劉強東：看起來很完美的行業京東從來不碰

京東集團董事局主席

500塊錢和76個雞蛋就是所有

我1992年考上中國人民大學，當時從宿遷——中國江蘇北部的一個鄉村去上學。那時中國非常窮，我們家所有親戚、朋友和全村村民，大家你兩分、我五分，最多一塊，給我集資了500塊錢。

村民們把所有的雞蛋拿出來送給我，一共76個。我背著它們去了北京，那是我第一次到首都。

到學校之后，最大的挑戰是如何生存。因為我知道，家里和村里再也不可能給我一分錢，500塊錢和76個雞蛋就是所有，從此我要靠自己。

那個年代，幾乎很難在北京找到打工的活，我跟很多同學一樣去做家教，到學校食堂門口刷廣告。上學第一年，雖然很辛苦，但基本能夠生存。

我一直努力學英語，因為我知道在那個年代，一定要多學東西。1993年下半年，我決定學習計算機。但那時候，人民大學沒有電腦，計算機在中國算是奢侈品，買計算機都要先建機房，要恒溫恒濕，還要鋪地毯。

我買了很多書開始自學編程，大三時去中關村幫人裝電腦，能賺很多錢。

第一次創業：以失敗告終

雖然打工賺到了很多錢，但只裝電腦并不是一份事業。為此我經過詳細充分的分析論證：中國有十幾億人口，民以食為天，“吃”一定會成為未來20年不斷上升的行業。所以我想開一家餐廳，希望有一天像麥當勞和肯德基一樣，能夠在中國開一萬家。

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我去人民大學西門找了一家我最喜歡的餐廳，門口告示說餐廳轉讓。吃完飯我問老板多少錢轉讓，老板說24萬元，我說下午過來，買你的餐廳。老板一看就知道我是學生，肯定以為我是神經病。

下午我到銀行把所有積蓄全部取出來，背著一大書包打工幾年賺到的錢來到餐廳。老板都傻了，問我不討價還價嗎？我說：我喜歡的東西不需要討價還價，而且這是我事業的起點，我不是靠你這一家餐廳賺錢，這是一顆種子，我把它做好以后要標準化、連鎖化，所以我不在乎這一家餐廳貴一點。

老板聽了以后說：“你，有前途。”

就這樣，我把餐廳買了下來。這段時間我看了很多管理的書，找了一個小姑娘在前臺收錢、點菜，后廚的菜和前臺收的錢要對得起來，采購方面也定了很多規矩，所有員工工資翻倍，每人都送一塊手表。

過去，員工全都住在地下室，條件非常糟糕。我在六郎莊租了三個院子，讓他們搬過去，能看到太陽，有暖氣、有空調，又建立了很多制度。我想員工一定對我非常滿意。最初確實是這樣的。

過了3個月我發現虧錢了，不但我拿不到幾個錢，發工資沒錢、買啤酒沒錢、連買豆腐都沒錢。

那時我上大四，忙著寫畢業論文，沒有太多時間，每個月就去餐廳兩個小時。剛開始員工給我錢，后來不斷問我要錢，半年多之后，我的錢也沒了。我開始調查發生了什么。

餐廳一位老員工跟我說：“小劉啊，你這樣開餐廳，永遠是虧的，你家都虧沒了，收錢的小姑娘和大廚談上戀愛了。”收銀員每天把餐廳收銀的復印聯扔掉，錢就不用交給我了，即使查賬也查不出來。

買菜的小伙子也不斷漲價，牛肉最早是8塊錢一斤，6個月以后變成18塊錢一斤，他還不過癮，想貪更多的錢，怎么辦？買5斤說10斤，買10斤說20斤。

餐廳幾個人天天在一塊，關系處得很好，分錢沒人告訴我，吃飯喝酒也一定要最好的。大概6個月時間，餐廳就虧光了。

我知道這件事后，跟員工開了最后一次會，給所有人都多發了一個月工資，提前貼告示，讓所有供貨商來結賬，把他們的錢全部還完。

這是我第一次創業，也曾經是我最大的夢想。開完會我就走了，餐廳留給他們，我也懶得再賣給別人。

年輕時非常理想化，事情發生后我非常痛苦、傷心，那種痛苦和傷心不是來自金錢的損失，更多的是對人性的某種失望。我懷著這樣的心情走了，再也沒有回去過。

但同時我也進行了反思：作為一個在校大學生，為什么第一次創業的結局這么慘？我想應該是我的管理出了問題，我應該學點管理知識，所以我找了一個大家都說管理最好的日本企業加入進去。

我很努力，老板也器重我，不斷給我升職，從最早的電腦擔當，到庫管擔當，再到銷售擔當，經過三個輪崗，老板要給我升職，我拒絕了，我不會停留在這家公司。

雖然我第一次創業失敗，但夢想從未喪失過。在日本企業工作兩年之后，我原諒了當年餐廳的幾個員工。

離開餐廳時，我對那一幫員工不能叫恨，而是不滿意。我對他們好，工資待遇高，他們這么對待我，我覺得他們虧欠我。到企業工作兩年以后，我覺得是我的責任，不是他們的。

他們都沒有上過大學，沒有受過良好的教育，文化素質一般。當企業沒有很好的管理機制，或者管理機制失靈時，慢慢會把人性的壞誘發出來。

第二次創業：我的柜臺是中關村第一個明碼標價的柜臺

在企業工作兩年，把餐廳虧損的錢還完，還剩一萬兩千塊錢。我拿著這些錢去了中關村。

那個年代的北京中關村很火，因為我學過電腦編程，又想進入IT行業，還因為中關村有無數年輕人，高素質的人很多，大家有共同語言。

我租了一個最便宜的柜臺，買了一臺電腦，大概還剩400塊錢。如果三個月內這個小柜臺不能賺錢，基本上我的第二個創業公司可能又要倒閉了。但還好，很幸運，我做到了。

我在中關村走訪了一個多月，發現那個年代幾乎都靠騙，假冒偽劣商品橫行，沒有服務意識，柜臺老板培訓服務員，說白了就是怎么欺騙客戶，只是為了賺更多的錢。

我一定要做到跟別人不一樣。1998年，我的柜臺是中關村第一個明碼標價的柜臺，賣的所有貨全部都是正品行貨。顧客來了之后不用討價還價，都是一樣的價格，不賣假貨、水貨，用非常公平的價格保證自己的基本利潤。

那個年代的中國電腦很少，但有一股浪潮，很多縣里做婚紗影樓的老板開始到中關村買電腦，把錄像帶轉成VCD光盤。有一次我教一個老板用鼠標大概花了四個小時。

因為我服務好，別人做一單生意可能三五分鐘，錢收到了盡快打發走，而我愿意教三四個小時。這樣大概堅持了半年，所有買我電腦的人都認識了“京東多媒體”這個品牌。

買了京東多媒體電腦的老板都賺了錢，因為別人賣電腦不培訓，而我培訓，半年之后很多人都到中關村找京東多媒體。

那時只是一個小柜臺，沒有廣告，也沒有百度，不能搜索到。所以一夜之間，中關村冒出來五六個京東多媒體。當然，最終還是有人找到我。

四個月后我聘請了第一個員工，后來幾乎每個月都招聘員工，我的柜臺是在中關村買東西唯一要排隊的。當然，這跟我交易時間長也有關系，買了東西要培訓，一個個教，生意很紅火。

后來我開始租門臉，一個不夠就兩個、三個、四個，6年時間，我擁有了12個IT連鎖店面。

看到國美和蘇寧做家電連鎖很成功，我就想，做IT連鎖應該也能夠成功吧。

結果2003年，非典來了。因為不想讓員工感染上非典，我去人民大學西門超市買了四個金杯車的火腿腸、方便面和礦泉水發給所有員工，命令任何員工不允許去門店工作。

在那個年代，中關村幾乎所有老板都逼著自己的員工必須上班，不上班就開除，如果想保住工作，不管多危險，都要堅持上班，因為多少還能賣一點東西。

我反其道而行之把12個門店全部關掉，要求員工在家里不許出來。我一直住在辦公室，給六七個部門經理做一日三餐。我們也著急，公司大概能支撐6個月，如果非典6個月之內過不去，京東就會面臨第二次倒閉。

一天中午大家喝了酒，都在那兒郁悶，一個經理突然說“既然我們不敢跟客戶見面，為什么不通過網上賣東西呢？這樣就沒有非典的問題了。”

我們趕緊接了ADSL（非對稱數字用戶線路），開始到搜狐、新浪新聞下面留言：“我們是京東多媒體，賣什么東西，多少錢，如果想買，可以提供郵局匯款地址”。

發了四天，一個客人都沒有。有一天，我去CD Best發帖子，結果CD Best的老板，既是創始人，也是總版主，把我的帖子置頂并回復：京東多媒體我知道，這是中關村五年以來從來沒賣過假貨的一家公司。

結果，一星期之內有21個網友給我們匯款，買了我們的產品。

京東的雛形

二十多天之后，非典過去了。

想想挺有意思，真的有人愿意在網上買東西。那個年代沒有交易系統，沒有商城，全部在BBS上交流。如果想買，就把錢匯到郵局地址，匯完之后跟帖告訴我們幾月幾日錢從哪個郵局匯出。

接著，還要在BBS上回帖告訴我們自己的家庭地址、電話，我們抄下來，去庫房拿貨發給他。十幾天后收到貨，再回個帖子，確定貨物收到，沒問題。

2003年年底我做了一個分析，判斷電子商務一定是零售的未來。

6年線下傳統零售讓我知道零售很核心的三個關鍵點：前端用戶體驗、后端成本和效率。

在線上購物不用出家門，雖然只有一兩百人買我們的產品，但成本比12個連鎖店低了50%。于是我把BBS上所有帖子扒下來，放在一個數據庫里，用我有限的編程知識進行分析，分析出客戶對什么感興趣。這樣我就可以對庫存做銷售預測，做到精準庫存，也可以讓庫存周轉天數更低，零售鏈條效率更快。

2004年，公司全年電商業務占5%的銷售額，95%來自線下，90%的凈利潤來自線下12個店，線上只占10%。

那是我創業以來第一次遇到大的抉擇。2004年年底，我把38個兄弟召集起來，召開員工會議，大家整整吵了一天。本來我想說服大家做線上，因為資源有限，不可能線上線下同時做好，結果大部分同事說要做線下，因為線下很賺錢，還可以不斷發展。

最后，我還是堅持把線下店全關掉。那也是我的團隊第一次發生動蕩。6年內沒有一個人離職，這次前前后后有十幾個兄弟走了，因為他們覺得沒有希望，認為老板瘋了。

人們對未知的東西本能充滿恐懼，但我們堅持下來，證明了京東發展得非常好。

如果一個行業太亂、太糟糕，會有巨大機會

2007年，是我做電商之后的第二次大的抉擇，我們決定擴充品類。之前我們只做電子產品，現在要從一個只賣IT、數碼的垂直平臺做到全品類。

投資人非常反對。她說你就做成中國的NewEgg就行了，市值能達到10個億。我說如果只做一個垂直品類，永遠是一個小公司，我不愿意停止，一定要擴充品類，將來可以做成100億美元市值的公司。

品類擴充與否，注定了京東是一個IT、數碼垂直類的小電商公司，還是一個超級大的平臺，這決定了公司兩個完全不同的走向。2007年，我們決定做全品類的超級大平臺。

2007年底，我們又做了自建物流。因為我發現全年72%的投訴都來自物流，我們的產品價值高，被偷竊掉包的風險也大，因此一定要做物流。

那個年代中國的物流行業效率低下，成本高、服務意識差。既然快遞和物流行業沒有一個像樣的公司，對我來講就是機會。

我做生意有個原則：如果行業很完美，幾乎看不出來這個行業有什么問題，京東從來不碰，因為意味著幾乎沒有機會。

如果你發現一個行業太亂、太糟糕，簡直可怕，那就是巨大的機會，一定要進去。你的商業模式只要能夠解決問題，就一定能獲得成功。

今天，京東90%的包裹，從下訂單到收到貨只需24小時，包括新疆、西藏，以及各地的村莊；全國57%的訂單在12個小時內送達。今天的京東物流不僅帶來優質的用戶體驗，最主要的是創造了全球零售行業的最低成本，只有美國Costco的商業模式能夠跟京東的零售模式相媲美。

一般傳統零售企業、連鎖店大概15萬種SKU（最小庫存單位），平均庫存周轉30-50天，連鎖零售商有的是60-70天，而我們只有34天。這就是自建物流帶來的好處。

我們希望京東物流成為全球化的供應鏈基礎設施，不僅服務于京東，更要服務于整個社會。

我永遠沒辦法教你如何成功，但我可以告訴你，如果你真想成功，不要恐懼、不要迷茫，你只需要每天保持一直向前，一直向上，永不停止，你的夢想終究能夠實現。