綠色醫院建設項目業主方的“五化”管理

龐玉成 高大濤

隨著“健康中國”國家戰略的深度實施，尤其是新冠肺炎疫情發生以來，國內各省市對醫療衛生的投入不斷加大，“平疫結合”“寧可備而不用，不能用而不備”成為醫院建設領域的共識。綠色醫院是指醫院從規劃、建設到運營維護全生命周期內，對周圍環境的有害影響較小、對資源的耗費較少，能夠給人們帶來良好體驗的醫院。

業主方是醫院建設項目中公認的總組織者和總集成者，對建設項目的成敗起至關重要的統領作用。從綠色醫院的建設來看，不僅交付成果是“綠色”的，建設過程也是 “綠色”的。筆者作為一線醫院建設管理的實踐者，在濱州醫學院煙臺附屬醫院建設項目及后續多個醫院建設項目咨詢過程中，逐步總結提煉出精細化、集成化、標準化、動態化、信息化這五個方面的管理要點。

精細化管理

業主方精細化管理中的“精”體現在精心組織、精通業務、精密安排，這樣才能建造出精品工程；“細”體現在細分對象、細分職能、細化工作，這樣才能讓工作細致落實。濱州醫學院煙臺附屬醫院在建設初期，業主方從精細化管理體系構建入手，加強組織機構建設、規章制度建設和責任體系建設，編寫了近6萬字的《項目管理規劃大綱》，制定了幾十項項目制度流程，使該項目的144家參建單位有章可循，同時把參建單位的行為和責任都納入業主方制定的管理體系中。

濱州醫學院煙臺附屬醫院建設項目曾獲國家優質工程獎、中國項目管理實踐杰出成果獎等眾多獎項。該項目中的精細化管理主要體現在精細化的設計、方案論證和綠色技術選擇上。例如，在燈具選擇上，業主方沒有全部采用LED節能燈，而是根據不同類型房間的功能特點和采光效果，對采購成本和使用成本進行精細計算，對于自然采光好、使用頻度低的區域使用傳統的T5燈管，僅此一項措施在醫院建筑50年的使用期內就可節約費用1 163萬元。

再如，濱州醫學院煙臺附屬醫院采用低輻射（Low Emissivity，Low-E）玻璃幕墻，更好地實現了隔熱效果，降低了空調能耗；中庭采用自然通風系統，保證室內空氣流通；病房衛生間采用定風量被動式排氣裝置，使病房及污染區與其他區域相通的空調風管系統關閉；半污染區與清潔區相通的空調風管系統采用阻斷隔離，防止污染源從空調通風管道進行擴散；公共空間照明采用安裝總線（Installation Bus，IBUS）智能照明系統讓患者或其家屬舒緩緊張情緒，實現人性化關懷。

此外，該項目的精細化管理還體現在合同體系構建與管理、項目計劃與控制、項目相關方管理等方面。

集成化管理

業主方主導實施集成化管理，其目的在于解決醫院建設項目中業主集成職能的需求與其實際集成能力之間的落差問題，構成一個動態的業主方組織，從而在建設項目中發揮主導作用，實現項目所有時間段、所有參建單位及所有管理要素的有效組合和高效運轉。該集成管理體系主要解決四個問題：一是項目前期策劃、建設和運行三個階段脫節的問題；二是參與各方相互制衡，從而導致工作效率低和成本增加的問題；三是項目組織中各方的積極性和創造性低，短期行為嚴重的問題；四是項目管理質量、進度、投資等要素之間的均衡、信息流通的斷裂和信息孤島問題。

在濱州醫學院煙臺附屬醫院建設的過程中，業主項目部根據業主方工作覆蓋面廣而全的特點，構建了包含主體維度、時間維度、要素維度、目標維度的業主方集成管理的四維模型，如圖1所示。

這四個維度在濱州醫學院煙臺附屬醫院建設中的集成管理既包含各維度自身所包含的元素之間的集成，如主體維度中各個參建單位之間的組織集成，時間維度中建設期與運營期的集成，要素維度中質量、進度、投資的集成，目標維度中安全、環境、可持續發展的集成，也包括不同維度之間的兩兩集成。

以組織集成為例，針對傳統項目組織體系結構層次過多、缺少合作、忽視項目總體利益、信息孤島現象嚴重等問題，濱州醫學院煙臺附屬醫院業主項目部構建了扁平化、矩陣式的項目組織結構，與醫院各職能科室形成矩陣式結構。業主項目部四個常設部門與醫院職能部門交叉協作完成各項職能。根據項目建設不同時期的工作特點和管理要求，業主項目部適時對項目組織進行調整，動態靈活地運用矩陣式組織、扁平化組織、職能式組織，為項目的順利實施奠定了組織基礎。

另外，在濱州醫學院煙臺附屬醫院的建設過程中，基于全生命周期費用集成管理，新增了直飲水系統（即熱式直飲水末端機）、酸化水系統、光導照明等一系列原設計沒有考慮的功能。綜合項目全生命周期費用可以看出，盡管建設成本有所增加，但這些功能的增加實際為項目節省了3 347萬元資金。

標準化管理

項目具有一次性和獨特性的特點，而這種獨特性就注定每個項目都是獨一無二的，沒有放之四海而皆準的管理方法。但對于醫院建設這種復雜度高、周期性長、投資大的項目來說，采用標準化管理比較適宜。也就是根據業主方的工作性質來提煉流程，側重于業主方工作類別、相互邏輯關系，而不是具體工作。這種標準化流程能使業主方從邏輯上認清工作上的搭接關系，使業主方的決策者擺脫繁重的具體工作，將精力集中在項目系統管理及關鍵決策上來。

從醫院建設項目全生命周期來看，該項目的主要任務可分為兩類：一類是以業主或代替業主部分職能的咨詢公司、監理公司等為主要完成的任務，如可行性研究、項目預算、項目招標采購等；另一類是以設計院、承包商等為主要完成的任務，如項目設計、項目施工、材料供應等。而業主方的工作也可分為兩類：一類是業主方自行完成的工作，屬于業主方內部工作；另一類是業主方來安排、監控、督導承包商方來完成的工作，業主方要重點分析承包商方的選擇及監控。為此，將業主方的標準化流程分為四個部分，即任務流程、采購流程、計劃流程和監控流程。

在實際項目實施過程中，以上四個部分相互交錯進行。業主方任務流程解決了業主方內部各部門人員工作安排的問題，而業主方的采購流程、計劃流程和監控流程則將對承包商方的選擇、計劃、實施環節集成到業主方的流程中來，體現了集成化管理。

動態化管理

項目經理在項目中往往會感嘆“計劃不如變化快”。那么“計劃”和“變化”的關系究竟怎么處理呢？這需要項目經理具備動態化管理的能力。醫院建設項目就像是一艘巨輪，需要駕駛者根據總目標和階段性目標，實時調整航向，使之在不斷糾偏過程中選擇最佳路徑，實現項目最終目標。

動態化管理集中體現在項目計劃的制訂上。一個復雜的醫院建設項目，很難在項目開始的某一時間點制訂出完整而詳細的計劃，需要按照遠粗近細的原則，進行“滾動式”的動態開發。

因此，在濱州醫學院煙臺附屬院建設過程中，業主項目部在總控計劃基礎上實施了“滾動周計劃”制度，每周例會對上一周的計劃進行檢查，把已完成的任務刪除、未完成的任務保留再加上下周新增的計劃任務，這樣使項目經理對項目整體計劃心中有數、對項目近期計劃精準可控。

此外，動態化管理還體現在項目組織的調整、項目相關方的管理、項目風險的管理等多個方面。本質上，動態化管理也是業主方在時間維度上實施集成化管理的體現。

信息化管理

在醫院建設項目中，高效、準確地傳遞信息的重要性不言而喻。業主方應充分利用互聯網技術將人員、工作、進度和成本連接起來，以達到信息溝通的準確、及時、完整、可追溯的目的。濱州醫學院煙臺附屬醫院在建設過程中，業主項目部構建了一個自組織、去中心化、分布式的項目管理微平臺，這個平臺具有區塊鏈的基本特征。首先，項目管理微平臺上的每個任務創建后，所有用戶的界面都可看到，使任務的計劃和執行狀態具有“不可篡改”的特征。其次，全體平臺使用者對任務的自發安排布置，以及對平臺動態標記任務進度、更改任務狀態，使平臺具有“公開透明”“集體維護”等特征。最后，項目管理微平臺根據所有用戶自發安排布置的任務進行匯總，生成任務月歷、甘特圖、責任矩陣、任務看板等，并在Web頁面和手機App客戶端進行自動同步，使項目推進更高效、更便捷，為項目績效的提升創造了良好的信息基礎。

結語

濱州醫學院煙臺附屬醫院建設充分發揮業主方主導作用，對于建設高品質的綠色醫院具有重要價值。該項目業主方的“五化”管理旨在提升管理水平，更好地實現項目目標。其中，精細化是控制手段，集成化是管理目標，標準化是省力利器，動態化是內在需要，信息化是實施基礎。期待更多醫院建設項目能夠在業主方項目管理領域不斷探索、實踐，為中國建設更好的綠色醫院。P