立白集團的底層密碼：不是在做產品，而是在做人

陳凱旋

1958年，我出生在廣東普寧。17歲讀完高中后，我爭取到一個勞力派遣名額，去廣州“打工”。在那個年代，算是一件光榮的事。

我在廣州做過裝卸工、泥水工，扛過石頭，挖過排水系統，工作了3年，嘗試過各種體力活。

后來，國家實施改革開放，我受潮汕人愛經商性格的影響，也開始做貿易，從廣州往普寧販賣一些生活用品，其中就有洗衣粉。

我很看好洗滌行業的發展前景，逐漸想把它當成一門事業來做。1994年，我和哥哥陳凱臣等一共7名伙伴來到廣州，成立了廣州市立白洗滌用品有限公司。

之所以叫“立白”，是因為我曾經問過自己，我洗衣服時候，對洗衣粉的要求是什么？能想到的就是“洗衣服快速干凈、安全、不傷手、價格公道”等幾個特點?！傲住钡囊馑际恰⒖虧嵃?，能快速把衣服洗干凈。

當時，我們租了三間小辦公室，白天辦公，晚上打地鋪睡覺，白天當老板，晚上睡地板。大家一起吃，一起住，雖然很辛苦，但家人在一起的感覺讓我很溫暖。

這段經歷后來成了立白集團“家文化”的起源。

我想建立自己的工廠，卻沒有太多資金。市面上，很多國有洗滌企業有技術、有設備，也有人才，但缺乏市場意識。

我冒出了“貼牌生產”的想法：如果不“借雞生蛋”，等我把廠房建好，產品如果賣不出去，工廠也要關門。

我不清楚洗衣粉的配方，只能找專家提供。廣東洗滌用品廠是一家老國企，他們很懂技術，但不懂銷售，愿意給立白生產洗衣粉。

為了保證產品質量，我請當地的質監局付費檢測這些洗衣粉是否合格，免得被工廠鉆了空子，以次充好，砸了我的牌子。

有了貨源，最難的是打開銷路。當時的廣州是全國洗滌用品競爭最激烈的地方，寶潔的大中華總部，以及本土最大的洗衣粉企業浪奇都在這里。而那一年的立白，鮮為人知。

一開始，我只能挨家挨戶尋找客戶，背著產品去找渠道商，十有八九都不被搭理，中山的一個客戶甚至當著我的面連續三次撕了我的名片。

為了節省時間，我白天推銷產品，晚上坐夜車回家，餓了就買個面包在車上吃，長期下來，我的胃都熬壞了。

為了擴大知名度，我們在廣東電視臺做了立白的第一個廣告。但相比外資巨頭，這樣的努力有點“杯水車薪”。大城市里打不過，我就去農村干，走“農村包圍城市”的路線，去找潮汕老鄉，讓他們幫我代銷。

當時，一來立白沒有名氣，二來我沒那么多本錢，不賒貨，所以經銷商們對立白的興趣普遍不大。我一般先給他們兩三袋，讓他們試賣。

因為產品好賣，也有利潤空間，我也積極做廣告，立白的銷路逐漸打開，越來越多的經銷商主動找到我們。但我為了不把市場做爛，一個地方就一個經銷商，避免惡性競爭。

1997年，用了短短3年時間，立白就顛覆了當時的市場格局，做到了廣東省銷量第一。

關鍵節點，我堅定地選擇了“戰”

上世紀90年代，中國市場上流行“三角債”。廠家先給經銷商壓貨，等賣出后再結賬，而廠家欠著上游供應商的錢，大家“你欠我、我欠他，他再欠別人……”最后形成惡性循環，壞賬很多，陷進去就很難解開。

一開始，日化企業也是賒貨的，但因為立白不賒貨，還幫著商家賺錢，取得了很好的效果，其他商家紛紛效仿這個銷售模式。

等到1997年“三角債危機”爆發時，很多企業陷入生死存亡的困境，而本土的洗滌企業卻因為效仿立白的“不賒貨模式”，紛紛存活了下來。

立白剛成立的時候，在外資巨頭和國有企業的夾縫中求生存。當時，外資巨頭通過合資或者收購“國有品牌”瓜分中國市場，對每一個出頭的對手，這些財大氣粗的外資企業從不手軟，每一個威脅者最終都被“修理”。

隨著立白集團的壯大，外資企業就拿著“胡蘿卜和大棒”來找我了，跟我說“與其刺刀見紅地在市場上碰面，不如坐下來談合作。補償多少都不是問題?！边@招叫“杯酒釋兵權”，外資巨頭就用這招撂倒了很多對手，中國很多日化企業都“識時務”地選擇了屈服。

我當時想：“哪有把自己的兒子送人的道理，以后怎么在1000多家經銷商面前做人？”

在這個關鍵節點，我堅定地選擇了“戰”。

立白有品牌，也有渠道，外國人能做到的，我們中國人也能做到。于是，我們通過渠道下沉、提升品牌、科技創新等一系列組合拳，與外資巨頭們在白熱化的市場上競爭，最終頂住壓力，活了下來。

曾有位世界500強企業的高管說：“當年公司大舉進入印度，僅用2年時間就控制住了市場，來中國也打算這么做。但沒想到，3年過去，中國市場上的‘正規軍’雖然不見了，但‘游擊隊’卻越來越厲害。這個‘游擊隊’不僅打不倒，還發展得越來越好！”

后來，某國際日化巨頭連續多年把立白列為中國市場上的四大競爭對手之一，除了立白，其他三大競爭對手都是外資企業。

經歷過多次激烈競爭后，我更堅定了信念，一定要做價值，一定要做品牌。

1997年，我開始買地，在番禺建成了華南最大的洗潔精、洗衣粉等洗滌用品生產基地，同期還建成了一個研發中心。

為了讓立白從廣東省走向全國，我們找到了當時最紅火的小品演員陳佩斯，讓他來代言。

“不傷手”是立白一直以來的特色，于是，立白的廣告也圍繞這點來打。洗衣粉的廣告非常親和，具有戲劇性。

立白通過廣告，首次在中國普及“不傷手”的概念，對消費者的痛點一擊即中。這種創新的廣告形式，獲得了第六屆全國優秀電視廣告銀獎。

從此，立白沖出廣東，走向全國，火遍大江南北。

洗滌行業一直以來都是低毛利行業，市場競爭很激烈。

很多人勸我不如把錢投到房地產、資本市場，能獲得更多利潤。我說我不干，我怕分心，我能集中精力做好一件事就很知足。

從2004年開始，我帶領立白布局大日化、多品牌戰略。幾年時間里，立白集團先后并購了上海高姿化妝品、藍天六必治牙膏等知名品牌。后來又進入到口腔護理、化妝品、家居清潔等領域。

立白的核心秘密是——創新、創新、再創新。如今，立白創新研發中心每年完成100多種新產品和新技術的研究，擁有的專利比國內排名2-5位的同行的總和還要多。

產品要跟著時代變化，品牌也要跟上時代的節奏。

現在的年輕人不再保守、禁錮，變得更加開放、樂觀，更積極向上。電視、電影、綜藝，都是他們的主戰場。從2013年開始，立白投入十多億真金白銀，冠名《我是歌手》，讓日化消費品有了更多的時尚元素和人文情懷。

后來，立白還參與了《我們結婚吧》《爸爸去哪兒》等節目，都獲得了很大成功。

現在，越來越多的中國日化企業亮相大型綜藝節目和娛樂時尚舞臺，在這些舞臺上閃亮、發光，一起向中國人證明一件事——本土品牌，并不比外資品牌差！

一個企業是否成功，關鍵要看能不能推動整個行業的進步。近30年來，如果有什么事情讓我最值得“驕傲”一把，我可以說：“以立白為代表的民族品牌，扛起了中國洗滌行業的半壁江山，而沒有讓其像其他部分行業一樣被外資壟斷。”

回顧這些年的歷程，立白從一個小公司，逐漸拿下廣東，走進北京、上海等全國市場，每一步都穩扎穩打。

2017年，立白營收200億元，成為中國本土日化第一品牌。能夠取得今天的成績，一是不斷地修煉內功;二要感謝每一個立白人，他們都是我的家人。

在外界看來，日化行業仿佛沒什么技術，但實際上卻是個技術差異很大的行業。洗衣粉不傷手、遇水不發熱，這些都要投入大量精力去研究。

2016年，立白中心正式投入使用。而在此之前，我們的創新研發中心與德國巴斯夫、美國陶氏化學、丹麥諾維信等行業巨頭簽訂了戰略協議，與跨國上游供應商在技術、研發等方面，開展更深度的合作。

我最感謝的是立白員工。立白是“一家親”文化，員工是家人，是兄弟姐妹。這些年來，我們不是在做產品，而是在做人;賣的是產品，實際在賣人品;打的是品牌，立的也是人品。

當年起步時，我們7個人一起吃、一起住，雖然條件艱苦，大家就像兄弟姐妹一樣讓我十分溫暖。即使現在集團有1萬多員工，我們也照樣給員工提供五星級食堂，給新來的員工提供住宿。如果員工病了或者家里出問題，我們有關愛基金，有“立健康”，有醫生免費坐診，每層樓也都有母嬰室……

“幸福健康每一家”，不僅僅是講給外人聽的。立白，就是我們共同的家。

我已經年過花甲，但我的興趣就是工作，每天早上六點起床，生活跟上班族一樣規律，只不過要更忙碌一些。

晚上，我床頭要放筆、便箋和手電筒，夜里睡醒，經常有突如其來的靈感，就起來隨手記下。之所以要放個手電筒，是因為怕晚上開燈吵醒太太。

我就是用這種習慣去工作，第二天起來后，要做的事情就會很清楚。后來，客廳、衛生間，我也都放上便箋。

在經營企業的過程中，我總結了八條人生理念：

以事業為信仰和夢想;以愛國、愛黨、愛消費者、愛客戶、愛員工、愛企業、為人民服務為己任;以道經營、善管理、德育人、誠待人、心做事為境界;以信譽為生命;以工作為樂趣和積德行善;以鍛煉為享受;以感恩、包容、低調、利他為為人處世之道;以心靜、自修、平淡、因果為修心養性之道。

之所以我覺得有干勁，是因為立白是我的事業，更是我的信仰和夢想。最關鍵的一點，就是要腳踏實地，什么事情都要用心去做。匠心，就是要有“工匠精神”，一定要為別人著想，你能幫到別人，能獲得別人的信任，就不怕沒朋友，不怕沒生意，不怕沒發展。

這就是立白集團的底層密碼。