安踏：D2C中國化的“熱血戰紀”

西蘭卡普

安踏于3月22日發布了2021年財報，全年營收達493.3億元直逼耐克，終結了國內運動服飾“耐克+阿迪達斯”的“雙超”格局。安踏在財報中表示，D2C轉型成效是其業績提振的原因之一。

為順應“消費者主權時代”的到來，安踏集團在2020年8月宣告D2C轉型。隨后的1年半時間里，安踏D2C轉型初戰告捷。隨著安踏D2C轉型大張旗鼓地進行，我們不禁產生疑問：

安踏D2C轉型是主動而為，還是迫不得已？借助D2C模式，其最想解決的核心痛點是什么？安踏為何能讓全國32家經銷商心甘情愿配合轉型？其D2C轉型真實成效如何？與耐克、lululemon主推的D2C模式相比有何本質區別？

作為國內最大的體育用品集團，安踏D2C轉型的核心思想和方法或可為其他傳統品牌提供參考。

從創始人丁世忠帶著600雙鞋北漂，到安踏成功躋身運動服飾領域世界三雄，縱觀安踏30多年發展征程，高速增長背后也曾歷經多次內外危機。

幸運的是，在每次變革的關鍵節點，安踏都踩準了節奏并完成多次轉型，逐漸成長為一家真正意義上的戰略驅動型公司。

洞觀安踏主品牌發展全貌，D2C戰略轉型是其內外紓困不得已而為之的必然選擇。

1. 外部誘因：行業擴張“后遺癥”

在2008年北京奧運會效應的激發下，運動品牌大量備貨、積極擴張，最終導致行業過度擴張，存貨堆積過剩。整個服飾行業在2010-2011年出現“物極必反”的極限點。

洞察到行業庫存壓力的高企，安踏率先創新商業模式——品牌從批發模式轉向為零售導向。安踏通過砍單、謹慎拓店、以工廠店和折扣店來處理庫存等方式，早于一眾品牌度過行業庫存危機，并于2013年正式提出向品牌零售模式轉型。

安踏雖成功靠零售模式度過了危機，但僅靠簡單打折清倉的方式，在零售體系還不完善的情況下，庫存壓力問題并未得到根治。最近10年間，安踏庫存壓力隱患猶存，存貨周轉天數逐漸增加。加上疫情影響，大部分線下門店“停擺”，庫存危機二度襲來。

2019年，安踏庫銷比上升到了6.5，相當于在各個渠道里壓了半年的庫存。從行業視角看，此項指標已達行業警戒線。

安踏通過打折促銷的方式來度過危機，不僅傷害了品牌力，還不能解決本質問題。而利用D2C模式，則可以有效把控渠道和消費者需求，根據消費者需求調整庫存，解決實質難題。

2. 內部紓困：增長需從“量”到“質”

過去幾十年間，渠道優勢成就了安踏的快速擴張。但渠道擴張的下沉空間有限，依靠經銷商快速拓店并以“規模制勝”的方式在最近幾年顯然失效了。安踏運營模式面臨3大痛點：

第一，產品力不足，與終端用戶離得太遠，把握不住用戶需求。安踏靠OEM代加工出身，在物質匱乏追求性價比的時代，這種做法沒有大問題。但對當代年輕消費者來說，他們需要更多設計與產品故事，需要更多地與品牌互動。

第二，全國上下“一盤貨”，無法滿足各地區差異化需求。據了解，安踏90%的SKU基本都是重復款，尤其在2020年以前，1～9線城市貨品分布基本沒區別。但不同城市客群需求不同，低線城市和高線城市的商品布局亟待差異化。

第三，門店運營效率低下，開店空間飽和。安踏門店增速自2009年起明顯放緩；門店數量在2019年達到峰值（10 516家）后開始減少，2020年全國安踏品牌（包括安踏兒童）門店總數減少至9 922家。

可見，安踏線下拓店空間已趨于飽和，原本依靠的下沉策略開始失效。從經營效率來看，近1萬家門店中約有30%的店效低于10萬元/月，門店經營勢能不足。

綜上，安踏想要實現內生增長，在渠道滲透率已趨于飽和的情況下，只有通過品牌力打造及運營精細化提升客單價、LTV（生命周期總價值），才能取得從量變到質變的突破。

安踏面臨一場轉型的硬仗。

就在安踏困頓之時，FILA已通過3年經銷商轉直營的變革，成長為安踏集團第二增長曲線，其直營模式為安踏提供了方向指引；加上耐克、lululemon的D2C模式已卓有成效，內外雙重因素影響下，安踏D2C轉型戰略呼之欲出。

安踏D2C的處方長什么樣？據其財報關于D2C的營收構成，單指線下經銷商轉直營所貢獻的收入。由此，安踏D2C模式從狹義角度可理解為：

通過渠道變革，取消品牌端與用戶端之間存在的經銷層級，包括經銷商、加盟商、代理商在內的多種銷售渠道，以此來提升用戶體驗和運營效率，最終幫助品牌直面消費者。

線下經銷體系轉直營模式雖是D2C的核心，但線上各大電商平臺和品牌私有化場域所貢獻的GMV（商品交易總額）也是D2C模式不可缺少的一部分。事實上安踏也一直在強調數字化渠道業務的重要性。

我們將安踏D2C模式劃分為“謀篇”和“戰篇”。謀篇，即整體的作戰規劃和藍圖，安踏作戰規劃可簡化為“三事一計”；戰篇，指實際作戰中的用兵之術，可將安踏作戰步驟劃分為“四步制勝法”。

安踏D2C架構藍圖可概括為：安踏D2C“三事一計”=前端“三大D2C業務模塊”+后端“一項數字化工程”。

具體來看，前端主要從零售端發力，其D2C三大業務模塊按經營場域劃分為“直營門店+平臺電商+私域電商”，安踏D2C圍繞三大模塊進行經銷商收編、加速電商直營及構建官方私域資產布局。

但前端渠道變革遠遠不夠，安踏還通過加碼數字化建設加速D2C轉型。借助集團數字化手段和工具賦能前端零售渠道，助其降本增效，實現后端精細化運營。

安踏數字化藍圖包括人、貨、場、數字化中臺在內的“四大工程”。四大工程作為集團數字化建設的戰略指引分別賦能集團下各大品牌的數字化，目前正全力輔助安踏和FILA兩大核心品牌。

現階段，安踏數字化工程的重點項目是進行官網升級，此為“一計”，圍繞組織層、商品層、運營層和技術層4大維度進行數字化落地。

整體來看，安踏“三事一計”可理解為：

策略一：優先收編經銷商，通過“削藩策”，加強品牌“中央集權”；

策略二：持續加碼平臺電商“穩糧保收”，以“半私域”概念積累客群資產；

策略三：構建品牌私域大本營，打造品效合一新場域；

策略四：集中數字化“優勢兵力”，重塑品牌官網。

1. 門店：“削藩策”，加強“中央集權”

在安踏D2C轉型藍圖中，收編經銷商將其自營門店轉為安踏品牌直營門店是其最優先、權重最大的工程。

據了解，在安踏2020年8月轉型之前，其自營門店數量占比只有0.5%（分布在晉江總部旗艦店），剩下99.5%由經銷商體系交織而成。在“渠道為王”的時代，安踏以龐大的經銷商體系在運動服飾領域占據絕對性優勢。

安踏為何要放棄原來的領先優勢“自斷經脈”，其執行D2C的基礎和底層邏輯是什么？

（1）安踏執行D2C的基礎

外界理解的安踏D2C轉型，大多是直接把經銷商砍掉，自己另起爐灶建立直營門店。事實上，這只看到了安踏D2C的“面子”。

其“里子”是，從2012年起，丁世忠就開始通過入股方式（也稱“聯營”）加強對分公司的控制力。安踏經銷商與丁氏家族間存在直接或間接控股關系。據悉，安踏有32家一級分銷商，其中15家是聯營模式的分公司（目前已有11家轉為直營），17家是控股關系較弱的普通經銷商。

安踏與經銷商之間存在明顯的依附關系，相互間存在人情綁定和利益往來，這是其D2C轉型得以快速進行的底層基礎。

（2）安踏D2C轉型的底層邏輯

安踏在執行D2C轉型戰略中，其底層邏輯是先用現金收購聯營分公司的股權、庫存和其他資產，其賬務正式計入安踏集團財報。據了解，安踏從第一批分銷商到如今第三批經銷商直營化，整個過程花了近30億元。

在收回聯營公司股權后，聯營分公司完全歸總部管理，原聯營公司核心高管轉換為專業且獨立的職業經理人，并不再持有股權。原分公司老板不再參與公司管理，股權被大大壓縮，其利益所得主要依靠公司分紅。

事實上，不論是普通經銷商還是分公司，安踏一級經銷商下面均分為加盟店和自營店2種類型。安踏轉型D2C的核心是要將原來聯營分公司的自營門店轉為安踏集團直營。同時，安踏會花費總預算的10%來收購部分優秀的加盟商門店轉為直營。這部分直營門店所貢獻的收入才算是真正的D2C收入。

需要注意的是，收編時原來與安踏保持正常商業合作的普通經銷商不受影響。

截至目前，安踏大貨總共約有6 600家門店，其中收編并轉為純直營的門店有2 100家，收編后的原分公司加盟店有1 500家。目前還有3 000家普通經銷商門店未進行收編，未來計劃繼續收編900家。

從D2C收入構成來看，轉直營后安踏集團營收統計口徑發生了變化：直營門店按零售流水計算，而加盟門店按5折批發價計算營收。不論是聯營分公司還是普通分銷商旗下的加盟門店，都計入批發業務收入。

從全局來看，收編前安踏聯營分公司與普通經銷商的流水占比為6 ：4，門店數量比值相近 5.5 ：4.5。D2C轉直營后，安踏僅考慮線下生意數據，口徑是零售流水，具體來看已收編分公司業務包括加盟和自營門店流水占安踏大貨整體的50%；而分公司旗下的自營門店流水占比超過40%。也就是說，剔除層層混營雜質后，安踏真正的純D2C業務占比約40%。

（3）安踏經銷轉直營步驟

安踏收編經銷商的過程，具體分3步驟：

第一步：以“一頭一尾中間切入”為指引，把有價值的重點經銷門店轉直營化。

A. 去尾淘汰（30%）。淘汰30%的低效店，2019年安踏對低效店的定義是月單產連續6個月小于7萬元，現其定義已提升至10萬元/月店效。預計該工期為3年。

B. 頭部擴張（10%）。安踏擬對單產50萬元/月店效以上的10%～12%頭部門店進行改造升級和擴張。

C. 腰部直營化（60%）。安踏會對中間約60%的門店進行直營化管理。門店運營和銷售人員大部分延續原有團隊，總部對其進行品牌化培訓和標準化管理，未來會從中挑選一批作為頭部門店進行改造升級。

第二步：通過商品規劃和渠道規劃，實現區域間差異化經營。在對門店的運營上，安踏通過商品和渠道規劃實現渠道和產品的一致化。安踏D2C轉型前，全國貨盤幾乎“一盤棋”，貨品同質化嚴重；轉型D2C后，現安踏品牌能夠把控60%的訂貨管理，對經銷和直營渠道的商品規劃開始注重差異化。

第三步：線上官方私域數字化。包括官網、App、小程序等，安踏現致力推動全域經營下的渠道融合。

（4）安踏轉型D2C的成效

經過近2年時間，安踏線下門店轉直營已取得階段性進展，具體變化主要體現在2大維度：

一是核心財務指標——凈利潤率的提升。安踏經銷商凈利率從原來的12%提升至14.6%～16%，增速保持在21.6%～33%。

二是品牌的生意健康度有了明顯改善。 D2C轉型后，門店平均店效突破30萬元/月門檻；折扣率明顯提高，毛利提升了6%～7%；同店同比增速提升了10%以上。

值得一提的是，此前內部經營存在的庫存周轉也有了明顯改善，庫銷比降低至5.4，逐步接近丁世忠制定的庫銷比小于5的目標，為安踏全渠道釋放了約20億元的現金流。

2. 電商：分層防御，“穩糧保收”

在電商布局上，安踏從原來的線下思維做電商，開始轉為結合傳統優勢+互聯網思維方式向D2C化靠攏。2016年前后，安踏開始注重電商標準化運營，從代運營手上逐步收回直營。這里以天貓和抖音為例。

（1）天貓電商：增加直營占比拓增量

首先，安踏天貓自營店鋪占比提升成為貢獻其GMV的新增量。

安踏天貓店鋪由經銷商網店和官方自營店組成。近5年來，安踏官方店GMV占比不斷提升，由2017年的52%提升至2021年的76%，天貓電商額外增量幾乎全部由官方自營店創造。2021年，官方自營店GMV同比2017年增長250%，而經銷商店鋪只增長了20%。

其次，安踏主品牌天貓電商經銷商數量相對穩定，限制頭部經銷商數量。

2017-2019年，安踏經銷商店鋪總數呈下滑趨勢，受疫情影響2020年有明顯增加，但2021年依舊保持穩定。近2年安踏增加的網店規模都很小，主要集中在1 000萬元年收入以下，說明很多分銷商銷售主力并不在線上。

安踏電商的主力軍，即1 000萬～3 000萬元年收入規模店數量一直保持穩定，無明顯變化。但年收入3 000萬元以上規模大店數量在下滑，證明安踏并不想讓頭部網店變多，欲把控電商份額的主導權。

此外，安踏官方店平均銷售價格（ASP）比經銷商更高，推測ASP的差異可能在于貨盤結構的不同，安踏官方店會增加首發和高端產品，整體價格及折扣率較高。

電商直營占比越高對品牌越有利，這也是安踏電商D2C的好處之一。

（2）抖音電商：工業化矩陣合力突圍

隨著社交電商的興起，抖音電商在流量加持下，成為眾多品牌爭相尋找第二曲線的新場地?？吹脚d趣電商對其數字化渠道的補充能力，2021年安踏開始加碼抖音。

安踏在天貓上的客戶人群以追求性價比為主，對價格相對敏感；在抖音電商的客流結構更多以追求“新奇好玩”“潮流”為主，能幫助安踏提升價格帶，拓展新用戶人群。

為此，安踏在抖音開設數個藍V賬號形成矩陣，力求最大程度進行興趣人群覆蓋。據飛瓜數據顯示，安踏品牌在抖音電商近1個月GMV達1.4億元。

全域經營理念下，安踏對數字化渠道形成了分層防御之勢：

貨架電商：天貓、京東等傳統電商平臺，安踏視其為電商渠道的底層基塔，保持常態化經營，維持原來的規模優勢；

社交電商：“抖快”作為最近2年崛起的直播電商，安踏對其加碼布局，作為第二層進行規模化運營。

從渠道構成來看，安踏天貓GMV占比55%，占據大頭；其他電商渠道抖音、京東、唯品會各維持在9%～10%；拼多多、微信小程序/官網GMV占比分別為5%和2%。

整體來看，安踏線上D2C營收已從2019年的19%提升至2021年的34.2%。

在D2C藍圖規劃下，安踏構建官方私域大本營并實現全鏈路閉環的打法又是怎樣的？

3. 私域：鑄“引力模型”，建全域大本營

“消費者主權時代”的發展趨勢是D2C，做私域是落地D2C模式的重要方式之一。

安踏的數字化渠道運營策略可以用“引力模型”來概括。該模型下，安踏品牌處于“引力模型”中心位置，負責統領產品力和品牌形象的提升；圍繞品牌中心，其外圍由近及遠分布三大主流電商平臺，形成“全域星系”：

近軌是官方私域渠道。安踏私域會員雖體量不大，但凈值高，對品牌的引力作用最強。

中軌是社交電商平臺。抖音目前是安踏加碼拓增量的地方，用戶數量較多，品牌易傳播但引力較弱。

外軌是傳統電商平臺。天貓、京東傳統電商用戶基數體量大，是安踏穩定大盤的基礎。目前安踏流量的70%～80%都來自天貓和京東，安踏希望能把5%的高端消費者和高價值消費群體逐漸轉化到私域。

安踏內部對其官方私域的定位是“品牌頭等艙”，不再單純作為銷售渠道，更看重品牌力提升，從而形成全域閉環，沉淀自有用戶資產。目前安踏官網升級穩定發展中，2019-2021年其小程序營收分別為1 000萬元、8 000萬元、1.6億元，已跑正盈利模型。

從品牌滲透效果來看，安踏官網小程序注冊會員總量達幾十萬，復購率超30%；活躍會員（近12個月購買過）占比超50%，年增長率在7%左右，維持穩步上升趨勢，目前安踏私域用戶LTV大于天貓。

4. 數字化：四力重塑官網

安踏數字化從集團層面進行，覆蓋安踏和FILA兩大品牌，從人、貨、場、數字中臺4大維度出發選出優先級項目最先落地。

目前官網重塑數字化是安踏優先級最高的項目之一，涵蓋人貨場交叉維度，分為4大模塊：組織力、商品力、運營力、技術力。

（1）組織力：成立會員中心，分層運營

安踏構建私域大本營的重點是構建會員體系，賦能納入D2C模式的分公司門店，為此安踏專門成立了會員運營中心來經營全域D2C會員。

從體量上講，安踏天貓、小程序、線下店等渠道會員人數去重后共有3 000萬，三者可實現全域身份打通。安踏在抖音沉淀了近400萬會員，但目前安踏D2C會員體系與抖音數據體系暫未完全互通。

在會員利用上，安踏通過會員分層，確保了加盟商的利益分配。不論會員是通過線上還是線下注冊，都會進入數據中臺并建立身份檔案。若會員同時在線下線上渠道購買，則官方電商和分銷商共享該會員，均可發起營銷活動；若會員來源線下，官方電商渠道雖有會員數據，但不能針對性發起營銷活動，避免搶線下門店生意；相反，如果會員僅來源于線上，官方電商渠道可隨時發起營銷活動，同時要求線下門店進行配合，實現線上線下營銷活動聯動。

綜合來看，安踏會員中心基于小程序為經銷商提供了導購賦能作用，不僅沒有搶線下生意，還幫助他們拓展了新增量。據了解，D2C會員對安踏生意的貢獻率達近60%，可見會員系統的重要性。

（2）商品力：差異化貨盤，產品結構升級

目前安踏正在線上渠道進行貨盤結構的調整和優化。對安踏在天貓/京東、抖音和微信官方商城的貨品結構進行分析發現：

首先，三大渠道中小程序價格帶最高，明顯高于天貓和抖音。原因推測是安踏在小程序上尖貨/專供款居多，尤其1 000元以上高端獨家款式SKU較多，帶動價格帶偏高。安踏在天貓和小程序的貨品結構也有很大不同。

其次，小程序貨品折扣率>抖音>天貓，渠道的品牌調性高。對安踏品牌在三大渠道上銷量TOP10商品折扣率進行統計發現：天貓折扣力度最大，小程序商品幾乎不怎么打折，優惠折扣基本上都在7折以上。

微信小程序已逐漸成為安踏尖貨發售的主陣地。對比耐克我們發現，安踏小程序尖貨發售與耐克相似，只不過耐克尖貨發售是在自建App里，以周為單位發售；而安踏主要在小程序內，以月為單位進行發售。

（3）運營力：全域經營閉環，積累用戶資產

安踏微信私域是如何打通公私域實現渠道融合，并完成品牌用戶資產積累的？整體來看，安踏在微信私域可分為常態化和事件化運營2種思路，分別滿足維穩期和沖量期沉淀用戶資產的需求。

A. 常態化運營

安踏的私域運營并不是孤立的，而是作為用戶資產沉淀的大本營。我們將安踏線上和線下微信私域的打法，拆分為引流、培育、轉化3大環節：

首先，在引流手段上，安踏作為線下起家的品牌有著絕對優勢。安踏的主要引流手段，是通過線下門店導購引流。安踏平均每人引流成本在5元左右，且近50%的會員來自線下門店的導流。

其次，在培育手段上，安踏用互聯網產品思維來運營小程序用戶，基于不同用戶特征進行分層信息推送，并利用產品預售、快閃群、用戶調研等手段來服務用戶，綜合提升體驗。

最后，在轉化上，安踏2021年實現了近1.6億元的GMV業績增長，幫助品牌打開了一定增量。一方面安踏將會員身份與導購綁定計算提成，提升導購積極性；另一方面安踏不單追求GMV，也看重活躍會員數量指標。

據統計，安踏微信粉絲總量在1 200～1 400萬左右，有效會員40萬左右。1年購買2次的會員數量占比超活躍會員50%，高凈值會員生意貢獻占比超70%，“二八效應明顯”。

B. 事件化運營

當然，除了線下門店引流和自然流量轉化，安踏廣告投放也占其總流量來源的30%。除上述常態化打法，安踏還非常擅長事件營銷尤其是奧運營銷。此次冬奧會期間，安踏就在騰訊生態內構建了完整的流量閉環。

冬奧會期間，安踏全時段打通跟體育賽事相關的公私域流量平臺，通過強曝光、高互動的全場景滲透方式，快速穩定激活粉絲行為，實現品牌私域資產的快速沉淀。受多種互動廣告疊加影響，自2月4日冬奧會開幕起，安踏微信指數不斷攀升，最高一度突破2億大關，大幅超越日常指數表現。

（4）技術力：系統升級，嘗試O2O融合

為保證官方小程序整體運行的穩定性，安踏對其進行了技術升級和改造，并嘗試與線下場景打通。

2020年疫情期間，安踏集團在48小時內倉促完成了全員零售系統開發，10天內幫助分銷商上線42個自營商城。2021年，安踏重新開發了完整的技術體系，為提升用戶體驗和規范流程管理，取消了大部分經銷商官方商城，目前只有安踏大貨和兒童2個官方商城繼續運營，其他不再運行。

隨著D2C戰略的加速執行，安踏還將構建新零售系統，打通線下數據。據安踏方面介紹，集團接下來會加速嫁接線上官方商城與線下智慧門店，并進行更多線上、線下一體化嘗試，如品牌大事件同步發布，線上預訂、線下提貨……但這一切的實現，背后還需要將線上、線下的貨品打通。

綜合安踏在私域上的布局，無論是技術底層能力，還是商品和用戶運營能力都需要深耕細作，前期是系統工程，后期是耐力工程。

從某種程度上來說，D2C≠私域運營≠電商，但三者最大的合集是用戶資產的沉淀。我們不能把私域當作免費且無限觸達的手段，而要將其打造成幫助品牌形成認知→購買→留存→回購→認同的價值閉環。

通觀全文，與全球頭部品牌耐克和lululemon對比，我們發現安踏D2C模式可以從以下幾大維度進行對比總結：

渠道變化：創造增量VS消化存量

安踏D2C轉型其實是對內部組織結構的一次調整，將“左手”經銷商的經營權換到集團“右手”，消化的是32個經銷商里面15家聯營分公司直營門店的存量。

相反，耐克和lululemon的直營門店是從0到1建立，依靠品牌力建立直營大店創造新增量，在經銷商方面，直接砍掉部分經銷商。當然，為順應D2C趨勢，對于無法直接砍掉的經銷商，耐克也鼓勵諸如滔博這樣的大經銷商建立直營化大店。

產品創新：產品導向VS渠道導向

耐克做D2C邏輯是產品導向，因其強大的品牌力，不僅可以做到設計靈感來自用戶，甚至還有數字化平臺支持用戶個性化定制；而lululemon從出生就帶有D2C基因，創始人設計第一批瑜伽褲時就開始直接征集用戶反饋。

安踏因起步晚，產品創新較以前取得了很大進步，但目前產品設計還無法做到與消費者共創。安踏品牌聲量的打響主要依靠體育營銷，但缺少產品故事，產品力與耐克和阿迪達斯仍存在一定差距。因此，在D2C變革的起點上，安踏選擇了“揚長避短”、渠道先行的打法。

數字化建設：自建數字化生態VS加碼平臺化私域

受國內外電商生態發展的影響，安踏線上渠道數字化主要依靠電商平臺。盡管有自建App的打算，但目前私域運營依靠的主要是微信小程序。在這點上，lululemon在中國的本土化數字建設也是如此。

反觀耐克，則建立了SNKRS、NRC、NTC、Nike官網、Nike App等全套數字化觸點，真正建立起屬于品牌的私有化用戶資產。

安踏作為國內頭部運動服飾品牌，其D2C轉型值得一眾品牌學習。渠道先行，是對安踏集團現有商業體系和運營能力的一次巨大挑戰，所幸目前安踏D2C取得了階段性的勝利，無論是財務指標還是生意健康度都得到了較大提升。

但從某種程度上來說，安踏D2C業務新增量，主要取決于對安踏40%純D2C業務進行經營質量上的突破。在從“量”到“質”的蛻變中，安踏想要完成品牌升級的終極目標，還需要警惕“木桶效應”，其產品力的短板決定了品牌最終的“儲水量”。

現階段來看，安踏可進行商業模式D2C化創新，但卻很難成為“D2C品牌”。

展望未來，正如強生公司前CEO拉爾夫·拉森在談論企業如何面對未來時所言：“成長的本質是一場賭徒的游戲。”

在這場賭局里，有人做好了充足準備，賭的是時代的意義和博弈的價值；有人天生好捷徑，對賭純粹看運氣。對于一向善于戰略驅動且穩扎穩打的安踏來說，我們認為其屬于前者。雖然目前還存在一定短板，但安踏才三十而已，只要步履不停，未來一切皆有可能。

（本文來源于增長黑盒Growthbox。）