企業全面預算管理存在的問題及對策研究

陳爽

摘要：隨著國內外經濟發展形勢的日趨復雜，各行各業的市場競爭也愈發激烈，企業為了生存，亟需科學化管理手段，尤其是對于更加系統化和細致化的管理方法與經驗求之若渴。全面預算管理是集成財務預算、經營預算、資本預算、人工成本預算等多位于一體的綜合管理系統，對于企業落實與達成戰略發展目標提供著重要的技術支撐，同時對企業內部協同和員工潛力的挖掘等方面都能夠發揮積極的作用。因此，在新的發展時期大環境下，能夠深入理解現代化管理方法內核的企業，能夠充分發揮現代化管理工具效力的企業，其管理軟實力必將略勝一籌，在激烈的市場競爭環境當中的生存能力也必將更勝一籌。本文簡要分析了全面預算管理在企業管理工作中的重要意義，對處于全面預算管理體系建設初期的企業存在的組織體系不健全、管理中層的思維局限性、信息化水平落后等問題進行了梳理和闡述，并有針對性地提出健全組織體系、提高部門認知水平、夯實信息化建設、強化預算控制子體系等解決問題的對策，希望能夠對企業深入細化全面預算管理工作提供一些參考和幫助。

關鍵詞：全面預算管理;意義;問題;對策

全面預算管理是企業以戰略目標為導向，通過科學合理地配置企業各項資源，對預算目標進行全過程管控、分析與評價的高度系統化和集成化管理手段。熟悉全面預算管理對企業發展的重要意義，了解企業應用該項管理工具初期常見的問題，將有助于我們對癥下藥、有的放矢，有助于迅速優化預算管理體系的運轉機制與運行效果。

一、企業加強全面預算管理的意義

（一）全面預算管理有助于企業戰略目標的有效達成

企業在不同的發展階段會制定不同的戰略發展目標，而不同的戰略目標要以可量化的、差異化的指標形式來進行展現，方可使得企業發展的愿景更為清晰，方可使得企業員工的奮斗目標更加精確和專注。全面預算管理是現代化企業管理，尤其是戰略發展管理中必不可少的目標實現全過程管控工具。從戰略目標的前期頂層量化，到向下逐層逐級量化分解，到預算執行過程中的量化反饋與控制，到預算調整與修正的量化糾偏，再到最終的預算效果評價和激勵的量化反饋，全面預算管理能夠將企業整體目標和個體目標十分有邏輯性地緊密銜接起來，具有其他企業管理工具所不具備的全面化、邏輯化、具象化、數字化等特點和優點。

（二）全面預算管理有助于企業各項資源的優化配置

“全面性”是全面預算管理的首要特性，也是區別于傳統的生產預算、財務預算、銷售預算等各自為政、各成一派的最大不同之處。全面預算管理范圍是對企業全部市場資源覆蓋、對全部企業員工覆蓋、對全生產要素覆蓋、對全部資產資源覆蓋、對全生產過程覆蓋，也是對企業全部權力資源的覆蓋。如此多維度、多角度、多層級、多要素的全面覆蓋，使全面預算具備了能夠融合企業幾乎所有關鍵性問題的綜合管理能力，這一能力必然能夠幫助企業從更加宏觀和全面的角度著眼，從更為顧及整體和大局的視角出發，對企業各項資源進行更為優化的配置，對企業長期與短期利益的矛盾、總體與局部的矛盾、結果與過程的矛盾進行更為統籌和規劃性的考量與解決。

（三）全面預算管理有助于企業內部部門的合作協同

企業的發展，主要是以部門為單元進行運營和管理的，尤其是在大型企業或集團化管理企業中，企業的各項重要資源分布在各級部門之中，各個部門對于能夠影響企業發展的大量信息和資源具有十分重要的支配力，同時很多部門資源之間具有非常強的關聯性和互動性，因此部門間的合作與協同程度將會對企業資源配置效果和企業發展效率產生非常顯著的影響。企業可以通過實施全面預算管理作為工具和抓手，對組織內部的溝通協作進行深入而持續的改善，對部門子目標與企業總目標之間進行更為科學的劃分和有機的結合，對部門間專業化的差異所導致的目標方向性矛盾進行有效梳理與潤滑調和，對各部門理解企業戰略目標的偏差和認知全面預算管理功效的偏差，可以進行精準校正和統籌劃一。

（四）全面預算管理有助于企業員工能力的深度挖潛

全面預算管理是指引部門和員工向著企業既定目標前進的最重要工具和手段，其“全員參與”的特點，意味著無論領導層還是員工層，管理部門還是生產部門，財務人員還是非財務人員，高學歷還是低學歷人員，正式員工還是臨聘人員，都要在這個管理體系內進行運轉，都要或多或少，或直接或間接地參與到全面預算管理工作中來。在一個較為健康和良性運轉的全面預算管理體系下，企業員工“人人頭上有指標”“月度季度年度有考核”，每名員工都被“指向清晰”的業績目標所牽引，都被“關注過程”的預算控制體系所監督，都受到“壓力適度”考核任務所推動，在這樣一個激勵與壓力恰當且合適的企業環境和管理體系里，有助于員工工作潛能的有效激發，有助于部門和團隊工作熱情的有效釋放，企業創造力必將能夠隨之激活。

二、企業全面預算管理存在的主要問題

（一）預算組織體系不健全，導致預算管理運行效率下降

預算組織體系是全面預算管理體系中的基礎與核心，是全面預算管理中從預算編制到預算執行再到預算考核這一系列流程能夠正常運轉和有效銜接的基礎保障和前提。不健全有效的預算組織體系，將極易導致預算管理松散、隨意，預算編制、執行、考核等各個環節流于形式。預算組織不健全主要表現在以下幾個方面：一是缺少具有法定效力的全面預算管理決策機構，導致由企業自身制定的預算并不符合相關法人治理或公司章程的要求。二是企業預算管理委員會的“一把手”并不是企業日常經營管理的“一把手”，而是由總會計師或分管財務的經理層擔任，可能導致部分政令不夠暢通，預算管理運行效率有所降低。三是預算組織工作機構和執行機構中的職責分工不明確、工作邊界不清晰，導致部門之間的溝通協調成本增大，整體協作效果下降。四是與預算組織體系相對應的內部管理制度不健全，導致預算管理體系建設和推進無規可依、無章可循。

（二）各部門全局性思維不夠，導致預算工作本位化思想過重

在預算管理體系運行初期，除戰略發展、財務等幾個少數了解企業整體戰略目標的部門外，其他部門很容易將預算管理的編制工作簡單地視為增加本部門資金支出計劃、增加自身花費自由度的一項工作，尤其是對于一些成本中心、費用部門，這種想法更是尤為普遍。比如綜合辦公室將各項辦公費、招待費等編報預算額度較高，安全環保部門以徹底治理安全隱患的名義提交高額的安全生產費用預算，生產運行部門以保障生產穩定運行的名義提交多項設施設備維護保養等費用預算等。各部門只考慮自己“一畝三分地”的事情，只要本部門日子過得舒服，就不會考慮和顧及企業整體的利潤目標壓力和長期發展戰略之所想、之所思。

（三）企業信息化建設水平不高，導致預算工作效率受制

全面預算管理是現代化企業的一項重要管理工具，由于其“全面性”的特點，該項工作必須將企業運營管理中方方面面的數據和信息進行及時地歸集、有效地整理和細致地分析。在現代化企業管理中，手工制表、Excel制單、簡單的郵件傳輸等信息化管理初級階段的方式已完全無法滿足全面預算管理的需要。尤其是在規模化和集團化管理的企業中，如果沒有生產運營系統、財務核算系統、資產管理系統、合同管理系統、預算管理系統等一系列較為完整的網絡信息化管理軟件作為輔助工具，預算編制的效率將大幅下降，預算調整的周期將會加長，預算執行情況分析將無法更加及時和深入，最終將導致預算考核不夠全面和細致，進而影響全面預算管理的功效。

（四）預算控制子體系不牢固，導致預算過程控制松弛

預算控制是全面預算管理各環節中非常重要的一環，也是各環節中運行周期最長的一環。因為預算的編制工作一般需要延續兩至三個月，預算調整也是某幾個時點上的階段性工作，預算考核一般一兩個月也可以完成，只有預算控制是必須經歷從年初到年末完整一年的時間，是每個月都要持續不間斷進行的工作。如果從項目全過程全周期的事前、事中、事后進行控制，那么整體控制時間可能會超過一年。因此，在這么長的工作周期內，如果全面預算管理的各個控制子體系不牢固，那么將導致對控制的關鍵點把握不準確，對控制的項目不精準，對控制的剛性和柔性的把握不適度，對意外事項的控制不系統，對控制過程中問題的反映不及時不準確不到位，就都會造成全面預算控制管理松弛，進而導致在這漫長而復雜的經營管理過程中，企業經營業績與預期目標漸行漸遠。

（五）預算考核指標體系單一，導致企業偏離均衡發展軌道

預算考核指標體系是指引企業向戰略目標發展的核心工具，實現目標固然重要，如何健康地穩健地實現目標，更是每個企業應該同時認真考慮的問題。如果預算考核指標比較單一，指標數量很少，考核維度也很有限，那么可能導致一些企業發展中的問題無法得以暴露，或者導致企業以較為粗放的非精細化的方式發展，最終影響了企業戰略目標的落實有所偏差。比如，考核指標只有收入、利潤、費用總額等幾個基礎指標，而沒有進一步細化的引領性指標作為輔助，那么企業可能偏離主業軌道，尋求更為激進便捷的途徑去達成目標;如果只有財務類指標，而缺少經營管理類指標，很多不可量化的管理性工作成效將受到影響，進而對完成主要的基礎性指標也會帶來間接的甚至是持久的不利影響。

三、完善企業全面預算管理的對策建議

（一）健全現代管理的預算組織體系架構

按照從上至下，從高到低的順序完整地建立全面預算管理決策機構、工作機構和執行機構。建立決策機構的重點在于要結合企業自身的法人結構特點，按照公司章程的相關要求，設立能夠真正發揮各自決策作用的股東會、董事會和預算管理委員會，在執行決策時要從下至上逐級報批審核，充分尊重和發揮各決策層的意見和作用。其中預算管理委員會的負責人必須由對企業經營有絕對控制力、影響力的“一把手”擔任，負責預算管理體系內的重大問題協調與解決，這是機構設置的“畫龍點睛”之處。建立工作機構和執行機構的重點在于將機構中各個部門和單位的職責分工梳理清晰明確，針對工作邊界容易模糊的地帶要做進一步的厘清，對各個預算工作流程進行細化，對前后銜接之處要設置做好時間、內容、標準等方面的約束性要求。同時，還要建立和出臺與預算組織體系相適應、配套的一系列管理制度。

（二）系統地統一和提高部門的預算認識

通過定期召開全面預算編制工作啟動會或召開階段性預算理念培訓和宣貫會議，自上而下有層次地面向企業中層及以下領導干部和員工，系統而全面地進行企業戰略規劃宣導和全面預算管理的含義和作用，幫助員工建立系統性戰略性思維。通過預算工作機構人員對各部門經營管理業務的深入學習，增強能夠“洞悉”成本費用預算“水分”的工作能力，在預算編制初期的審核過程中起到“去偽存真”的作用。對一些細類成本費用預算指標，可以通過“適度比例增長”法對其進行適度限定，對于不甚了解或尚未清晰業務內容的預算項目，可以適時采用“預算執行偏差率”考核方法，可以在較長一段時間內有序提高其預算編報和執行的準確度。

（三）搭建企業現代化管理信息系統

為了能夠全面有效地提高預算管理各項工作的效率，也是為了提高企業的運轉效率，企業必須統籌規劃內部各個生產經營管理模塊的信息化建設工作。生產經營部門應該圍繞企業的主營業務搭建生產經營信息系統，將企業各項收入數據來源進行歸集與整合;資產管理部門要努力搭建固定資產管理軟件、存貨管理軟件等，既能提高日常資產管理精細化程度，還能準確歸集企業資產資源動態信息;財務管理部門除了最基本的財務核算系統，還應努力搭建財務報銷系統、預算管理系統，甚至是“財務云”等一體化管理信息系統，這樣才能達到財務核算準確、費用預算執行實時管控、預算管理信息全面統一的目標。

（四）強化建設全面預算控制子體系

為保障全面預算管理工作各環節中周期最長的預算控制環節不松弛，可以從搭建“預算控制子體系”的角度來考慮進行管理提升。在組織機構和人員配備方面，要在現有財務部門內單設預算管理子部門或專人專崗，為預算控制提供人力資源基礎保障。在控制工具配備方面，可以借助費用報銷管理軟件等信息化手段，為管理費用、銷售費用等對控制剛性需求較高項目提供硬件保障。在信息溝通與反饋方面，可以定期組織企業月度或季度經濟活動分析會，及時地反饋給企業中高層管理者預算執行情況及問題困難，保持對各預算執行單元的達到一定頻率的預警和跟催。在審批流程方面，可以借助企業內部控制體系管理思路，充分識別財務風險和內控風險，提高預算控制過程的規范性。

（五）從多個維度豐富預算考核指標

為了保障企業在健康的軌道上向既定戰略目標邁進，必須加以配套設置多維度的豐富的預算考核指標體系。比如在基本指標中，除了營業收入和利潤總額等幾項指標外，還應增設更能反映股東投入凈收益的經濟增加值指標、能夠反映企業核心“造血能力”的經營性凈現金流指標、從投資報酬的角度反映企業獲利能力的總資產報酬率指標、可以控制企業成本的成本費用占收入比指標，等等。除了以上財務類基礎指標外，還應設置符合企業戰略發展規劃的經營業務類“引領性指標”，主要可以圍繞企業主營業務類別中的重點發展業務、擬新拓展領域、擬壓縮和控制發展領域等角度，進行經營類指標的創設。最后，再單設一類“管理控制類指標”，可以囊括安全管理、資金管理、法律風控、投資計劃管理、信息化管理等等不易量化的，旨在提高企業職能管理水平的控制指標。這樣就基本可以達到從人、財、物等多個維度對企業進行引領和把控的目的。

四、結束語

客觀面對全面預算管理建設初期出現的各種問題和困難，深入分析和研判問題成因，科學制定富有針對性的解決方案，是推動全面預算管理體系健康成長的必由之路，企業必須將這一現代化管理工具的作用充分發揮出來，方能提高在激烈市場競爭環境中的生存能力。

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