基于ERG理論視角下的小型獵頭公司員工需求研究

鄒昀宏，文 革

(成都信息工程大學(xué)，四川 成都 610103)

0 引言

據(jù)2020年中國獵頭行業(yè)調(diào)研報告中顯示，接近40%的獵頭企業(yè)不足10人，參與調(diào)研的獵企中，超過百人規(guī)模的獵企僅占到8%[1]。小型獵頭公司占比大，準入門檻較低，品牌影響力不夠，獵頭顧問流動率高。如何激勵員工、留住員工，對于小型獵頭公司未來的發(fā)展有著深遠影響。

國內(nèi)眾多學(xué)者也圍繞獵頭公司發(fā)展戰(zhàn)略以及獵頭顧問的招聘、離職、職業(yè)生涯發(fā)展等進行了多視角的研究與探討，取得了豐碩成果。本文將以奧爾德弗ERG理論為依據(jù)，對小型獵頭公司員工的需求現(xiàn)狀進行探析，并提出相應(yīng)建議。對于獵頭公司激勵獵頭顧問、吸引人才和留住人才具有借鑒價值。

1 ERG理論的主要內(nèi)容

ERG理論由美國心理學(xué)家克雷頓·奧爾德弗提出，是在對馬斯洛需求層次理論修正的基礎(chǔ)之上形成的一種新的人本主義需求理論。該理論認為人的需求主要有3種:生存需求(Existence)、關(guān)系需求(Relatedness)、成長需求(Growth)[2]。生存需求是指個體滿足基本的物質(zhì)生存需求，關(guān)系需求是指個體保持重要人際關(guān)系的需求，成長需求是指個體對自我發(fā)展和自我完善的需求[3]。奧爾德弗認為，各種層次的需求可以同時對員工具有激勵作用，如果員工較高層次的需求得不到滿足的話，對于滿足低層次的需求欲望就會增強，即“挫折—倒退”機制[4]。奧爾德弗的需求層次如圖1所示。

圖1 奧爾德弗的需求層次

2 基于ERG理論的小型獵頭公司員工需求分析

2.1 小型獵頭公司員工現(xiàn)狀

2.1.1 生存方面

1)薪酬滿意度低。小型獵頭公司基于有限的人才庫和規(guī)模，往往采用低底薪、高提成的薪資結(jié)構(gòu)。年輕顧問比例較高，新招聘的員工多為應(yīng)屆畢業(yè)生。部分崗位實行日薪制，加上獵頭公司基本實行雙休制度，員工每個月上班天數(shù)在22個工作日左右，在扣除了五險一金自繳部分后，實際到手的底薪較少，績效工資難以獲得。小型獵頭公司采用關(guān)鍵績效指標考核法，而關(guān)鍵績效指標(KPI)就是對結(jié)果的量化。獵頭顧問的績效考核可分為過程績效和結(jié)果績效，績效考核的指標包括每日溝通數(shù)據(jù)、每周簡歷推薦量、每周面試通過數(shù)、每月offer數(shù)量等。在實際的工作中，由于獵頭顧問自身水平有限，再加上合適的候選人少，績效考核很難完成，每月能拿到的績效工資很少。薪資福利單一，對資歷較高的員工吸引力不夠，而他們屬于小型獵頭公司的核心顧問，一旦跳槽會帶走大量的候選人資源，對公司的影響也是巨大的。

2)工作壓力大。獵頭顧問為了能根據(jù)崗位精確匹配到優(yōu)質(zhì)的候選人，與領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)人士進行有效溝通，他們需要學(xué)習(xí)各行業(yè)、各領(lǐng)域的專業(yè)知識，而這個學(xué)習(xí)積累的過程是非常漫長的，需要花費大量時間和精力。此外，獵頭顧問還要擔(dān)心候選人能否度過保證期，順利拿到獵頭服務(wù)費尾款。值得注意的是，由于獵頭顧問與候選人上班時間的重合，在雙方的工作時間里無法進行有效的溝通。并且由于工作性質(zhì)的原因，多數(shù)候選人都需要加班到深夜，候選人常常利用乘車時間、用餐時間、下班時間與獵頭顧問進行溝通，所以獵頭顧問就要加班加點地利用自己的休息時間與候選人聯(lián)系。

2.1.2 關(guān)系方面

小型獵頭公司的員工都是通過脈脈、領(lǐng)英、boss直聘、獵聘等平臺或者是以電話溝通的方式搜尋候選人。員工在自己的工位上完成相應(yīng)的工作，所有的溝通都在平臺或電話里進行。如果本公司幾位獵頭顧問同時搜尋到同一位候選人時，往往就會產(chǎn)生公司內(nèi)部的競爭，獵頭顧問為了完成自己的業(yè)績，很少會與身邊的其他顧問溝通交流、分享經(jīng)驗。因此，員工之間的交流太少，同事之間很難建立良好的人際關(guān)系。人際關(guān)系和相關(guān)社交網(wǎng)絡(luò)的建立需要時間和經(jīng)歷的積累，然而獵頭從業(yè)人員普遍年輕，且工作時間并不長[5]。

2.1.3 成長方面

1)培訓(xùn)機會少。小型獵頭公司缺少一個健全的員工培訓(xùn)機制，新員工基本是由成熟的獵頭顧問單獨培養(yǎng)，一位成熟的顧問帶1～3名新員工，通過言傳身教的方式培訓(xùn)。而對于其他職級的員工，并沒有一套完善的培訓(xùn)體系來幫助員工成長、發(fā)展，更多的是以業(yè)績表現(xiàn)好的員工分享案例來傳授經(jīng)驗。

2)員工發(fā)展空間受限。小型獵頭公司雖然劃分的職位很多，但在具體實施的過程中，很多職位并沒有使用。由于公司整體規(guī)模的限制，當(dāng)前的職級對有一定工齡的員工吸引力不夠，職業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，會使得一部分員工跳槽到其他大型獵頭公司或者轉(zhuǎn)做傳統(tǒng)行業(yè)甲方HR。

2.2 員工需求層次分析

1)生存層次需求。對于小型獵頭公司員工的生存需求而言，獵頭顧問渴望在一個良好的辦公環(huán)境下工作，通過努力獲得績效工資，拿到提成獎金。

2)關(guān)系層次需求。由于公司存在內(nèi)部競爭，有的獵頭顧問并不愿過多分享自己的候選人信息，也很少互相分享工作經(jīng)驗。但大部分獵頭顧問還是希望能與同事相處融洽，建立相互理解、相互信任的人際關(guān)系，為職場營造一個和諧的氛圍。此外也希望與客戶公司、候選人建立聯(lián)系，拓展自己的人脈資源。

3)成長層次需求。成長需求強調(diào)自我尊重和自我實現(xiàn)，不同等級的獵頭顧問都會關(guān)注自己未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。通過專業(yè)化的培訓(xùn)，積累客戶拜訪經(jīng)驗，提高談薪技巧。他們渴望在工作中獲得快速成長，獲得更多的晉升機會，實現(xiàn)自我價值，獲得成就感。

根據(jù)ERG理論，概括起來，小型獵頭公司員工的需求情況如表1所示。

表1 小型獵頭公司員工的需求情況

2.3 不同崗位層級的員工需求分析

員工的需求具有多樣性和層次性，并且同一名員工在不同時期的需求也具有差異性[6]。例如員工可以同時被工資(生存需求)、社交(關(guān)系需求)和學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機會(成長需求)激勵。受公司規(guī)模的限制，員工的崗位層級大致可分為實習(xí)生、尋訪員、助理顧問、獵頭顧問、合伙人，員工的需求也可分為主要需求和次要需求。小型獵頭公司員工需求分層如表 2所示。

表2 小型獵頭公司員工需求分層

對于第一層級的實習(xí)生，其主要為了提前適應(yīng)社會的需要，通過在小型獵頭公司的學(xué)習(xí)培訓(xùn)感受獵頭工作的內(nèi)容和流程，同時獲得少許的薪資以滿足生存需要。

對于第二層級的尋訪員，一般小型獵頭公司招聘的新員工擔(dān)任這個崗位，日薪制的工資很難滿足他們的生存需要。他們還希望通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)到更多的業(yè)務(wù)知識，提升自己的專業(yè)能力。

對于第三層級的助理顧問，他們能半獨立地開展獵企全流程的工作，雖然他們的工資比尋訪員上升了一個等級，但還是處于較低水平。他們也非常希望通過培訓(xùn)來提升自己，晉升到獵頭顧問。

對于第四層級的獵頭顧問，他們已經(jīng)可以完全獨立地開展工作；其次，部分獵頭顧問也與客戶公司產(chǎn)品業(yè)務(wù)線的HR負責(zé)人進行了對接，還會帶1～3名新員工工作，因此他們很關(guān)注與同事、上下級、客戶的關(guān)系。獵頭顧問也希望通過offer成單量達到考核標準后晉升為合伙人，實現(xiàn)職位的跨越。

對于第五層級的合伙人，他們則更希望擁有對公司的話語權(quán)和管理權(quán)，最大限度發(fā)揮自我潛能，實現(xiàn)自我的價值。此外，他們還希望與候選人建立良好的人際關(guān)系，建設(shè)自己的人脈圈。

3 小型獵頭公司員工發(fā)展對策

3.1 構(gòu)建良好的人際關(guān)系

良好的組織氛圍可以增強員工對組織的認同感，激發(fā)員工的工作熱情、活力。獵頭顧問之間的良性互動可以幫助組織成員之間建立相互信任、互相尊重、融洽合作的關(guān)系。公司可以每周組織1～2次氛圍輕松的下午茶，為獵頭顧問提供溝通交流的機會。鼓勵員工參與文體活動，增加情感聯(lián)系，幫助建立良好的友誼。定期開展團隊、部門內(nèi)部的員工交流會，促進上下級間的溝通，關(guān)注與員工切身利益相關(guān)的問題，提升其對組織的歸屬感。此外，不定期提供員工拜訪客戶公司的機會，與客戶公司的HR建立良好的人際關(guān)系，滿足員工的社交需求。

3.2 構(gòu)建獵頭顧問職業(yè)發(fā)展雙向晉升通道

加快職級體系搭建，建立雙向晉升通道。為了讓獵頭公司的員工得到期望的職位，將晉升分為技能晉級和職務(wù)晉級兩大類[7]。小型獵頭公司員工在晉升到獵頭顧問之后，可以選擇繼續(xù)做技術(shù)咨詢或者轉(zhuǎn)做行政管理。高級獵頭顧問與團隊負責(zé)人、資深獵頭顧問與部門負責(zé)人分別在職級和薪資上平行，這就滿足了公司較高資歷員工在生存和成長方面的需求。為保證公司高層次人才的質(zhì)量，高級、資深獵頭顧問的晉升，需同時達到司齡和業(yè)績兩個指標的考核標準后才能獲得晉升。部門負責(zé)人和資深獵頭顧問都可以晉升到高級合伙人，實現(xiàn)自我的發(fā)展。獵頭顧問雙向晉升通道見圖 2所示。

圖2 獵頭顧問雙向晉升通道

3.3 調(diào)整薪酬管理體系

實行等級底薪制，調(diào)薪依據(jù)與績效考核掛鉤。對實行日薪制的崗位，設(shè)置不同等級，通過考核員工在一定期限內(nèi)績效達標的情況，如有效簡歷推薦或有效offer數(shù)量達到規(guī)定的標準后，方可上調(diào)底薪等級。

調(diào)整績效考核指標，推行崗位層級績效指標權(quán)重差異化，增加業(yè)務(wù)協(xié)同、候選人評價、移動辦公加班時長等指標。關(guān)注獵頭顧問利用個人休息時間與候選人溝通的行為，通過考核業(yè)務(wù)協(xié)同、候選人評價等指標保證獵頭顧問的工作質(zhì)量，增加員工績效考核的滿意度。公司越高層級的崗位，面試通過數(shù)、offer數(shù)量等結(jié)果性指標在績效考核中的權(quán)重就越大；對于越低層級的崗位，與候選人的溝通情況、業(yè)務(wù)協(xié)同等過程性指標在績效考核中的權(quán)重就越大。

采用股權(quán)激勵，實行內(nèi)部員工認購股權(quán)。對于公司達到一定職級、一定司齡的獵頭顧問，可以認購公司股權(quán)。同時向?qū)居薪艹鲐暙I的獵頭顧問饋贈干股，在年底分紅的時候可獲得相應(yīng)比例的分紅，達到激勵高資歷員工工作熱情的目的，留住員工。

3.4 健全培訓(xùn)機制

獵頭顧問希望自己在能力上有所提高，在專業(yè)業(yè)務(wù)知識方面獲得更多培訓(xùn)。但由于小型獵頭公司本身規(guī)模較小，缺少標準化、流程化的培訓(xùn)機制，不能滿足獵頭顧問的發(fā)展需要。小型獵頭公司不具備獨立開發(fā)培訓(xùn)課程的能力，因此可考慮將基礎(chǔ)的培訓(xùn)外包出去，購買外部培訓(xùn)課程完成對新員工基礎(chǔ)知識的培訓(xùn)，保證培訓(xùn)的規(guī)范化。

建立內(nèi)部講師制度，針對獵頭顧問開展專業(yè)化培訓(xùn)，以此來滿足中高層獵頭顧問的成長需求。小型獵頭公司的創(chuàng)始人一般都是具有行業(yè)數(shù)十年經(jīng)驗的專家級獵頭顧問，對各行業(yè)各領(lǐng)域都有獨到的見解。由創(chuàng)始人牽頭組建內(nèi)部講師團隊，將公司內(nèi)部資深獵頭顧問的業(yè)務(wù)知識和工作經(jīng)驗做成課程內(nèi)訓(xùn)，其成本低、靈活性高、適應(yīng)性強。

4 結(jié)語

本文基于ERG理論分析了小型獵頭公司員工的需求現(xiàn)狀，提出小型獵頭公司要想吸引人才、留住人才，應(yīng)在公司現(xiàn)有的條件下采取相應(yīng)的解決措施，主要從人際關(guān)系、晉升、薪酬、培訓(xùn)等方面來激發(fā)員工的活力，提升員工的歸屬感。從而讓員工持續(xù)跟隨公司，發(fā)揮人才的作用，保持公司的核心競爭力。