔社會責任”“為了員工的幸?！被蛘呤恰皾M足客戶的需求”等等。其實，對企業目的確定就是賦予企業的意義，同一個企業在不同的目的下，就會制定出不同的企業發展戰略和管理機制，企業員工也會感受到工作的不同意義。

黑格爾說過：“熟知非真知。”人們常常脫口而出的結論不一定是正確的。那么，為什么明確企業的目的是企業意義管理的初始點呢？究竟應該如何去發現和建立企業的正確的目的呢？

德國著名社會學家馬克斯·韋伯說過：“人是懸掛在自我編織的意義（meanings）之網上的動物。”“意”（intention）一般被認為是意向、愿望、意愿，“義”（righteousness）則是合乎正義或公益的道理與行動，也是對“意”的價值判斷。“目的”（purpose）的含義是什么呢？根據《辭?！返慕忉?，所謂目的就是人（或組織）在行動之前根據需要在觀念上為自己設計的最終要達到的目標或結果，是引起、指導、控制和調節行為的自覺的動因。由此可見，“目的”是屬于觀念層面“意”的內容，“意義”就是正確的“目的”。所以，企業開展意義管理的第一要務就是要有正確的目的。

在此，特別要強調的是，目的是唯一的，即一個組織不能有多個目的，否則，不僅在其中工作的人們難以有共同的思維，同一個人處理不同的問題時也會因為持有不同的出發點而讓他人無所適從。如果有人認為一個組織的目的可以是一個綜合體，其實是把目的（purpose）與目標（objective）和手段（means）混淆起來了。目的屬于精神層面，一定是唯一的；目標則是目的的具體化，即目標是根據目的而制定的要達到的各種預期成果，目標具有可預測性、可計量性、分階段性和可激勵性等特點；而手段則是為達到某種目的以及相應的目標而采取的方法和措施。

比如，在日常生活中，有很多人喜歡跑步健身。普通人跑步的目的是保持身心健康。圍繞這個目的，可以有血壓、血脂和體重等具體的健康指數目標，以及根據個人的身體狀況和水平進展所確定的具體運動目標，比如，速率、心率、步頻和步幅等。跑步運動只是保持健康這個目的一種手段，還可以有很多其它的手段，比如注意飲食結構，參加游泳、打羽毛球和騎自行車運動等。如果普通人沒有明確跑步的目的是健身，可能就會一味地追求每天跑步的距離和速度，甚至可能是想參加比賽拿到名次，那就是把目的、目標和手段混淆了，結果反而可能對自己身體帶來傷害。

此外，在一個目的下的眾多目標常常還是相互沖突的。美國社會科學家馬奇就認為，任何一個組織都是由個體或是不同的人群所組成，他們各自的利益訴求都是相異的，因此，組織是沒有單一目標的。組織目標的確定本質上是權力和控制爭奪的結果。組織的目標確定不是一個設定的過程，而是一個政治的過程。政治本質上又是一種平衡，各方通過討價還價不斷博弈構造出一個利益聯盟。而企業本質上就是一個利益相互沖突的場所，現代企業在建立的時候就是各個利益相關者（Stakeholders）的聚合，包括投資者、職業經理人、雇員、顧客和政府，甚至還包括媒體以及社會公眾等。其中任何一個角色在企業治理過程中都會盡力使用諸如強制、資源控制以及意識形態等各種手段，以實現自己訴求的利益。這時就有可能出現對目標的重要程度進行排序，諸如“客戶第一，員工第二，股東第三”等。

所以，目的和目標并不是同一個層面上的概念，做任何事情應該首先明確目的，然后才能確定用以引導行為和檢驗達到目的程度的具體目標。如果沒有明確目的就確立一系列的目標，那么其狀況就會猶如封在玻璃瓶里面的蜜蜂，感覺前途無限光明而忙碌不停，實則四處碰壁卻無路可尋。當然，如果目的是錯誤的，亦即沒有意義，那么依據錯誤的目的而確立的目標也難保能正確和順利實現，并且采用越先進的手段就有可能越加速失敗的到來。具有意義不僅有利于選擇正確的事情，而且也有利于選擇合適的手段，正確地執行并達到預期的目標。

綜上所述，目的具有唯一性，而目標一般會有多個，且多個目標之間既存在一致性的一面，也可能會存在著矛盾性的一面，比如短期目標與長期目標、經濟性目標與社會性目標、局部目標與整體目標、股東利益與經營者利益等。針對這些可能相互沖突的目標做決策時，企業的利益相關者都應該時刻提醒自己“不忘初衷”，即在追求目標的同時不要忘記正確的目的，即企業的意義。因此，在目標不一致且有沖突的情況下，可以用企業的意義來統一人們的思想，檢驗、評價和平衡各項目標并加以選擇。

從另外一方面看，如果在對企業的意義缺乏明確定義的前提下就制定企業的目標，并開始執行追求目標的實際行動，那么就可能會使得企業在發展過程中行為搖擺不定；此外，在因外部環境的變化而使得原本正確的目標變得不合適時，也有可能無法做到及時調整。例如，利潤是企業生產經營的一個成果，是企業賴以生存和發展的必要條件，然而，利潤最大化可能僅僅是企業的目標之一，并不是企業的意義所在。就利潤目標而言，由于諸如年度的、季度的、月度的短期目標比較易于分解，也更容易見效，而長期目標比較抽象，難以分解，因此，如果把追求利潤最大化作為企業的目的就可能會導致企業“短視化”。

瑞士手表在全球所占市場的變化就是一個典型的例子。在上個世紀60年代，瑞士就占有世界手表市場65%的份額。雖然他們當時發明了石英表技術，但是因為已經普遍習慣了自己確立的手表生產工藝，并且也擁有一定的市場份額，沒有顧及市場客戶需求的變化。倒是日本精工公司等充分開發了石英表市場，以至于到80年代時瑞士手表占整個市場的份額跌至10%。這是因為技術發生重大轉折后，市場需求發生了變化，但是企業自身僅是依賴于已經擁有的能力以及取得的成果來確定目標，而不是遵從企業應有的意義確定企業的目標。無獨有偶，柯達公司也是被自己在1975年發明的數碼相機所擊潰的。也許有人認為這是企業的戰略出了問題，事實上這些企業擁有很多戰略。戰略本身并不是企業的意義，戰略只是實現企業意義的途徑而已，如果企業目的是錯的，越是優秀的戰略可能讓企業越快速地失敗。

因此，任何一個企業都應該首先明確自己的意義，同時要清楚地認識到追求該意義的理由，而不是一開始就苦苦追求“應該如何實現目的？”這個問題的答案。明確企業的意義是經營企業的出發點，在明確了企業的意義之后才能進一步確定企業的愿景、使命和價值觀以及各項業務、各個階段的動態目標。因此，企業管理者對企業意義的認識與定位，一方面決定了企業的各種管理決策行為，如果企業管理者對企業的意義含糊不清，會讓員工難以統一貫徹執行組織領導層的戰略，也會使企業在市場大潮中隨波逐流、戰略指導思想多變，從而迷失方向；另一方面，對企業意義的定位也會給社會帶來相應的影響，因為企業是當今社會中重要的一類組織，其行為會影響到整個社會。

其實，不僅僅是企業管理者需要明確企業的意義，社會大眾也會因對企業意義的錯誤認識而盛贊一些已經遠離了企業正確目的的公司，或者是冤枉甚至“棒殺”一些優秀的企業。

《大學》開篇就說：“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣?！睆闹锌梢钥闯?，“本”和“終”應該在先，“末”和“始”應該在后，即人們平常所說的做事情要“有始有終”其實應該是“有終有始”。確實，如果都不知道要往哪里去（“終”），那怎么開始向哪個方向邁步前進呢？企業之道應該首先明確自身的意義，然后才開始行程。因此，在價值觀多元化的社會環境中，辨清企業的正確目的的重要性更為凸顯。

對企業的目的最常見的觀點就是股東價值最大化，即企業的目的是贏利、賺錢。諾貝爾經濟學獎獲得者米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman）認為只要企業的行為符合法律和倫理，那么企業就不需要關心更大的社會目標。只要遵守游戲規則，即進行開放和自由的競爭，而沒有欺騙和舞弊，則企業目的有且只有一個，即使用其資源并且從事增加其收益的活動。亞當·斯密在《國富論》中提出了著名的“看不見的手”的觀點，認為在市場經濟中，個體間的自然交易將會創造出高效的資源分配模式，并有利于促進市場經濟創造出更高水平的經濟收入，企業的責任就是單一地向社會提供產品和勞務，從而使企業利潤最大化。也就是說，企業的目的就是為股東賺更多的錢，除此之外的一切都會隨之而來，因為企業在賺錢的過程中，也滿足了一定的社會需要，如果忽略了賺錢才是企業存在的目的，那么這個企業一定會很難生存下來。

以上關于企業目的的說法看起來似乎合情合理，然而，如果承認企業的目的就是賺錢的話，那么，人們就應該認可一些企業鋌而走險生產有毒食品、黑心棉等假冒偽劣產品欺騙消費者的行為，企業只要能夠賺到錢，就是成功的企業。因此，這個結論顯然是有問題的。是不是加上“沒有欺騙和舞弊“這個要求后，這個結論就正確了呢？也不一定。比如，一些企業開發的智能終端App雖然在用戶使用之前會提供一個說明并讓使用者確認后才運行，但是大多數人既沒有耐心閱讀，也缺乏讀懂的能力，企業就可能會在用戶同意的前提下，獲取用戶的隱私信息并進行商業化使用。

在很多情況下，一些不良企業打著為企業、為員工賺錢的旗號，本質上卻是為股東賺錢，往往是“賺一票是一票，賺一票就走”，企業實際上是不顧及員工今后的工作與生活的。一個典型的企業就是我國河北省石家莊市的三鹿集團。該公司創辦于1956年，最初稱“幸福乳業合作社”，當時僅有32頭奶牛和170頭奶羊。經過50年左右的時間，企業發展成了擁有近150億元品牌價值的大型企業。然而在2007年年底，三鹿集團開始不斷收到消費者的投訴， 反映有一些嬰幼兒食用了該集團生產的奶粉后，在尿液中出現了紅色的沉淀物等，并且逐步開始有幼兒結石甚至有死亡的病例出現。2008年5月，領導層知曉了自家的三鹿牌嬰幼兒配方奶粉發生了重大食品安全事故，其中含有會給嬰幼兒身體帶來巨大傷害的三聚氰胺成分。但是，企業領導包括當地政府個別領導為了保護所謂的企業利益，不僅沒有立即向社會公布相關真相，公開召回產品，而且還千方百計隱瞞事實。最終造成了市場對公司產品的拒絕，三鹿集團也于2008年9月12日全面停產，加之用于支付患病嬰幼兒的治療和賠償費用，三鹿集團出現嚴重資不抵債。在2008年年底，人民法院向三鹿集團送達了破產清算的《民事裁定書》，三鹿集團進入了法定的破產程序。企業的長期掌舵者田文華董事長及其幾個同事一起站在了石家莊市中級人民法院被告席上，三鹿集團的員工也隨企業進入了破產重組過程。

反思三鹿毒奶粉事件的整個過程，有人說運營風險管理失控是真正的罪魁禍首，其實不然。三聚氰胺只是一個導火索，其本質原因是企業追求了錯誤的目的，即“企業的目的就是賺錢”這樣一個理念。

再拿一般的上市公司來說，如果企業的目的是股東價值最大化，而多數公眾股東所關注的一個直接的對象就是股票市場的價格，那么企業把股東利潤擴大到最大化的短期行為可能就是證券市場上股票價格的興奮劑，其實，企業在股市上短期的表現并不等同于企業長期的發展。

因此，對股東價值論有許多反對的聲音。曾經擔任過世界銀行知識管理中心總監的史蒂夫·丹寧（Steve Denning）就總結了一些著名的企業家反對股東價值論的觀點：全球市值最大的建筑集團法國萬喜集團的（Vinci Group）董事長兼CEO澤維爾·于伊拉爾（Xavier Huillard）說它“愚蠢透頂”；歐洲聯合利華（Unilever）公司CEO保羅·波爾曼（Paul Poleman）曾公開譴責“股東價值崇拜”；美國全食超市（Whole Foods）的CEO約翰·麥基（John Mackey）指責有些企業“將利潤最大化視為目的，并將系統內所有參與者當作達成這一目的的手段”；美國云計算企業Salesforce公司董事長兼CEO馬克·貝尼奧夫（Marc Benioff）指出這種無所不在的商業理論是“錯誤的”。

史蒂夫·丹寧還指出“股東價值論”存在的問題：無所不在的短期主義（shorttermism）、員工與管理者均萎靡不振而導致普遍投入熱情匱乏、驅使企業追逐價值榨取而不是價值創造等等。無獨有偶，181家美國頂級公司首席執行官于2019年8月19日在美國商業組織 “商業圓桌會議” （Business Roundtable）上聯合簽署了《公司宗旨宣言書》，該文件否認了股東利益的唯一重要性，認為公司的首要任務是創造一個美好的社會。

霍華德·鮑文被認為是企業社會責任（Corporate Social Responsibility ，CSR）之父，盡管他并非CSR概念的第一個提出者，但是他在1953年出版的專著《商人的社會責任》（The Social Responsibilities of the Businessman）引發了人們對企業是否應該承擔CSR的辯論。后來人們進一步提出的可持續發展（Sustainable Development）逐步成為近年來全球性的熱點議題。這些觀點認為企業必須能夠同時對經濟、社會與環境等三方面的發展有利，這就是企業發展不能超越的三重底線（Triple Bottom Line），即企業除了包括經濟性目的外，還要包括社會的和環境的目的。其主要觀點就是：因為企業涉及到包括股東、顧客、員工、各級政府、供應者、資金提供者和其他利益集團等各種利益相關群體，社會對企業的期望就有了變化，并且企業實際上也是依賴于社會的，所以，企業不僅要為股東賺取利潤，也應該對各相關利益群體履行其應負的社會責任，股東的利益最大化只是企業第二位的目標，而不是第一位的，企業必須要樹立和承擔起更大的社會責任來。

西方一些學者提出的企業需要承擔社會責任這個觀點與我國古代孔子和孟子的思想是不謀而合的?？鬃诱f過：“君子喻于義，小人喻于利”（亦即：君子看重的是道義，小人看重的是利益，《論語·里仁》）；“君子謀道不謀食”“君子憂道不憂貧”（亦即：君子用心謀求大道而不費心思去謀求衣食；君子只擔憂大道的存廢，而不擔憂貧窮，《論語·衛靈公》）。孟子見到梁惠王時說：“王何必曰利？亦有仁義而已矣”（亦即：大王何必說利呢？只要說仁義就行了，《孟子·梁惠王上》）；“生，亦我欲也；義，亦我所欲也。兩者不可得兼，舍生而取義者也”（亦即：生命是我所想要的，正義也是我所想要的，如果這兩樣東西不能同時得到，那么我寧愿犧牲生命而選取大義，《孟子·告子上》）。此外，西漢時期的思想家董仲舒也認為“正其誼不謀其利，明其道不計其功”（亦即：做任何事情都是為了匡扶正義而不是為了個人的利益，《漢書·董仲舒傳》）。我國古人的這些觀點應用在企業的目的方面，其實都是強調社會責任的。

無論前述企業社會責任的內容，還是我國古人的觀點，看起來應該都是正確的。然而，仔細分析一些著名企業家的觀點和行為，又會讓人們進一步地深思“企業的目的真的是承擔社會責任嗎？”這個問題。在此，需要再次強調前文對“目的”的界定，目的是人的觀念中的，有且只能有一個。

史蒂夫·喬布斯被認為是計算機界與娛樂界的標志性人物，創辦并經歷了美國蘋果公司幾十年的興衰，先后領導和推出了麥金塔計算機（Macintosh）、iMac、iPod、iPhone、iPad、iCloud等風靡全球的電子產品和服務，深刻地改變了人們通訊、娛樂和生活的方式。在1997年第二次回蘋果任CEO后，他在短短數周之內就把蘋果公司幾乎所有的慈善項目都終止了。他說：“讓慈善見鬼去吧。”蘋果也因此被稱為“美國最不慈善的公司之一”。此外，當時蘋果在中國的代工廠富士康等公司一再發生員工自殺、污染環境等事件，還與雇傭15歲童工的工廠存在聯系。諸如此類的例子似乎說明喬布斯及喬布斯時代的蘋果公司是功利主義者，在企業社會責任（CSR）方面乏善可陳。同樣，亞馬遜首席執行官杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）也被評價為是最不愛做慈善的超級富豪之一。

英國曼徹斯特大學教授蒂莫西·德文尼（Timothy Devinney）等學者用了10年的時間，在澳大利亞、中國、德國、印度、瑞典、西班牙、美國和土耳其等8個國家，進行了一系列普遍的、實驗性的民意深度調查和消費者實際的消費行為研究后發現，真正基于道德考慮的購買決策所占比例很低，大多數人都不會為了道德而去犧牲產品的功能，即人們非常不情愿將產品的道德特性作為購買產品的首要原因。因此，大多數道德產品只擁有小眾市場。

例如，如果存在另外一款手機，其生產商非常具有社會責任，但是這款手機的性價比不如蘋果手機，那么絕大多數顧客可能還是會選購蘋果手機。也就是說，站在企業角度看，大多數顧客不會為企業承擔了所謂的社會責任而買單的。因此，盡管蘋果在通常所認為的社會責任承擔方面存在不足，但并不影響人們對喬布斯的敬重以及消費者對蘋果產品的追捧，甚至有許多權威評價說喬布斯是21世紀過世的第一位偉人，喬布斯時代蘋果公司的產品改變了世界?？赡軙腥颂峒?021年河南省鄭州市水災時鴻星爾克公司因為捐款而帶來了巨大的銷售量的例子，其實，如果該公司的產品價高質次，那么絕大多數消費者可能就不會因為其捐款而買其產品了。

我國南宋思想家、永康學派的代表人物陳亮（1143-1194）就為功利觀做過辯護，他的一個著名的觀點就是：“功到成處，便是有德；事到濟處，便是有理。”（《止齋文集·答陳同甫》）換句話說，道德應該體現于其效果上，體現在其物質利益方面，人天生就有追求物質利益的本性。所以，如果要講人道、講道德，就需要體現人們的物質利益，功利與道德并不是相互對立的而是相互統一的，道德與“事”“功”是密不可分的，離開功利便無道德。

值得一提的是，這里提及喬布斯及蘋果公司的行為，并不是說企業不需要承擔社會責任，而是說企業的目的不是承擔社會責任。其實，在遵守社會道德規范以及法律法規的前提下，企業實現了自己目的的同時，自然也應該就實現了自身的“功利性目標”以及承擔稅收、吸納勞動力等應有的社會責任這些目標了。

提到吸納勞動力，還有人認為企業的目的應該就是為員工創造價值。例如，在1929年美國經濟大蕭條期間，IBM也受到了巨大的沖擊。IBM當時的企業價值觀是“善待員工，尊重客戶，追求卓越”，那時IBM 創始人老沃森就說過：我們所有的資源就是員工，絕不裁員。在1933年IBM成為全球第一家為員工買商業保險的公司，第一家給員工提供帶薪休假的公司。

在蘇格蘭皇家銀行（R B S）和美林（Merrill Lynch）等一些金融服務企業中，有一部分員工和管理人士也曾經持有這樣的觀點，即企業存在的目的只是為了讓在其中工作的人們變得富有起來，而企業的股東、客戶以及社會責任等等一切都應該為之讓步。

中國近些年頗有影響力的火鍋餐飲企業“海底撈”給人們的印象也是將員工的積極性調動放在第一位，不僅提供給員工相比其它企業更好的收入、住宿條件等，還給予員工一定的決策權，服務員擁有給顧客送菜、打折甚至免單等決定權。因此，在中國餐飲行業的員工流失率為20%-30%，部分甚至達到50%的背景下，海底撈的員工流失率能夠控制在10%以下，有效地節省了因員工“跳槽”帶來的招工、培訓等成本。這也使得1994年創業的海底撈其收入在2014年超過50億元、2020年超過286億元人民幣。

從上面幾家中、外企業的實例來看，似乎企業的目的確實是保證員工的利益。其實，郭士納在1993年4月受命于危難，從美國最大的食品煙草公司轉任IBM董事長兼CEO之時，為了彌補前任留下的巨額虧損，在一年內就裁掉了60000多名員工。削減成本，調整結構，徹底摧毀舊有的經營模式，被外界認為是務實的態度。在2015年初，IBM因為經營收益下滑，又開始了新一輪更大規模的裁員。同樣，蘇格蘭皇家銀行和美林這兩家銀行在2008年遭遇金融危機時，也不得不依靠政府紓困，英國政府就幾度出手注資數百億英鎊給了RBS。海底撈創始人張勇認為，為了保證服務的質量具有連續性和一致性，海底撈每個店都需要有30%左右的老員工“壓陣”。張勇曾經說過，如果沒有足夠的合格員工，只是拿錢擴張店的數量，那是顧客流失和海底撈品牌消失的最快路徑。因此，他實際上是擔心“失去顧客”，正如人們常說的，你怎么對待你的員工，你的員工就會怎么對待你的客戶。

由上面的幾個企業實例還可以看出，盡管一些企業宣稱要把員工的利益放在第一位，其真實目的還是希望能夠讓員工以良好的狀態、愉悅的心情、優秀的服務來對待客戶。此外，企業在難以為繼的境況下，常常考慮的也是如何用更低的成本來獲得市場的青睞，裁員就是企業降低成本經常采取的一個行動。

從另外一個方面來看，人雖然有父愛、母愛等無私的社會特性，但也有追求經濟性方面物質利益的自私一面，如果企業的目的在于員工，那么員工所做的也就是為自己的利益（包括收入、職位等）所做。一個企業中的每個人都在為自己的利益做努力的時候，很難想象這個企業會有強大的凝聚力讓每個人都能“勁往一處使”。這時最大的可能就是人們會為了滿足上司的需要而工作了，英國哲學家培根甚至說過，追逐私利的人往往會燒掉大家的房子來煮自己的雞蛋。

德魯克在《管理的實踐》一書中提到，如果員工把賺錢當做企業的目的，他就會堅信“生產會創造利潤”，也就堅信自己為企業創造了利潤，從而員工會認為自己的利益與企業的利益之間存在根本的分歧。另外，德魯克也明確指出，企業的目的一定是在企業之外，而不在企業內部。因為無論是從企業的出現和還是企業的發展過程來看，企業都是社會發展進化過程中產生的一個“器官”，是整個社會的一個有機組成部分。而有機體的任何一個器官都并非為其本身的存在而存在的，是為了實現器官所從屬的整個有機體的目的的，也就是說器官的目的不在器官內部，而應該在器官之外。由此可以認為企業的目的并非應該是為企業內部員工創造價值。

不過，管理學大師加里·哈默和比爾·布林在《管理的未來》中寫到： “管理創新應該轉化為員工的利益?！奔慈魏喂芾韯撔?，如果只是給公司帶來業績，而不給員工直接帶來利益，那么，管理創新就將是公司的事情，而不是員工的事情。他們的觀點看起來似乎是正確無疑的，其實，管理創新能否帶來利益，本質上還應該是這種創新是否能夠給客戶帶來價值，只有客戶認可的管理創新才會給創新者帶來效益。因此，加里·哈默和比爾·布林所言應該是管理創新為客戶帶來價值后所產生的效益的分配機制，這種分配機制在他們看來要更多地偏向員工。

與“企業的目的是保證員工的利益”相適應的常見做法，就是教育員工要把企業當做家，企業也承諾把員工當做親人。其實，真正的家庭無論多么貧窮，也不太會“解雇”任何一個家庭成員的，但是，企業在難以為繼的階段常用的一個手段就是“減員增效”。

因此，企業需要承擔社會責任并且為員工創造價值，但這不是企業的目的，是企業經營的成果之一?？傊?，任何一個社會都是由不同的系統、行業以及各種組織等角色組成的，如果每一種角色都不越俎代庖，也不推卸責任，都能把自己角色該做好的事情做好，那么這個社會就將變得美好。

彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中明確指出，如果人們想要知道企業是什么，那么就必須要先把握企業的目的，而企業的目的應該是超越企業本身的。并且企業由于還是社會中的一分子，所以企業的目的也肯定在社會之中，有關企業的目的，有并且只有一個正確而有效的定義，那就是“創造顧客”。由此可見，德魯克認為盈利并不是企業以及企業經營活動的一個目的，而只是企業和企業經營活動中的一個限制條件，獲得足夠的利潤是用來抵償經濟活動中各種風險、規避損失的。

不過，也有人認為，企業并不是為客戶而存在的，客戶只是企業生存的借口和道具。針對“顧客是上帝”這句口號，有人就反駁道：“上帝普愛眾生，顧客則大多都是勢利眼，他們要的不是你的崇敬，而是赤裸裸的性價比。”針對“顧客是衣食父母”這種耳熟能詳的說法，也有人不以為然，認為：“母不嫌子丑，顧客卻大都是靠不住的人販子。如果街面上有更好的孩子出現，這些父母立刻就會把現有的孩子甩了。”所以，“企業需要的是自身的某種手藝和本領，能夠不斷地讓一代又一代顧客對其產生依賴。顧客其實只是那些按時定點按照企業要求爭先恐后給企業送錢的人。”

這些觀點雖然在邏輯上沒有錯，但是“顧客是上帝”“顧客是衣食父母”等這些口號本身就是錯用的。美國麻省理工學院斯隆管理學院行為經濟學教授丹·艾瑞里在其《怪誕行為學》（Predictably Irrational）一書中提到，人們生活在兩個不同的世界，其中一個是由社會規范來主導的，另一個是由市場規范制定的法則來主導的。一般而言，社會規范存在于人們的社會本性和共同需要里面，界限并不是很明顯，表現出的是友好的行為，這些行為并不要求立即有回報，這就可以為雙方都帶來愉悅感；而在被市場規范所統治的另一個世界里，黑白邊界清晰可見，并不存在友情，存在的只是按勞取酬、利益比較與及時償付等交換行為，比如工資、價格、租金、利息，以及成本和盈利等運營結果。

丹·艾瑞里在該書中講述了一則很有說服力的小故事，故事的標題是“付費給你的岳母”。故事講的是一個女婿在岳母家里歡度感恩節，岳母為全家準備了豐盛的晚宴，塞滿家庭自制餡料的火雞、涂滿了厚厚的蜀葵糖漿的甘薯等，還有味道清雅的南瓜派作為餐后甜點。一大家子一直歡慶到深夜，女婿特別地開心，由衷地感謝岳母的辛勞，掏出了自己的錢包，對岳母揚了一揚手中的一疊鈔票，誠心誠意地說了一句：“媽，對于您所付出的愛，我該支付您多少錢呢？300美元夠嗎？不對，在外面飯店最起碼要350美元，我付您400美元吧！”這時候，岳母滿臉漲得通紅，小姨子怒目相向，外甥女大聲哭了起來，妻子手中的葡萄酒打翻了。故事最后說到，以后的任何節日，這個女婿十有八九就只能獨對電視機吃冷凍餐了。

這則小故事要表明的就是一個女婿參加的其實是一場由社會規范主導的感恩節家庭聚會，但是他卻在其中運用了市場規范——估算價格后付錢給操辦晚宴的丈母娘，從而造成了其他家庭成員的茫然與不滿。其實，該書在后續的內容中還進一步論證了一個道理，即“市場規范一來，社會規范就被擠跑了”。亦即如果那個女婿三番五次地在家庭聚會中采用市場規范對待他的丈母娘，那么丈母娘就會慢慢地適應這種市場規范，在以后準備家庭聚會活動的過程中，就會慢慢地體現出市場規范的思維，每一次的準備過程會以從女婿處得到多少錢為主要標準，等到哪一天這個女婿突然發現這個現象并不正常而向丈母娘提出社會規范的要求時，也許他的丈母娘就很難轉變過來了。正如在家庭教育中，如果總是拿金錢激勵孩子從事家務活，那么時間一長，孩子就會養成做家務活掙錢的思維，當父母生病躺在床上需要孩子幫忙倒一杯水的時候，孩子可能會提出付錢的要求，從而缺少了相互關懷的親情。

由此可見，“顧客是上帝”“顧客是衣食父母”這些口號本身就混淆了社會規范和市場規范，“顧客”屬于市場規范領域的概念，而“上帝、父母”則屬于社會規范領域的概念。正如丹·艾瑞里所指出的，“魚與熊掌不能兼得。你不能一會兒拿顧客當做一家人，過一陣又公事公辦”，并且一旦社會規范與市場規范發生碰撞，社會規范就會退出，亦即當“上帝、父母”遇到“顧客”時，“上帝、父母”當然就會退出其應有的職責了。所以，由存在悖論的“顧客是上帝”“顧客是衣食父母”等口號是得不出“企業并不是為客戶而存在的”這樣一個結論的。

實際上，企業是人類社會的一種經濟性組織，從會計核算的“利潤=銷售收入-成本”這個公式就可以看出，企業產品和服務只有被客戶接受實現銷售后才有可能得到增值的利潤，也就是企業才能賺到錢。因此，企業所有的業務開展，也就是企業的意義，都必須是從市場中客戶的需求出發的，是為了滿足市場客戶的需求。對此，也許有人會說，喬布斯從來不做市場調研，因為喬布斯曾經說過：“靠用戶調查來設計產品太難。很多時候，要等到你把產品擺在面前，用戶才知道想要什么。”因此，他是自己坐在那里禪定冥想而產生了一系列偉大的蘋果產品的。這看起來似乎他并沒有從客戶出發，其實不然，他其實是分析用戶（最終的客戶）需求、了解用戶需求的大師。他在禪定冥想中把自己當做用戶，從洞察用戶的角度在冥想中頓悟，通過這個過程挖掘市場潛在的需求，由此創造出用戶需要的產品，也就創造了市場的客戶。

對此，德魯克先生還舉過一個有關制鞋公司的例子：“他們認為一個企業就應該是一臺掙錢的機器。譬如，一家公司造鞋，所有的人都對鞋子沒有興趣，他們認為金錢是真實的，其實，鞋子才是真實的，利潤只是結果?！钡卖斂伺e的這個例子就告訴人們，應該重視的是勞動本身及其對象的意義，而不是只關心通過勞動可以掙得多少金錢。其實，世界之所以需要制作鞋子的人，不是因為制作鞋子的人需要錢或者具備相應的能力，而是因為有顧客需要鞋子。

當然，如果企業能夠源源不斷地創造顧客，也就有了源源不斷地實現利潤的可能，那樣，股東的價值也就能夠得以長期實現，員工的利益也就能夠得以保證，企業同時也就有能力承擔一定的社會責任了。在喬布斯帶領下以及在其去世后若干年內的蘋果公司就被稱為現金奶牛，為股東創造了很高的價值，為社會創造了大量的就業崗位以及稅收，員工的工作與收入也得到保證。正因為如此，現在大多數的企業都制定了以顧客為中心的使命闡述或是公司宗旨之類的文件。比如沃爾瑪公司的“我們存在的目的是為顧客提供價值”，默克公司的“我們的工作是保存和改善生命，衡量我們一切行動的價值的標準是我們在這個方面取得的成就?！?/p>

隨著互聯網尤其是移動互聯網的普及和深入應用，改變了傳統的客戶與企業之間的溝通方式，客戶和企業之間的關系也隨之改變。以企業為中心的模式已經難以為繼，借助互聯網，市場中的產品或服務的最終享用者可以與企業直接溝通，因此就有了“去中介”“端到端“等說法。

對于企業而言，其產品或服務的下游經銷商、零售商、最終享用者都是企業的客戶（Customer），而其中的最終享用者就是用戶（User）。用戶包含在客戶之中，所以，用戶才是企業產品或服務的最終享用者，但客戶不一定是。因此，把用戶從客戶中單獨細分出來，不僅使得企業的產品或服務設計具有更明確的目標對象，而且使得企業必須圍繞最終享用者的需求提供產品和服務，這就要求對企業的運作模式進行變革。一個大家所熟知的說法就是：“用戶需要的不是買的那把榔頭，要的是墻上的那根釘子?！泵鎸Α翱蛻簟?，企業只需要關注自己生產或銷售的榔頭產品即可，而對“用戶”就需要關注其最終的需求以及達到其需求過程中的各個環節的實現了，這些環節中可能需要金融、物流、勞務等服務的幫助。因此，圍繞最終用戶的需求，企業需要提供一攬子的產品和服務，而單個企業是難以滿足這樣的要求的，所以，企業生態系統就出現了。

青島海爾集團前首席執行官張瑞敏先生就認為：“消費者或者客戶是無名無姓的，今天我把東西賣給你，明天我就找不到你，而用戶與企業是長期聯系的，是可以獲取終身價值的。在數字化時代，用戶才是業務模式的基礎，如果沒有通過與用戶開展交流把握他們的需求，產品和業務模式都不會得到持續?！币簿褪钦f，對企業而言，客戶常常是一次性買賣的交易關系，在互聯網環境下，連接用戶的企業才可能有持續的商業聯系，即企業應該與用戶直接連接，并且相互間還要定期交互。

比如說在傳統環境下，一個客戶買了一臺電視機后如果不出現問題，客戶和電視廠商就不再有連接了，更沒有交互，這個客戶對企業的價值就是一次性的產品成交。其實，在用戶把電視買回家時，服務需求滿足才剛剛開始。這個服務需求可能包括點播電影、回放電視節目、對打游戲，甚至上網購物等等。也就是說，當今用戶是否購買某個品牌的電視機，可能就取決于客戶買回家以后是否可以持續地得到他所需求的節目內容等服務產品了。

這對傳統的電視機廠家就帶來了挑戰，原本只是生產、銷售電視機給客戶的，而現在則需要不斷地去滿足用戶在電視機上的各種需求。當然，電視機廠家的盈利模式也相應地發生了變化，原本一次性地交易電視機，現在可能是每一個月收用戶的月費，而且廠家需要頻繁地與客戶開展交互聯系。

為此，近年來海爾探索并實踐“人單合一”管理模式，其中，“人”是員工，“單”是用戶價值，“合一”指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一，即每個員工都直接面對用戶，創造用戶價值。這就從傳統的以企業為中心轉變為以用戶為中心的管理模式了。

這里必須要提出的是，客戶思維與用戶思維有著本質的區別。一方面，客戶思維大多是大規模制造模式，而用戶思維則是大規模定制模式了；另一方面，企業與客戶之間是交易關系，而與用戶之間就是服務關系了，一個產品企業在用戶思維下就會轉型為服務型企業。由此也可以看出，對企業意義認識的改變甚至會改變企業的運營模式。

在企業的各種活動以及個人的日常生活中，當人們發現把時間和精力放在自己找不到意義的活動上時，常常會向領導者提問或者自我發問：“究竟是為了什么？”追求意義是一種普遍的人類動機。當然，馬斯洛的需求理論已經指明不同的人在不同的階段對意義的追求各有不同，這些可能相異的意義都應該被尊重。但是，對一個企業而言，需要將管理中應用的思想、理論和工具切實地與企業的目的以及員工的期待結合起來，使之具有意義，即明確給出“企業這樣做究竟為了什么？”這個問題的共同答案。因此，意義管理就成為企業管理的一個基本出發點。

企業開展意義管理的前提是明確企業的意義，企業的意義就是企業樹立的正確的目的。而任何一個組織的目的只有一個，在僅有的一個目的之下，組織可以有多個目標。企業也是如此，對于企業的目的，大多數人在通常情況下認為應該是盈利、賺錢，即實現股東價值最大化，也有人認為是實現企業員工的福利最大化，近年來，企業應該以承擔社會責任為目的的說法也很流行，等等。

其實，市場經濟下，無論什么企業，只有當客戶愿意付錢購買其商品或服務時，企業利潤、員工福利、股東回報及社會責任等才有可能實現。因此，企業的正確的目的就是創造客戶。在此，要特別強調的是，企業的目的是創造客戶并不意味著企業不需要關心員工，也不意味著企業不需要重視社會責任，而是說企業要具備真正關心員工和承擔社會責任的能力，其前提是企業在遵守社會道德和法律法規的基礎上要有客戶。

當然，目的屬于觀念層面。因此，一方面，需要企業管理者具備一定的語言交流能力，能夠簡單明了地讓企業所有人員理解企業的意義，以共同追求和實現企業的目的；另一方面，“觀念幸相續，庶幾最后明”（宋之問（唐）《游法華寺》），即觀念具有連續變化的特點，企業及其所在的政治、經濟、社會和技術等環境的發展與變化也帶來了人們對屬于觀念層面的企業目的的認識的改變，近些年來，互聯網技術的發展和應用的普及，改變了企業與市場之間的傳統關系，眾多企業的意義也轉變為創造交互式用戶。