大中型企業集團資金集中管理模式的選擇與應用

鄭 華

一、資金集中管理的必要性

（一）及時掌握資金情況，提高決策效益。通過資金集中管理，集團母公司能夠及時動態掌握企業的資金存量、結資金構，統一籌劃資金支出，保障資金流動的均衡性和有效性，為企業經營決策提供信息支持。集團公司實施資金集中管理后，將有助于優化資金配置，推動集團公司的統一融資政策，控制對外籌資規模，發揮集團公司整體信用度，降低融資成本。

（二）提高資金使用效率，節約資金成本。資金集中統一管理，通過把集團各權屬企業小而散的資金集中起來，建立內部“資金池”，形成整體資金規模優勢，發揮集團協同作用，增強集團資金資源的配置效率和財務管控能力，統一調配資金，將資金調度傾向于重點行業，確保資金使用安全，調劑資金余缺，減少集團內資金沉淀，避免存貸雙高。

（三）強化內部資金管控，防范資金管理風險。資金集中管理有利于集團母公司統一強化資金管控，通過結算中心或財務公司制定相應的內部控制制度和資金管理規定，保證集團資金規范運作，約束資金收支例外行為，確保資金管理的合規性、安全性和有效性，提升集團資金管控水平。

二、資金集中管理的基本模式類型

（一）統收統支模式。顧名思義，統收統支模式就是集團統一收入統一支出，屬于資金使用權限高度集中的模式。集團總部負責一切資金收付活動，權屬企業不再設立財務部門，將所有的資金收入都集中在集團母公司財務部門，并統一支付。集團各權屬企業的所有收支活動都由集團母公司通過預算進行審核、控制和支付。優點：集團總部能夠及時掌握資金全貌，作出準確決策，提高資金使用效率，權衡收支減少資金沉淀，同時集團總部擁有全部資金的控制權，有利于統籌運作，提高資金使用效益。缺點：不利于調動權屬企業的開源節流、降本創效的積極性，開展業務時往往缺乏對資金流控制的責任心，同時該模式對單位預算水平要求較高。該方式適用于規模不大，業務范圍集中且收支頻繁不高的集團公司。

（二）撥付備用金模式。集團各權屬企業的資金集中到集團母公司財務部門，集團母公司根據各權屬企業的資金預算或實際情況撥付一定額度的備用金，各權屬企業在該備用金額度內具有使用決策權。各權屬企業使用備用金時，采用持發票到集團母公司報銷的方式，超出備用金額度范圍或標準必須經過集團母公司的審批。優點：集團總部能夠控制所有的資金收入，對資金支出也有控制權，能夠集中資金運作，提高資金使用效率，并且集團各權屬企業在一定額度范圍內具有決策使用權，調動了權屬企業的積極性和靈活性。缺點：在權屬企業會形成一部分資金沉淀，造成資金閑置。需要在集團母公司報銷，對于非同城單位增加了時間成本，發生資金需求超出預算 的情況，更加降低了工作效率。適用于權屬單位比較集中、規模不大、權屬企業數量不多或集團企業間距離不遠的集團公司。

（三）結算中心模式。該模式是指由集團母公司設立結算中心，該機構主要辦理集團內部各權屬企業現金收付和往來結算業務。結算中心通常采用事業部或職能部門的形式，一般隸屬于財務管理部門，不具有法人資格，也不具備經營金融業務的許可。結算中心主要借助網上銀行對資金池進行管理。根據集團公司與銀行之間簽署的“資金池”業務協議，集團公司及納入“資金池”管理下的權屬企業必須在指定銀行開戶，采取收支兩條線的方式。優點是能夠使集團母公司及時掌握資金和經營情況，促進集團內部資金管理，發揮內部協同，提高資金使用效率；權屬企業擁有更多的資金自主權，經營積極性和主動性更高。缺點是尚不具備信貸職能，投融資手段和運作能力較弱。適用于處于資金集中管理的初級階段對資金管理要求不高的大中型企業集團。

（四）內部銀行模式。內部銀行是兼結算職能、信貸職能和監督職能為一體的企業內部資金管理機構，成為集團和下屬企業的經濟往來結算中心、信貸中心、信息反饋中心。內部銀行模式是通過引入外部銀行的信貸職能統籌運作集團自有資金以及吸納的所屬子公司資金的方式，滿足集團內部各項資金結算、資金融通和監督反饋的管理模式。優點是較之于結算中心模式，內部銀行模式引入了信貸職能，采用模擬銀行的方式進行運作，更加完善了資金管理的職能；缺點是因為沒有金融牌照，開展的業務范圍相對于財務公司模式小。適用于具有一定規模但是尚不能建立財務公司模式的大中型企業集團。

（五）財務公司模式。財務公司為集團的子公司之一，具有獨立的法人地位，是經中國銀保監會批準成立的非銀行金融機構。財務公司提供的服務也類似于商業銀行，是專門從事集團內部資金融通業務的平臺。在運作中，財務公司采用收支兩條線的管理模式，操作層面比結算中心模式更自由和便捷。誰的錢入誰的賬，用款自由，存款有息。其收入來源主要有一是資金池在銀行存款的利差收入，二是向權屬企業收取的貸款利息收入，三是利用資金池資金做風險較小的一級證券市場的投資收入。優點是財務公司作為獨立法人，按照市場化、商業化模式運作，除了承擔集團結算中心的職能外，還可以為集團提供多元化的金融服務，拓展投融資渠道，負有結算中心、籌資中心、投資中心、信貸中心等多重職能。缺點是財務公司設立的門檻較高，對企業的公司實力和各項指標都有很高要求，需要經過銀監會審批。適用于市場化程度高、資金管理水平強的大型或特大型企業集團。

三、大中型企業集團資金集中管理模式的選擇與應用

大中型企業集團應該根據自身的行業特點、資金管理需要和水平，確定資金管理目標，選擇適合本企業的資金集中管理模式，建立企業集團的“貨幣資金池”。一般情況下，資金集中管理模式上通常采用結算中心模式和財務公司模式。

（一）處理方式。在結算中心模式和財務公司模式下，各個權屬企業擁有自己獨立的銀行賬號，但是資金需要定期上劃至結算中心或財務公司。財務公司模式下一般是自動歸集至財務公司。使用資金時，結算中心模式下，由結算中心根據集團批復單據及時下撥各項資金，財務公司模式下，由財務公司根據各單位資金預算和用款申請進行資金下撥。

（二）案例分析

1.結算中心模式下

例1：甲集團設立結算中心,采用結算中心模式進行資金集中管理，資金要求每日歸集。2021年10月10日，甲集團A子公司銷售商品，收到B公司前欠貨款300萬元。

當日終了，A公司將資金上劃至結算中心時的賬務處理

2.財務公司模式下

例2：甲集團成立財務公司,采用財務公司模式進行資金集中管理，資金管理要求每日歸集。2021年10月10日，甲集團A子公司銷售商品，收到B公司前欠貨款300萬元。

在實務中，大型和特大型企業集團也存在兩種模式并行的情況。集團母公司通過財務公司建立貨幣資金池進行資金集中管理，集團權屬二級企業設立結算中心進行本級母公司的資金歸集。二級公司母公司再手動將結算中心資金統一歸集至財務公司。資金結算模式的最終選擇不僅僅取決于企業集團的規模、發展需要，還取決于決策者對資金集中度的目標要求和改革決心。

四、資金集中管理存在的問題及建議

大中型企業集團通常有跨行業、跨區域，權屬子公司股權結構多元化、行業產業多元化的特點，在資金集中管理的推行中面臨諸多問題。

（一）資金集中管理的意識缺乏和淡薄。資金集中管理在大中型企業集團應用較廣，而資金集中管理的決策在集團總部，對于下屬各層級權屬企業往往是執行層。因為不同層次、不同位置、不同角色在認識上的局限和差異，很多權屬企業不能客觀認識資金集中管理的巨大效能，導致了行動上的消極和決策上的落后。往往表現在權屬企業為了爭取更多的自主權將資金盡可能進行“掩飾”、“變身”逃避歸集；經濟效益好的權屬企業因自有資金充裕體驗不到資金集中管理的好處而沒有資金歸集的積極性，更傾向于選擇自行進行資金管理創效，資金歸集度不高，影響了企業集團資金集中的規模。

（二）資金管理和使用效率不高。對于業務范圍廣、產業復雜的綜合性企業集團，資金集中標準化管理難度大，常常會出現資金管理使用較為低效而面臨“存貸雙高”的情況。主要表現在集團公司賬戶管理權限下放，權屬企業外部銀行賬戶隨意開設，資金存放散亂無序，賬戶數量多，無效資金沉淀現象嚴重。經營狀況相對較差的權屬企業因為資金匱乏可歸集資金較少，因融資資信差只能通過外部融資手段取得成本較高的債務融資，為此不得已承擔較高的財務成本。

（三）資金集中考核的存在難點和盲區。主要表現在一是非全資企業資金歸集問題。隨著企業混改步伐的推進，大型企業集團尤其是國有大型企業集團的參股企業、非全資控股企業的比例逐年上升。對于非全資企業進行資金集中管理有一定難度。二是金融、類金融企業資金歸集問題。企業集團下屬的類似財務公司、保理公司、期權期貨公司、融資租賃公司等金融、類金融企業因監管要求、當地政策要求等原因資金歸集度不高。三是境外企業資金歸集問題。境外公司因日常管理限制和資金監管限制資金歸集困難。四是貿易單位資金歸集問題。貿易單位因業務對資金流動性較高資金歸集度偏低。五是企業開立銀行賬戶游離于集團企業的監管范圍，未向集團母公司進行報備，進而導致一部分資金未納入集中管理范圍。

針對以上資金集中管理的瓶頸，大中型企業集團在資金歸集管理中不能搞“一刀切”模式，筆者認為可以從以下幾個方面進行化解。

（一）建立健全資金集中管理體系。資金管理，制度先行。企業集團無論通過結算中心模式還是財務公司模式進行資金集中管理，原理上都是通過授權結算中心或財務公司建立貨幣資金池進行統一的集中管理。建立健全企業集團的資金管理體系是資金集中管理的制度保障，強化集團資金籌劃和資金配置的能力。通過銀行賬戶集權管理、融資管理、內部借款管理、貨幣資金管理等一系列內部管理機制，來提高貨幣資金池歸集的資金數量和資金使用效率。

（二）充分考慮不可歸集資金的范圍，將不可歸集資金的內容剔除考核范圍。保證金類。包括承兌保證金、信用證保證金、期貨保證金、房地產保證金、施工企業保證金、銀行保證金、招投標保證金。專項儲備資金存款類。包括各類保險金專戶資金、各類稅金專戶資金、專戶存儲的國補資金、安全風險抵押金、環境治理保證金、棚戶區改造、破產安置、國債資金、環境治理專項資金、土地復墾金、工資保證金、采煤塌陷地治理金。監管資金類。包括房地產、金融等行業監管資金、施工企業政府監管資金。特殊存款類。向金融機構的提供業務支持，包括銀行存款、定期存款、結構性存款和貸款未及時歸集款。法院凍結資金類。因各種原因被法院等凍結賬戶而占用的資金。外幣資金類。符合上市公司及金融、類金融等監管要求，可以列為不可歸集資金的項目。

（三）要結合權屬子公司的業務實際，進行分類別的資金集中管理，一企一策，制定相適宜的考核標準。對于股東多元化的子公司，要積極協調其余股東，爭取非全資控股企業至少按持股比例歸集資金。對于上市公司盡量協調多方股東理解支持，盡量提升財務公司關聯交易額度的限額，以關聯交易額度的限額進行資金歸集。對于金融、類金融企業除銀保監會、地方金融監管部門等的文件規定不可歸集的資金及資金額度外均全額歸集。對于境外企業資金受外匯管理局監管要求，建議建立外幣資金池進行管理。

（四）充分利用財務信息化手段實現銀行賬戶開立、會計科目設置與記賬強關聯。資金集中管理的有利抓手必須從賬戶著手，集團所有外部銀行賬戶的審批權限要高度集中，全部經過集團審批后方可開立。為保證所有外部銀行賬戶資金納入監管，必須將該賬戶資金入賬建立會計科目與審批流程強關聯，即賬戶審批流程是該賬戶記賬的必需條件，未經過審批而自行開設的賬戶無法在系統內入賬。通過信息化手段，可以使企業集團動態掌握集團內全部銀行賬戶的數量及資金情況，進而更有針對性的進行資金集中管理。