推進企業業財融合探究

摘要：業財融合可以建立企業運營戰略與財務管理目標的聯系，在信息技術與現代財務管理體系的支持下，對價值創造過程進行動態監控，提升管理體系的運行效率。而財務管理的轉型和企業組織結構的優化是推進業財融合的關鍵，本文結合對實施業財融合過程中遇到的問題的分析，探索有效的優化策略，強化財務管理對企業業務運營和戰略決策的支持，讓財務管理全面介入企業的價值創造過程，提升企業的管理水平。

關鍵詞：業財融合;有效途徑;企業

一、業財融合的意義

財務和業務在傳統企業的運營中被定位為相對獨立的兩個管理領域，前者圍繞會計核算控制資金收支、統計財務數據、處理稅務等事務，而后者則圍繞客戶需求進行產品研發、營銷等經濟活動。但在運營環境和企業業務結構、商務模式復雜化的背景下，財務管理理念和方法有了質的變化，并由此產生了業財融合的理念，推動了現代企業治理結構的升級。首先，業財融合能夠讓企業的財務管理服務于發展戰略和業務規劃的設計、實施，基于業務流程的優化與全面預算管理的落實，讓財務與業務部門實現有效協同，促進企業價值的快速提升;其次，業財融合有助于優化企業的管理決策，基于成本分析、風險評估機制的構建，為管理層提供全面的信息支持[1];最后，業財融合可以讓企業的短期經營目標和經濟活動規劃與總體戰略方向保持一致，確保投融資決策符合企業的長期利益。

二、實施業財融合遇到的問題

（一）缺乏系統化的頂層設計與組織管理

業財融合要求改進企業的治理結構、運營理念，并且構建起相應的制度體系、管理機制，在實踐中必須結合企業自身的業務結構、商務模式與既有管理體系的特點，依據相關理論和實踐方法逐步推進業財融合。而絕大多數企業由于沒有對這一過程進行科學的組織管理，缺乏對企業管理體系的頂層設計，導致業財融合過程并不順利。體現為部分企業根據業財融合目標，在形式上進行了財務管理體系的改造，設置了管理會計相關崗位且重新定位了財務部門在企業治理結構中的位置。但受制于相關人員的能力和管理制度與業務流程的不完善，財務管理未能有效介入業務流程和起到引領企業價值創造的作用。

（二）業務與財務部門無法建立有效溝通協作

只有構建起業務與財務部門相關崗位人員的溝通協作機制，才能夠讓財務管理人員運用專業特長服務于企業的價值創造過程，通過實施風險評估、全面預算管理，為業務部門的投資活動和項目運作提供資金和信息支持，保障經營計劃與財務管理目標都得到落實。但由于二者專業背景、管理目標和方向存在明顯差異，導致財務和業務部門難以在日常工作中就具體問題進行有效溝通合作。

（三）管理工具的運用

企業的財務分析、預算管理和風險防控等機制的構建都需要基于一系列的科學方法和信息化管理工具的應用，才能夠發掘財務及非財務信息的利用價值，科學評估企業戰略規劃的可行性，達到控制運營成本和風險、提升戰略資源利用率的目的。而大部分企業因為會計等崗位人員個人能力不足，或者系統沒有實現一體化運行，制約了信息化管理工具的應用，影響了業務、財務信息和數據的同步更新和規范化處理，不利于推進業財的有效融合。

（四）人才結構無法滿足業財融合的要求

在業財融合的治理模式下，企業的部門和崗位職能、業務處理流程及運營理念都會發生質的變化，對人才的需求也自然有所不同。因此，培育和儲備適應業財融合要求的財務、業務部門管理人才，也是推進業財深度融合的必要條件。由于具有優越專業和行業背景的CFO等頂級人才十分稀缺，制約了全面預算與風險管理體系、財務分析報告等制度的構建。此外，業財融合對成本會計、風險分析等崗位人員的知識結構、管理能力也有很高的要求，使得企業已有的人才結構很難滿足業財融合的需要。

三、優化業財融合的有效策略

（一）實施頂層設計并強化組織管理

為了深化企業的業財融合，進一步完善企業的治理結構，首先，應深刻領會業財融合相關管理理論，反思企業在組織架構、制度體系和業務流程整合等方面存在的問題，由首席財務官或財務總監會同其他高管探索優化方案，或者聘請專業咨詢服務機構完成頂層設計，以達到推動業財融合的目的;其次，企業應針對自身的業務結構和商業模式特點，制定業財融合規劃，進而逐步推進其落實。并且要組織專業人才跟蹤評估各項措施和計劃的實施效果，結合企業全面預算管理等領域的歷史數據，分析在具體項目運作過程中業務、財務部門職能的發揮情況，基于流程的優化或管理制度的完善彌補存在不足的環節。

（二）基于管理體系的優化構建業財溝通渠道

鑒于業務、財務部門因專業背景、管理目標和方向的不同而難以形成有效協同，應通過管理流程的優化和相關制度體系的構建，讓財務管理能夠有效介入到業務部門日常管理的各個環節[2]。首先，應依據業財融合相關管理理論評估企業現有的業務流程，結合在實施業財融合過程中遇到的問題，針對制約部門間有效溝通的環節進行調整，在預算編制等工作中，確保管理會計可以和業務部門形成有效協同，順利完成實施成本分析和績效評價所需信息的采集，并且能夠將財務分析成果反饋和運用到業務部門的經營計劃執行過程中;其次，要根據新的業務流程與各個崗位的職能分配，完善相應的管理制度，促使部門間的業務流程形成順暢銜接，讓財務管理起到優化企業戰略配置、監控預算計劃執行等戰略管理作用。

（三）持續優化信息化管理系統

一體化的信息化管理系統是推動業財深度融合的關鍵，只有實現企業所有部門間的數據和信息的集中管理和實時共享，才能夠落實全面預算管理等措施，對企業的經營情況實施動態監控，因此，企業應持續優化現有的信息化管理系統。對于尚未實現財務與其他部門管理系統一體化的企業，應重新設計系統的架構和功能，統一財務和非財務數據的處理標準，根據企業商務模式和業務結構，設計不同管理模塊的軟硬件應用，實現企業運營相關數據和信息的自動化更新。讓各個崗位的人員可以根據工作需要獲取具有時效性、高質量的信息資源，從而動態優化管理策略和跟蹤監控各項工作規劃的執行[3]。而已經有了相對完善的一體化管理平臺的企業，也應實時關注與自身需求相契合的各類管理工具、系統化解決方案的研發和應用，適時升級應用軟件和掌握最新的數據分析方法，提升財務管理水平并不斷深化業財融合。

（四）優化企業的人才結構

針對業財融合對人才結構的要求，企業必須結合未來的發展戰略方向，評估各個崗位對員工各方面技能和素養的要求，對已有人才結構進行優化。借助專業培訓機構的資源提升員工素質，或者通過優化績效考評與專業職業技能考核機制，激勵員工根據不同崗位任職要求進行自我提高。從而強化財務分析、全面預算管理相關崗位的人才儲備，為持續推進業財融合創造條件。此外，企業也應實時關注行業人才市場，抓住引入高端管理人才的機遇，優化CFO等戰略管理崗位的人才配置。

四、結語

業財融合的治理模式可以建立企業中遠期戰略目標與業務活動的直接聯系，保障管理決策的合理性。針對企業在實施業財融合過程中遇到的阻礙，應深入分析癥結所在，在必要時借助專業咨詢機構的服務進行頂層設計，動態評估各項優化措施的執行效果，有序推進業財融合并完成企業治理結構的升級，確保企業在日益復雜的運營環境下健康發展。

參考文獻：

[1]周素華.企業推進業財融合的必要性和路徑探究[J].山西農經，2019（12）.

[2]朱鮮蕊，徐劍鋒.企業業財融合的實施路徑探究[J].中國鄉鎮企業會計，2019（4）.

[3]左軍榮.企業推進業財融合的路徑探究[J].中國市場，2019（8）.

作者簡介：姚金奇（1971—），男，江蘇南京人，中級會計師，碩士，主要從事會計學研究。