建筑施工企業“區域鏈+項目群”項目管理模式研究
——基于H公司的案例分析

| 李東平

近年來，“項目群”管理模式被越來越多的建筑施工企業所運用，為施工項目的集約化管理發揮了巨大作用，也為企業創造了較大的經濟價值。但是，建筑施工企業常用的“項目群”管理模式因其內在的固有缺陷，導致其在跨區域項目管理上的效果并不顯著。而“區域鏈+項目群”項目管理模式既利用了項目群管理的集約化優勢，也兼顧了區域管理的特點，是項目管理的一次創新嘗試。本文以H公司為例，對“區域鏈+項目群”項目管理模式進行系統的理論研究和實踐探索。研究發現，通過實施“區域鏈+項目群”管理模式，可以實現不同區域、不同項目之間人流、物流和現金流的統籌調配和優化，節約了企業成本，創造了較大的經濟價值。這表明，“區域鏈+項目群”項目管理模式可以有效解決跨區域、多項目的管理問題，可以被廣泛應用到建筑施工企業當中。

一、文獻綜述

關于建筑施工企業項目管理研究，已有學者突破以傳統建房為主的模式束縛，在投資建設PPP項目的同時，將管理會計方法應用于組織構架、預算管理和融資管理等方面（鄧躍躍，2018）。同時，將管理會計報告運用于項目全過程的管控，針對項目的不同階段進行項目風險控制，實現項目全過程的管控鏈（李喜英等，2017）。在如今信息化快速發展的時代，有學者將大數據、人工智能和物聯網等信息技術應用于建筑施工項目，緩解了建筑施工行業多鏈條、多層級組織架構帶來的委托代理問題，最終實現降本增效（楊艷等，2020）。

關于項目群管理研究，學者們主要研究了項目群管理的定義、功能、組織管理、構建機理等。在項目群管理定義的研究上，王祎望、馬淑珍（2010）等認為項目群由多個項目組成，項目之間互相關聯，可以進行資源共享和協同化管理。但更多的學者從戰略角度闡述項目群管理概念。程鐵信等（2004）提出項目群管理其實是一種面向戰略的管理，項目群管理模式是為實現企業和組織的戰略而服務的。肖漢（2008）認為項目群管理是企業的戰略管理和項目管理的有機結合。對于項目群管理的功能，何鵬和譚章碌（2006）認為若干個不同的子項目按照特定結構有序組成了項目群，其具有單個子項目所不具有的整體性特征，并且可以完成單個子項目無法完成的功能。安海忠（2019）指出項目群需以企業的戰略為導向，通過項目群管理實現戰略目標和項目管理的協同。對于項目群管理的組織管理，大部分學者認為應該設置項目群管理辦公室（PMO）對項目群進行管理。白禮彪和鄭堪尹（2019）通過構建項目群管理辦公室（PMO），形成了“企業戰略-項目群-項目”的組織管理模式。對于項目群管理的構建機理，王珍珍和王莉（2010）對項目群的管理環境和PMO的構建進行了系統的闡述。

關于區域鏈管理研究，主要從產業鏈和供應鏈這兩個角度展開。從區域供應鏈的角度，張其榮（2013）結合供應鏈管理的需求，對不同區域的物流供應鏈管理模式的設計與管理進行了探討。吳望嬰（2016）通過對跨區域供應鏈的協同效應和發展路徑展開研究，為企業區域供應鏈的良性發展提供了參考。從區域產業鏈的角度，劉煬（2021）將跨區域產業鏈運用到電子信息物聯網行業，助推區域經濟的發展。韓玉剛和金嬌（2021）以某市汽車零部件制造行業為例，基于產業鏈治理的視角，對產業鏈治理和集群績效的關系展開了研究。

綜上所述，關于項目管理的研究，其研究范圍廣泛，視角多樣，問題明確，成果豐富。然而，系統化和體系化的成果較少見，研究深度亟待加強。另外，尚未有文獻將項目群與區域鏈結合起來進行研究。因此，本文嘗試將二者進行結合，系統研究“區域鏈+項目群”項目管理模式的理論和實踐問題，以期為建筑施工企業高質量的項目管理提供理論指導和實踐參考。

二、案例分析

（一）H公司及山東項目簡介

H公司是集團內專業從事房建施工的工程公司。近年來，隨著公司業務不斷拓展，市場占有率不斷擴大，施工項目與日遞增，施工范圍橫跨山西、山東、河北、內蒙等多個省份，發展可謂一日千里。與此同時，跨區域、多項目的發展情況對企業的管理能力提出了新的挑戰，人流、物流和現金流的運轉壓力顯著增加，實行“區域鏈+項目群”管理模式可以提高項目管理效率，保證項目有效運行。

山東項目是H公司實行“區域鏈+項目群”管理模式的一個典型項目。其合同總額為84.69億元，已完成產值累計16.59億元，回款累計6.11億元。施工區域共布局5個縣（區）（德州寧津縣、德州陵城區、德州平原縣、淄博高青縣、棗莊臺兒莊），涉及10個子項目（寧津市政一期、寧津市政二期、寧津二期棚改、寧津棚改B區、寧津棚改C區、陵城鬲津湖、陵城馬場街、平原城建、高青古鎮改造、臺兒莊城建）。

（二）模式目標及定位

該模式的目標主要是通過打破管理和資源的“壁壘”，克服異地管理的障礙，扭轉各個項目不能有效利用資源的情況，促進項目之間資金、設備等資源要素的高效聚集和合理流動，形成要素互補、資源共享的有機整體，最大限度發揮集約效應，使企業節約成本、降低風險、提高收益，從而更好地實現戰略目標。具體目標示意圖見圖1。

該模式的定位主要是項目較多且橫跨區域較廣的企業。“區域鏈+項目群”項目管理模式，可以促進不同區域之間資源的合理流動和統籌調配，實現資源使用效率最大化。

圖1 “區域鏈+項目群”項目管理模式目標

圖2 H公司山東項目“區域鏈+項目群”管理模式組織架構圖

（三）模式組織架構

“區域鏈+項目群”項目管理模式的組織架構如圖2所示，在區域鏈管理層面，G區域有一個項目總負責人，其主要職責是根據企業的總戰略來把控G區域項目的規劃與實施情況。下設區域鏈項目管理辦公室（PMO），其職責是依據項目群的全生命周期理論，對各個區域的項目群進行資源協調和統籌管理。PMO對生命周期內各個項目群實施過程中的有效時間進行充分利用，使不同項目群組件和工序的實施流程得以合理銜接，從而實現不同區域之間項目群生命周期的一體化。具體流程如圖3所示，即項目群被分為構建、組織、實施、評估與解散這五個過程，在項目群構建成功后，各個項目群的組件就可確定，并且會隨著項目群的實施而逐步推進，PMO會按照單位工程、分部工程和工序等微觀構成遵照邏輯、組織和工藝關系來確定項目群組的實施順序，在確保項目群組順利實施的前提下，充分利用不同項目群之間的機動時間進行群組之間的科學銜接，最終確保整個G區域項目整體的實施效果。

從項目群管理層面來看，項目管理辦公室下設德州寧津縣、德州陵城區、德州平原縣、淄博高青縣、棗莊臺兒莊五個項目群，每個項目群設有一個總經理，其受G地區總負責人的直接管理。由于幾個項目群內部的組織架構基本一致，因此本文只對最具代表性的德州寧津縣項目群展開分析。在圖2中，將寧津市政一期、寧津市政二期、寧津二期棚改、寧津棚改B區、寧津棚改C區幾個項目的公用部門（如財務部，采購部等）進行統一規劃和設置，由項目群總經理集中管理和指揮，公用部門在每個項目均安排專職人員處理各個項目的相關業務，各個項目分別設置自己的施工、安全和質量部門，由項目群總經理委托各項目經理管理，各項目經理受項目群總經理直接管理。項目經理完成進場、采購等初始工作后，再將公用部門的人員分別分配到各個項目中，實現物流、人流和財流的集中調配。

圖3 基于項目群生命周期理論的區域鏈協同框架圖

圖4 基于平衡計分卡的H公司山東項目績效評價體系

（四）運營及管理流程

1.項目規劃階段。首先由項目管理辦公室（PMO）根據企業的發展戰略以及不同區域項目群的實際情況，根據項目群的全生命周期理論，確定項目群組的實施順序，在確保項目群組順利實施的前提下，充分利用不同項目群之間的機動時間實現群組之間的科學銜接，實現資源的循環利用。例如，由于不同項目群組的實施順序不一致，塔式起重機、履帶式推土機等大型設備可以在不同區域的項目群之間循環利用。然后，項目群下的公共部門（人力資源部、物資部、財務部等）根據項目群總經理下達的戰略目標和相關建議，對人流、物流和現金流進行統一管理，并作出初步的資源調配和分配計劃。項目經理在所有項目的調度完成之后，將調度結果提交給項目群。項目群總經理通過掌握每個項目的工期、資產配置和共享資源情況，根據項目調度結果對項目群實行總體的優化，最終確定每個項目的配置資源和預期工期。同時評估項目群內各個項目的重要性，確定其優先級順序，以確保在資源緊缺的時候可以將資源優先向重大項目進行傾斜，保證整體項目的損失最小。

2.物資采購階段。公共部門的物資部負責整個項目群物資的統一集中采購。這個階段主要采購的是項目施工的原材料，不包括大型施工設備（大型施工設備由項目管理辦公室進行統一調配）。在規劃和物資采購階段完成后，公共部門人員將被安排至各個項目中（如寧津市政一期、寧津市政二期等項目），這有利于最大化利用人力資源，確保由規劃和采購階段到建設施工階段的平穩轉換。

3.建設施工階段。公共部門的人員都被調配至各個項目之中，此時其受單個項目經理的指揮和管轄，根據項目施工過程中的實際情況，需調整計劃或者征求資源配置的，上報給項目經理，項目經理再上報給項目群總經理。由項目群總經理從各個項目中召集原公共部門的人員進行商議，調整資源配置，商議結束后，各公共部門成員又回到其所在的項目之中。此外，各項目分別設置自己的施工、安全和質量部門，由項目群總經理委托各項目經理管理。其中，除施工隊是外部招標的人員之外，安全與質量部門的人員皆是從公共部門分配下來的人員，其安全與質量監督包括項目群內部定期檢查和各個項目群之間的不定期檢查。

4.交付維修階段。分派到各個項目部的人員重新聚集到公共職能部門之中，對項目群的整體實施效果進行匯總和評價。例如，財務部人員把各個項目的財務情況進行匯總，做好竣工結算工作。此外，根據項目群生命周期理論，不同區域項目群的實施順序有所差別，可將已經竣工的某區域的資源向尚未完成的區域進行調配，實現人流、物流和現金流的統籌協調和使用，促進資源使用效率最大化。

表1 2018年-2020年基于平衡計分卡的H公司山東項目績效評價表

三、案例取得的成效

（一）定性效果

1.在成本管理方面，山東項目通過實施“區域鏈+項目群”的管理模式，使項目群內部和不同區域之間的資源得到合理配置和有效利用，實現了集約化管理，從整體上大幅度降低了企業的項目建設成本，為企業創造了較大的經濟價值。例如，項目初期，由于技術等原因，部分項目的進度款和預付款無法及時地到賬，此時可以通過對各個子項目進行資源整合與調度，確保項目順利實施。

2.在資源調配方面，通過“區域鏈+項目群”的管理模式不僅實現了項目群內部人流、物流和現金流的合理調配和統籌優化，還實現了不同區域之間項目群全生命周期的一體化，最大程度上提高了資源的使用效率，節約了山東項目的管理資源成本，提升了整體運營水平。例如，周轉性物資如活動板房、辦公桌椅、生活用具等，在一個項目完工后，可集中轉運至下一個項目進行重復使用，極大地提高了項目資源的利用效率。

3.在區域管理方面，山東項目通過實施“區域鏈+項目群”的管理模式，有效解決了建筑施工企業跨區域項目管理的難題，加強了不同區域之間項目群組的相互聯系和有效協作，為進一步提升企業的資源利用效率提供了新思路。例如，基于項目群全生命周期理論對山東項目實行區域鏈管理，可以使地處不同區域的項目群的組件和工序的實施流程得以合理銜接，加強了各個項目群組之間的資源共享和信息交流。

4.在風險管理方面，“區域鏈+項目群”的管理模式通過對資源的綜合協調和調配，減少了重復勞動，節約了管理人員的時間，確保了項目的順利實施，有效降低了風險和應急管理的成本。例如，在項目規劃階段，對項目群內各個項目的重要程度進行評估，確定項目的優先級順序，在資源緊缺的時候優先確保重要項目的實施進程，從而保證了整體項目的損失最小，有效降低了項目管理風險。

5.在對外溝通與協調方面，“區域鏈+項目群”項目管理模式在所有的對外關系中都保持著較高的一致性，有效降低了集中維護成本和對外的維護協調費用。據調查，山東項目自實施該管理模式以來，對外協調成本大幅度降低，項目建設環境相比之前有較大改善。

（二）定量效果

本文根據平衡計分卡績效評價模型，包含財務、內部管理、顧客、技術創新和社會責任五個維度，即一級指標；評價內容包括經營收入、利潤率、資金回收率等14個二級指標；針對不同評價內容設置不同評價指標，對山東項目“區域鏈+項目群”管理模式的運營效果進行分析。該指標體系構建咨詢了30多位建筑施工行業項目管理和績效評價專家，結合實地調研項目，采用問卷調查的方式收集項目評價相關建議，構建H公司項目評價體系，結合H公司2018年至2020年相關的數據和確定的各指標權重，得出平衡計分卡中五個維度的評價得分。其中，H公司2018年為原管理模式，2019年開始探索采用“區域鏈+項目群”管理模式，經過一年模式管理的轉換和調整，2020年全面運用“區域鏈+項目群”管理模式。具體見圖4和表1所示。

計分標準：1-30為很差；30-60為較差；60-80為一般；80-90為良好；90-100為優秀。

通過績效評估和對比可以看出，未實施“區域鏈+項目群”項目管理模式前，即2018年山東項目整體得分為71.1，評價結果為“一般”；2019年開始實施“區域鏈+項目群”項目管理模式后，項目管理水平有所提高，項目評價得分為80.5，評價結果為“良好”；項目運行一年后，經過調整與適應，2020年山東項目工程質量顯著提升，整體績效大幅提高，達到90分，評價結果為“優秀”。說明“區域鏈+項目群”項目管理模式取得了良好的實施效果。尤其是在財務數據、過程管理、技術創新等方面要明顯優于傳統的管理模式。由此可得，“區域鏈+項目群”項目管理模式比傳統管理模式更具有優勢，有助于建筑施工企業利用有限的資源、較低的成本更好完成建設任務，創造更大的經濟效益和社會效益。

在資源調配方面，通過“區域鏈+項目群”的管理模式不僅實現了項目群內部人流、物流和現金流的合理調配和統籌優化，還實現了不同區域之間項目群全生命周期的一體化，最大程度上提高了資源的使用效率，節約了山東項目的管理資源成本，提升了整體運營水平。例如，周轉性物資如活動板房、辦公桌椅、生活用具等，在一個項目完工后，可集中轉運至下一個項目進行重復使用，極大地提高了項目資源的利用效率。

四、結論與建議

“區域鏈+項目群”項目管理模式可以有效解決跨區域、多項目的項目管理難題，為大型建筑施工企業提升資源利用率和改善經營績效提供了新路徑。本文以H公司山東項目區域的項目為例，對該模式展開了重點研究。研究發現：（1）“區域鏈+項目群”管理模式可以實現不同區域、不同項目之間共享資源的統籌調配和優化，為企業創造較大的經濟價值。一方面它可以有效降低企業成本和管理風險，另一方面可以加強區域協調和對外溝通能力。H公司山東項目通過實施該管理模式，利用有限的資源和較低的成本圓滿完成了項目的建設任務，并且取得了較好的實施績效。因此，“區域鏈+項目群”管理模式具有可行性和推廣性，可以在我國大型建筑施工企業的項目管理工作廣泛應用。（2）項目群的生命周期理論可以應用到區域鏈管理當中，在加強區域之間項目的相互聯系與協作方面發揮重要作用。其主要是利用生命周期內各個項目群實施過程中的有效自由時間，使不同的項目群組得以科學合理銜接，從而實現不同區域之間項目群的交流與融合。

“區域鏈+項目群”項目管理模式可以實現資源的有效利用和配置，但是其對信息化建設和管理者水平有較高要求。因此，建筑施工企業在應用該管理模式時應注重信息系統的建設和管理者能力的培養。

1.加強信息化建設。“區域鏈+項目群”項目管理模式的目的是對資源進行統籌調配和優化，最終實現資源利用的最大化，而這離不開信息系統的建設。當項目數量多、規模大、區域廣、時間緊、任務重的時候，信息傳遞的質量和效率非常重要。因此，加強企業的信息化建設對于實施“區域鏈+項目群”管理模式至關重要。

2.重視管理者能力的培養。“區域鏈+項目群”模式作為項目管理的一種全新嘗試，對管理者的能力和水平要求較高。作為該模式的管理者，要摒棄舊的管理思維和方式，不斷開拓創新和提升自我。同時企業要加強對管理人員進行相關專業知識的培訓，只有這樣才能讓先進的管理模式更好的落地于企業的項目管理。