偉大的公司需要偉大的董事會

能做成事，有兩點很重要。一是認真尋找規律，按著規律去做，做正確的事，正確的選擇越不過規律的邊界。二是商業向善，所做的事要考慮社會、員工以及其他各相關方的利益，如果總想著坑別人、損人利己，是行不通的

公司治理是企業規范化運行的基礎，擁有規范的治理結構、高瞻遠矚的董事會和精干高效的經理層是企業長期經營與發展的根基。明確股東會、董事會、經理層的責權利是現代公司治理的核心。企業的內部機制作為公司治理的重要內容，就是要處理好企業效益和所有者、經營者、勞動者的利益關系，以前比較重視股東利益，今后要兼顧股東、經營者、勞動者的利益。

我國有1.5億個市場主體，其中，公司就有4000多萬家。公司究竟是何物，公司到底該怎么運行？

管理是以降低成本、提高效率和效益為目的，其要素是質量、服務、價格;治理是以防范風險、提升公司價值為目的，其要素是績效和公司價值。管理主要強調管理層的內部控制，而治理主要講的是投資者和經營者、決策層和執行層的行權規則。公司經營發展的過程，相當于一個設計和建造大樓的過程，治理做得好，大樓就能蓋得高;治理做得不好，中間就很容易倒塌。現實中，一些公司領導人往往比較習慣做管理層面的工作，而忽視了在治理方面應該主抓的工作。實際上，管理是代替不了治理的。公司領導人在做好管理的同時，還要學會在治理上下功夫，不能簡單地將治理看成限制管理層、控股股東的權利，而要看到它會讓公司更規范且穩健地發展，在關鍵時刻還能保護你。

在公司治理中，最重要的是什么？那就是公司的獨立性。

現在常見的有限責任公司、股份有限公司中都有“有限”兩個字，如何理解呢？股東出資是有限的，所以股東所負的責任是有限的，但相應的權利也是有限的。從某種意義上說，《公司法》也是保護股東的。股東出資100萬元注冊了公司，出于經營不善等原因，這家公司破產了，為什么會破產？那就是資不抵債了。這里的“資”指的是什么？指的是公司獨立的法人財產權中的“資”，而不是公司股東自己的所有資產，這是有本質區別的。有限責任意味著不能超越股東的權利去干預這家公司，不得做出幕后交易、操縱公司等過分伸張權利的行為，否則公司就不獨立了，進而引起連帶訴訟，股東就要承擔無限責任。這就是法律中所謂的“刺破公司面紗”，又叫公司人格否認。

在上市公司里，我們怎么做？控股股東、實際控制人與上市公司應當實行人員、資產、財務分開，機構和業務獨立，各自獨立核算、獨立承擔責任和風險，即要求“三分開，兩獨立”。有的公司主營業務上市之后，母公司想要發展，為了避免同業競爭，往往會選擇開展新業務，而開展新業務本身就存在很大的風險，母公司原有的那些人員往往又不再是具體業務的經營者和管理者，那么怎么辦？就從上市公司那里吸取資源去擴張業務，于是利用上市公司的資產去擔保和融資等。這樣，母子公司的債權債務就攪到一起了，從左口袋到右口袋，最后母公司負債累累，上市公司也被拖垮了。所以，公司的獨立性至關重要，我們一定要知道股東的責權利都是有限的，一定要把其中的界限分清楚，獨立進行經營，不然就會出現上面提到的那些問題。投資者一定要知道自己投資的企業是獨立的，尊重自己所投資企業的獨立性，尤其是集團公司和所投資的上市公司之間的關系要清清爽爽，真正做到“三分開，兩獨立”。

我國公司治理水平這幾年已經有了跨越式發展，但仍需進一步提高。其中很重要的一點就是要理解和維護公司的獨立性，通過股東會、董事會等進行規范的治理，而不是傳統的家族式管理，也不是政企不分的、母子公司不分的、上級管下級的穿透式管理。

過去兩年里，我給1萬多名上市公司的“董監高”做過培訓。培訓時，我經常問他們有沒有讀過《公司法》、新《證券法》，并不是所有人都回應說讀過，有的人甚至認為這是董事會秘書的事。這可不是董秘的事，而是“董監高”自己的事，不然公司出了事自己要承擔責任時還不知道這是怎么回事。所以，“董監高”一定要認真學習法律法規，一定要認識到公司治理的重要性，建立規范的治理結構，形成真正權責明確的制衡機制。

公司治理中的一個重點是防止內部人控制。這里，通常有兩種傾向：美國上市公司由于股權高度分散，大多數第一大股東只持有2%-3%的股份，所以美國上市公司的內部人控制是指公司被管理層控制，公司治理的重點是要尊重股東的利益，聽到股東的聲音。而中國上市公司的第一大股東平均股份份額在40%以上，一些上市公司容易被大股東控制，中小股東尤其是散戶股東的利益得不到尊重，也聽不到小股東的聲音，所以中國上市公司的內部人控制是指公司被控股股東控制，公司治理的重點是要保護中小股東的利益。可見，中美上市公司雖然均提到了防止內部人控制，但著眼點和著力點是不同的。

那么，如何解決一股獨大的問題呢？不管是國企還是民企，都要認真思考。國有企業改革三年行動提出要支持和引導國有股東持股比例高于50%的國有控股上市公司，引入持股5%及以上的高匹配度、高認同感、高協同性的戰略投資者作為積極股東參與公司治理。這樣做的目的是什么？那就是引入積極股東，讓董事會真正發揮作用。

我這么多年的經驗是，盡量在股本結構設計里多引入一兩個持股5%及以上的積極股東，即二股東、三股東，他們在董事會里有一個席位，就能構建一個多元化的董事會。好處是什么？這使公司經營更加公開、透明、科學，避免一股獨大。

股份制的核心是多元化。現代產權制度已經證明，無論是國有企業還是民營企業，擁有多元化股東的企業要比單一股東的企業經營得好。也就是說，單純的國有企業和單純的家族企業，在經營上一般不及多元化的股份公司。所以，企業必須引入積極股東。

我曾問過法國一家做玻璃的世界500強企業的董事長：“你一年中最大的工作是什么？”他說有兩件事情：一是分配薪酬;二是抓公司內控。我當時心里一愣，董事長要管公司內控？但回顧各個企業這么多年來所出現的種種亂象，細想一下，就是因為公司內控形同虛設。

公司審計包括內部審計和外部審計。我國上市公司的董事會里有審計委員會，每個公司都有審計部，每年都要做內部審計。但是有些公司做得并不好，董事長也沒把內部審計作為一項重點工作來抓。董事會應發揮好不同專業委員會的職能，尤其發揮好審計委員會的職能。

除了董事會外，我國公司還有監事會。過去，央企里有國務院派駐的監事會，那是外部監事會，現在按《公司法》設置的監事會是內部監事會。監事會是監督董事和高管的，但坦率來講，我國公司監事會的職能還有待進一步加強，有些公司的內部監事會形同虛設，開完董事會后由一兩名職工監事念一念決議，這件事就結束了。如果監事會的作用得到了充分的發揮，公司里就不至于出現亂象。所以，我們要提高監事會的權威，加大監督力度。這對董事會來說不是壞事，因為有內部監督是更好的。在公司治理中，應當發揮好監事會的作用，監督好董事會和管理層。如果內控、內部審計都做好了，就可以少犯一點錯誤。

上市公司在強化內部審計，充分發揮內控機構功能的同時，還要支持律師事務所、會計師事務所等外部審計機構的獨立性，確保各個治理環節操作的透明性和規范性，特別是在信息披露等重要環節上不能干預外部審計機構的獨立性，從而保證公司發展的穩健性和經營績效的真實性。

董事會是企業的大腦，是獨立做決策的。美國學者鮑勃·加勒特在《魚從頭爛》一書中借用“魚從頭爛”這個諺語，強調“組織健康的關鍵在于有一個考慮周到、盡職盡責的董事會作為企業的核心”。董事會建設是公司治理的一個核心問題。偉大的公司需要偉大的董事會，企業有沒有一個好的董事會是非常關鍵的。

董事會作為股東會的信托組織，是公司的領導層和決策層，是企業決勝市場的戰略性力量。董事會代表誰的利益？一般認為董事會是經過股東會選舉產生的，當然要代表股東會的利益，而經濟合作與發展組織（OECD）的《公司治理原則》認為，董事會要代表公司的利益，股東利益和公司的利益有時是一致的，但是有時是不一致的。所以在西方，董事會的董事們可能由股東會選舉產生，也可能由股東推薦，但是一經選舉成為董事，要求董事會是獨立的，要代表公司的利益，要對公司負責，股東會不能操縱董事會。其實，這又是很難理解的事。董事是公司推薦派出的，最后還不聽公司的話，這怎么能行呢？實際上，股東不可能去做決策，做決策的不可能去經營，所以股東會委托董事會，董事會委托經理層，就是“兩分開”：把投資者和經營者分開，把決策者和執行者也分開。但是，企業往往做不到“兩分開”，如果股東會和董事會什么都管到底，就會是個大問題。

在《公司法》下，股東只對有限出資負責任，但是董事要對公司負無限責任。公司是獨立的，股東的權利是有限的，責任也是有限的;而董事會和董事也都是獨立的，都要對公司負責，董事還要對自己負責，不僅負民事責任，還要負刑事責任。董事有誠信的義務，一人一票投票后要簽字，簽字意味著責任。在我國香港，公司違法首先追究董事的責任，這也就是香港公司要給董事買責任保險，對于非主觀上的責任給予補償的原因。所以，做董事不只有光鮮的一面，還有責任和風險。

董事會不是千篇一律的，和每個國家的文化沿革、制度等相關。在德國公司的監事會制度中，職工監事在監事會里占了很大比例，即使別國企業收購了德國的公司，相關人員進入監事會還需要過程。德國的公司里有戰略委員會，有時也叫董事會，但不是真正的董事會。日本的公司又叫株式會社，其會長就相當于我國公司的董事長，但日本的會長是不管事的，主要擔當總顧問的角色，社長相當于CEO、法定代表人。我國公司里有董事會、監事會、經理層，這套體系是比較完備的。法定代表人可以是董事長，可以是總經理，也可以指定其他人，但是絕大多數企業都是由董事長做法定代表人。

董事會的發展過程經歷了三個階段：

第一個階段是儀式型董事會，董事長資歷比較老，董事們資歷尚淺，一般來講，會上董事長說了意見，大家舉手表決，董事們沒有什么發言的資格。當年我們開展百戶試點時，基本就是這種情況。企業大多是“一套人馬兩塊牌子”，董事長、總經理是一個人，或者一撥人分分工，董事會成了變相的黨政聯席會，而且當時也缺少社會改革配套的大環境。

第二個階段是開放型董事會，或者叫解放型董事會。20世紀90年代，英美上市公司的丑聞不斷，英美的公司治理運動也是這個時候產生的。2000年左右，美國發生了世通、安然事件，后來就出臺了《薩班斯-奧克斯利法案》，這是一個防止董事營私舞弊、針對管理層的非常嚴格的法案。這又帶來另外一個問題，雖然強調董事一人一票，但誰都怕負法律責任，經常是“一人一把號，各吹各的調”，董事會的運作往往和經理層形成尖銳的對立，意見統一不起來，導致董事會的決策效率低下。美國人又討論這個問題，美國公司最大的特點就是冒險、創新，如果董事都不愿意負責任了，保守決策，公司就失去了競爭力，進而影響公司的績效。

第三個階段是積極進步型董事會。董事會是引導公司前進的戰略性力量，對公司的經營發展負有主要責任。如果公司做不好，那就要解散董事會;總經理做不好，有時董事會可能也有責任，因為董事會要選擇好經理層的班子成員并指導經理層的工作，授權給總經理，這并不意味著免責。董事必須在企業發展和減少風險這個兩難選擇中做出平衡，為企業發展創造價值。通過一個錯誤的決定和否決一個正確的決定，董事同樣都負有責任。否決一個正確的決定可能責任更大，因為企業錯失了長遠發展的機會。

2016年，全國國有企業黨的建設工作會議對國有企業的黨建工作做了非常細致的安排，也對國有企業現代公司治理機制提出了新的要求。習近平總書記強調，建設中國特色現代國有企業制度要做到兩個“一以貫之”，即堅持黨對國有企業的領導是重大政治原則，必須一以貫之;建立現代企業制度是國有企業改革的方向，也必須一以貫之。比如，黨委書記和董事長“一肩挑”，黨委書記和董事長原則上由一人擔任，專職黨委副書記進入董事會，解決了過去“兩張皮”的問題。企業要準確把握黨委、董事會和經理層的權責邊界，黨委把方向、管大局、促落實，董事會定戰略、做決策、防風險，經理層謀經營、抓落實、強管理，把加強黨的領導和完善公司治理統一起來，加快形成權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的公司治理機制，促進制度優勢更好地轉化為治理效能。

開好董事會是董事會運作的基礎，也是董事履職的關鍵環節，下面幾點格外重要。

一是讓董事們充分掌握信息。這是正確決策的前提。在董事面前，公司沒有秘密可言，要讓董事真正成為“家里人”。公司要提前10天或更長的時間，給董事們提供議案的詳細信息，不僅如此，還要讓他們能夠見物見人。

我是2002年3月做中新集團（現更名為中國建材）總經理的，僅7個月后，集團所屬企業北新建材就與世界500強的新日鐵公司、豐田公司以及三菱商事株式會社3家日本知名公司在建設薄板鋼骨體系住宅項目中合作，并創立了“北新房屋”。雖然投資規模不大，但是豐田公司的副社長立花先生特意來到北新建材考察，豐田公司合作的原則是見物見人，他看到了井然有序的廠區，更重要的是他感受到了北新建材的管理理念，愿意建立合作。后來，我把“見物見人”這一原則用到了中國建材和國藥的董事會決策實踐中。我到國藥的第一年，幾乎把所有的工廠走了一遍。百聞不如一見，董事決策一定要見物見人，不能紙上談兵。對大型項目、重要合資和收購項目要進行大量的實地調研，與對方的總經理、一把手見面商談，掌握第一手資料。讓董事掌握公司的全面信息，既包括好消息也包括壞消息，這一點很重要;否則，就會影響他們做出公正的判斷。

董事也要通過多種渠道，盡可能詳盡地了解行業形勢和企業情況，認真學習研究，從外行轉為內行，不斷提高履職能力，做稱職的董事。我剛到國藥工作第一年的“十一”長假，買了8本供投行了解醫藥行業的書，整個假期哪兒也沒去，就在家里讀了7天的書。除了讀書外，我還到國藥的基層企業去調研，漸漸把醫藥的業務框架在頭腦里構建了起來。也正因為如此，在國藥工作的5年間，同事們從沒把我當成外行看待。

二是要把議案做好。議案質量一定要高，要把需要審議的事情說清楚，數據資料等要盡量翔實。議案不成熟會影響決策效率和質量。

三是充分討論。我開董事會通常是一天的時間，上午9點開始，中午有個午餐會，大家一起吃點盒飯，然后一直開到晚上9點，再吃頓飯。我希望讓每個董事都能積極地發言，從不同角度審議項目，集思廣益。有一次，上級領導要看看我是怎么開董事會的，聽了一上午，臨走的時候說：“你這董事長當得不容易，左一勺右一勺的，處處都得平衡好。”確實，當董事長是個很難的差事，既要讓大家充分發表意見，又要協調起來，做出一致性的決定。如果開一天董事會做不出一兩項決策，效率極低，就會影響公司的發展。

四是董事會要議大事。戰略問題、重大決策、選人用人等，這些要經過董事會。但是，董事會不應該是一個事無巨細的組織，不能越過經理層去管執行層面的事情，該授權的要授權。董事會應該做到：既要為經理層防范風險，也要為經理層提出創造公司價值的導向。

五是注重與強勢董事之間的溝通。比如，總經理就是強勢董事，他有他的看法，怎么與他交流呢？還有在董事會里，有個席位是召集外部董事的主導董事或首席董事，這個人往往也很強勢。其實，無論是國企、民企還是上市公司，都有強勢董事，要注重與他們充分溝通。

六是獨立、開放、包容的董事會文化。董事會能否開好，從根上說，反映了一個企業的董事會文化。我一直提倡獨立、開放、包容的董事會文化，建立互相溝通、團結協作的董事會，不能是一天到晚吵架的董事會，這也是董事長的任務，需要董事長相當包容和睿智，因而做好董事長也是一門很有學問的藝術。

能做成事，有兩點很重要。一是認真尋找規律，按著規律去做，做正確的事，正確的選擇越不過規律的邊界。二是商業向善，所做的事要考慮社會、員工以及其他各相關方的利益，如果總想著坑別人、損人利己，是行不通的。所有的決策歸根到底都與價值觀有關，也就是說，它們都是在價值觀驅動下進行的決策。

好的公司要有好的內部機制。什么叫機制？它就是企業的效益和經營者、技術骨干、員工利益之間的正相關關系。企業的效益好了，經營者、技術骨干、員工的利益就會增加，這就是正相關關系，就有機制;若不存在正相關關系，就沒有機制。

企業需要賺錢，但是賺錢只是目的之一，企業的最終目的應該是讓社會更美好。

今天談論的兩極分化、共同富裕，不只是中國的問題，美國等也面臨同樣的問題。《共贏：覺醒商業的實踐》是一本由美國作者撰寫、北京大學教授翻譯的書。書中提出了覺醒商業、覺醒企業、覺醒企業家的概念，其中覺醒企業有三重底線：環境、社會責任、利益相關者，只有恪守這三重底線，企業才叫覺醒企業。

作者：宋志平。出版：機械工業出版社

結合中國的語境，如果用一個詞來概括覺醒企業等概念的話，那就是共享，可以用共享的理念、共享的經濟、共享的企業來達到社會共同富裕的目的。

企業是實現共同富裕理想的基石，而這和機制有關。到底應該是什么樣的機制，到底利益該怎么分配？這始終是企業要面對和解決的問題。過去，企業分配很簡單，就是按所有者投資比例分紅。現在，企業既需要金融資本，也需要人力資本，這兩種資本都應該作為生產要素而參與企業財富的分配。尤其是今天的新經濟和高科技時代，我們更應該重視人力資本，而不能只重視金融資本。

共同富裕中提到了三次分配。要想形成橄欖型的收入結構，創造更多的中產階層，企業在初次分配中就應引入機制，進行合理分配，讓勞動者、人力資本都能獲益。這不等于把所有者的財富都分給勞動者，而是大家一起把餅做大，都分到更多的餅，不僅給投資者創造財富，也給員工和社會等創造財富。

未來社會將會形成一個共享經濟的格局，不僅會出現更多的共享企業，還會產生共享型企業家群體，而不再是掉到錢眼里出不來的“土財主”。當然，這不是殺富濟貧，也不是搞平均主義、吃“大鍋飯”，而是為了實現企業所有者、員工和整個社會的共贏。這代表著我們未來的發展方向，也是我們覺醒的標志。

其實，機制也不是新東西。清朝的晉商就設立了一種機制：銀股和身股。銀股就是東家、金融投資者（金融資本），身股就是經營者，包括掌柜、賬房先生和伙計。到了年底分紅，東家分50%，掌柜、賬房先生分25%，伙計分25%。這種分配機制，讓一大批優秀的晉商繁榮壯大，平遙票號當年就是這么做起來的。

今天，任何企業都存在著機制問題，國有企業機制要改革，民營企業有天然的機制基因，但并不是每個民營企業都有好的機制。這里有兩個關鍵點：一是所有者的開明，二是機制的科學有效。其實，設計一套好的機制是不容易的。華為的成功靠什么？有兩點很關鍵，就是企業家精神和“財散人聚”的機制，這是倒逼出來的，華為當年很困難，很多人認為任正非做不下去，沒錢發工資，打白條給員工。最后怎么辦呢？他的父親建議與其這樣，不如把股權分一分，結果增強了企業的凝聚力，華為走出了困境，迅速發展壯大。今天任正非只有0.88%的股權，華為在重壓下能眾志成城，這個全員持股的機制起了大作用。

在機制上，國企也有做得比較好的，比如萬華化學集團股份有限公司。萬華過去是一家生產人造革的小企業，現在發展成為世界聞名的化工企業，號稱中國的“巴斯夫”，2021年凈利潤有246.5億元。習近平總書記2018年到萬華考察時說了一段發人深省的話，“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業。”我專門到萬華學習了一次，與萬華的廖增太董事長進行了一次長談，到底萬華靠的是什么？最后發現，萬華靠的是內部機制。一是科技分紅，技術人員如果創造了效益，萬華會提取15%獎勵技術人員，一提五年，這是真金白銀的獎勵。所以，他們很有積極性。二是員工持股，煙臺國資委持股21.6%，員工所持的20%由兩家持股公司各持10%，加起來做一致行動人。也就是說，員工持股不是把這些股份量化到每個人，而是作為一個資金池，由持股公司持有股票，員工在持股公司里有股份，持股公司每年只派發現金給大家分紅。如果員工持股都量化到個人，每個人在股價高的時候就會拋售，這樣就沒有股份了，也就失去了激勵作用。萬華的這種做法對員工來說始終有激勵作用，而且員工退休后還有股份，員工去世的時候萬華才把股份回購，將錢給到員工家屬，股份不繼承。這一套機制吸收和留住了人才，使得萬華實現了超常規的發展。

央企中的海康威視在機制上也做得特別好，我去這家企業參觀學習過。它的前身可以說是在太原的一家研究所，18年前搬到杭州，杭州這個地方市場化程度高，那時就引入了16%的員工持股。2010年上市后，海康威視又先后做了五次限制性股票計劃，2015年后又做了跟投，公司核心員工出資跟投創新業務子公司的股權，形成共創、共享、共擔的事業平臺，促進企業和員工共同發展。受益于這些機制，這家公司一年也有100多億元的利潤。

中國科學院西安光學精密機械研究所（簡稱西安光機所）的改革也很有代表性，真正把科研事業系統、企業成長機制和市場化經營結合起來，實現了市場化人才機制改革，投資理念有了突破，可以只參股不控股，等等。西安光機所的改革，改出了一片新天地，最重要的是建設了一個共享的平臺。這么多年來，西安光機所引進80多個海外創業團隊，孵化300多家硬科技企業。

我過去做企業的時候，也在機制改革上做了一些探索。

我到中國建材后，前往有關院所進行調研，了解到合肥水泥研究設計院在機制方面的問題。過去，合肥院一度連工資都發不出來，怎么辦呢？合肥院就采取了所謂“大船擱淺，帆板逃生”的做法，以6個處室為單位，實行員工持股，成立了6家公司。結果，這6家公司做得越來越好，合肥院反而經營不善，正所謂“富了和尚窮了廟”，蓋章還是院里的鋼印，但是賺的錢是大家自己的，和院里沒有關系了。我想這不行，就提出院里占70%，員工持股公司占30%，進行重新調整。結果，技術人員不肯干了。后來，我和他們談了整整一天，靠自身的談判能力說服了他們，這就是我在中國建材“舌戰群儒”的故事。這些年合肥院效益非常好，每年都有五六億元的凈利潤，還沒有應收賬款，這就是員工持股的優勢。

合肥院的“七三模式”，讓員工分享了利益。有一次，一位干部去了合肥院后回來就問我：“這次到合肥院發現了大問題，其中一家公司去年的分紅比例有些高，現在銀行的利息才多少？”我這樣回答道：“你認為它應該多分還是少分？多分的話，我們院里不是分得更多？我是贊成多分的，因為那么多人才分30%，院里分70%。如果少分，我們的機制還有什么用，不能撿了芝麻丟了西瓜。”機制能解決技術人員利益的問題，但是更重要的是為企業發展注入了強勁的創新動力。

中國建材所屬中聯水泥則采用超額利潤分紅，做法很簡單，就是制定利潤指標，超額部分提取15%，按照“127”進行分配：一把手和主要負責人分10%，班子其他成員分20%，員工分70%。班子成員基本上都是一正兩副，固定的分成比例也讓管理團隊始終保持精簡狀態。這個辦法非常有效，實行超額利潤分紅后，中聯水泥的利潤大幅提升。中國建材所屬貴州西南水泥這兩年也采用了超額利潤分紅，調動了管理人員、技術人員和員工的積極性，每年利潤大幅增加。

總的來看，我們講的企業改革和機制改革，最后的落腳點是機制的創新，還得依靠管理人員、技術人員和員工等，他們得有積極性。機制創新并不神秘，如果企業有好的機制，能算清賬了，要做的事就行得通。正如任正非所言，華為發展靠的是“認同、分錢”這四個字。“認同”，即進了華為就要認同華為的文化，認同任正非的這套思想;“分錢”，即要有機制，分好錢就能有更多的錢，錢要分不好后面就沒錢了。企業的核心是能不能分好錢，利益的關系能不能處理好。如果利益關系處理不好，企業最后就賺不到錢;如果利益關系處理好了，企業就能賺更多的錢，優秀的員工就會來，還不會走，最后還會有好的客戶，所以分好錢很重要。

不管國企還是民企，誰能破解機制的難題，誰能有好的機制，誰就能發展得快、發展得好。一般而言，企業要注重兩件事：一是精神和文化，二是物質和機制。如果企業在文化上有欠缺，就要在文化上下功夫;如果企業欠缺機制，就要在機制上下功夫。

2022年是國企改革三年行動收官之年，國企改革一項重要的內容就是要把機制做好，深化三項制度改革，在考核分配、中長期激勵、職級晉升、榮譽獎勵等方面形成“政策包”“工具箱”。其中，中長期激勵包括員工持股、上市公司股權激勵、科技型企業的股權分紅、超額利潤分享、跟投等。

今天我們的企業要找到一種好的機制，兼顧效率和公平，實現利益相關者的共贏。共享機制，是深層次的，也是這個時代需要的，真正地激發大家奮斗的東西。在這樣一個時代，企業要開明，把創造的財富分配給員工一部分，使企業成為一個社會、股東、員工的利益共享平臺。

在40年的企業生涯中，我始終認為，企業不能只重視經濟指標、財務指標，還應該重視社會效益和社會責任。尤其是企業家，應該把社會責任放在第一位。當然，企業的財務指標也非常重要，只有好的財務指標才能持續支持社會責任的履行;同時，良好的社會責任和社會效益反過來也能支持企業正確地經營、持續地發展，進而增加經濟效益。對上市公司來講，良好的社會責任和社會效益也可以提高公司市值，得到廣大股民的喜愛。

那么，企業的社會責任、社會效益有沒有一個指標來評價呢？我們已經探索了多年，經歷了一個從CSR（企業社會責任）到ESG的演變過程，使得企業的社會責任可以得到量化。相比CSR，ESG的最大區別是什么？那就是增加了公司治理的維度。公司是一個獨立的市場競爭主體，不能僅依靠上級管理，還要依靠公司規范的治理機制來發揮作用，所以必須加強公司治理。進一步提升中國上市公司治理水平，是我們要努力做的工作。

在中國深入推進“碳達峰、碳中和”的戰略背景下，我們觀察到，越來越多的上市公司堅持以“綠色引擎”驅動企業高質量發展，建立健全ESG內部制度體系和管理框架，在推動可持續發展方面發揮了很好的示范作用;同時，上市公司ESG信息披露正在朝著更加規范化的方向發展。據統計，主動進行ESG信息披露的上市公司的數量和比例逐年增加，2009年-2021年披露ESG相關報告的A股上市公司從371家增至1112家。這說明中國上市公司ESG披露工作已有長足的進步。

君子愛財，取之有道。道是什么？道就是我們的社會責任。