1+1>2的價值共創

張詠梅 劉玥

摘要隨著企業間競爭白熱化加劇，價值的創造僅靠單方企業來實現已遠遠不夠。合作則可以通過擴大市場份額實現規模經濟，從而提高可持續發展能力。因此，以合作為基礎的價值共創是企業贏得競爭所需資源的關鍵。本文以騰訊入股同程藝龍為例，剖析兩家公司的共創對合作創新績效的正面影響，表現為同程藝龍的價值增值以及騰訊業務范圍的進一步擴大。同時針對同程藝龍對騰訊的依賴關系可能帶來的價值共毀，分析此情形下同程藝龍可能面臨的問題并提出相應建議。

關鍵詞 價值共創；合作創新績效；價值共毀

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2022.03.013

當前我國經濟面臨下行壓力，共享經濟作為解決當下痛點與難點的方式之一，備受關注。共享經濟背景下價值共創是指借助于技術平臺，整合各利益相關者資源，在滿足客戶需求的同時實現企業價值增值的理論，其本質是互聯網為用戶提供了“場景”，再去提供場景相關的一切技術的、產品的、服務的能力，去幫助賦能的對象做好自己的業務，最終實現價值變現[1-3]。那么可以從哪些方面來衡量不同主體間的價值共創是否成功呢？作為企業最本質的經營目標，盈利能力是最傳統也是最基本的衡量指標，包括營收、利潤等財務績效體現。除了財務指標，行業地位、活躍用戶數、投資網布局以及社會責任等非財務指標在衡量共創價值時也同樣重要[4-5]。另外，作為一個資源整合的過程，價值共創需要來自合作雙方甚至多方資源的投入。如果任意一方缺乏能力去使用自身或企業提供的資源，或者由于目標不一致產生無意識的資源濫用，又或者在交互過程中實施損人利己的行為，都有可能導致價值共創的失敗，也就是價值共毀。只要在互動過程中有任何一方價值的實現沒有達到最優，我們便稱之為價值共毀[6-7]。

在傳統的價值創造觀點中，產品價值僅來源于生產者，消費者只是產品價值的被動接受者與消耗者。而價值共創理論認為，消費者是價值創造的第一責任人，與生產者互動并參與到價值形成的過程中使企業獲得競爭優勢[8-9]。目前主流的價值共創觀點“基于消費體驗和基于服務主導邏輯”都認為創造的價值來源于企業與顧客的互動[10-11]。雖然消費者在價值創造的過程中發揮了重要的作用，但想要最終獲得共創紅利，實現雙贏，企業的作用不容忽視。

當前企業和消費者之間的互動是價值共創研究的重點，著重強調消費者在生產及交易中的作用，而對于企業與企業之間的價值共創研究較少。相對于消費者，企業處于信息和資源的優勢一方，重視企業間的互動對績效的影響對于價值共創意義的完善至關重要[12]。另外，當前主流研究多關注價值共創的積極方面，對于價值共毀可能造成的不良影響涉獵甚少。針對目前關于價值共創的研究現狀及存在的不足，本文以深圳市騰訊計算機系統有限公司（以下簡稱騰訊）入股同程藝龍為例，研究企業間的價值共創對雙方合作創新績效的影響。同時，在分析兩個企業的共創過程對提高績效的作用時，引入了價值共毀的概念，強調共創失敗對企業的影響以及對如何避免價值共毀影響企業發展提出建議。

一、騰訊入股同程藝龍案例企業概況

（一）同程藝龍

同程藝龍是在2017年12月29日由同程網絡與藝龍旅行網共同成立的公司，新公司整合了雙方大交通、酒店等優勢資源，打造更為領先的旅行服務平臺。主要通過騰訊旗下平臺、移動應用程序及網站在內的線上平臺，為用戶提供幾乎涵蓋旅游所有方面的全面創新產品和服務選擇，包括交通、住宿預訂及各種配套增值旅游產品及服務。2018年11月26日，同程藝龍正式在港交所掛牌。合并后的同程藝龍在大股東騰訊的流量加持下，業務量迅速提升，并實現了扭虧為盈。作為目前獨家占用騰訊巨大流量的OTA平臺，同程藝龍受到騰訊集團所有業務流量的支持，同程藝龍微信端的小程序能得到大力推廣，2018年曾占據微信小程序排行榜第一名，并且微信錢包中“火車票機票”和“酒店”兩個入口，都是由同程藝龍提供服務資源。

（二）騰訊

深圳市騰訊計算機系統有限公司成立于1998年11月，是中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，也是中國服務用戶最多的互聯網企業之一，擁有微信、QQ等大流量社交平臺。騰訊立足于打造涵蓋多領域的投資生態圈以完善自身產業布局，目前投資范圍已涉足文化娛樂、游戲、企業服務、電子商務、汽車交通、金融、旅游、新零售、社交、房產家居、醫療健康、教育等多個領域。作為完善在線旅游布局的重要環節，騰訊分別在2011-2017年間多次投資同程藝龍，幫助同程藝龍飛速發展。

二、合作創新績效分析

（一）同程藝龍創新績效增長

1.營業收入和凈利潤提升

騰訊入股前，同程藝龍在2015和2016年連續虧損9.16億及21.39億元；騰訊入股后，僅2017年一年同程藝龍就實現營業收入25.19億元，獲得凈利潤1.96億元，實現扭虧為盈。銷售成本的降低以及廣告和推廣費用的減少是公司扭虧為盈的關鍵。根據同程藝龍2018年公布的財報數據，全年收入為52.56億元，同比增長108.65%；凈利潤為5.30億元，同比增長170.41%。2019年同程藝龍實現營收73.93億元，同比增加40.66%；獲得凈利潤6.88億元，同比增加29.81%[13]。

由于2020年新冠疫情在全球肆虐，國內旅游業受到了很大的沖擊，尤其第一季度，線上旅游幾近停擺，同程藝龍的住宿預訂、交通票務等收入受影響較大。因此，本文在統計同程藝龍財務狀況變化時僅選取了2015-2019年5年間的數據，以反映騰訊入股前后對同程藝龍的影響。雖然并未給出2020年的數據，但騰訊的流量紅利仍是同程藝龍疫情期間的強心劑，尤其隨著二三季度國內疫情逐步得到控制，旅游業也迎來強勁復蘇，同程利用騰訊廣泛的用戶觸達實行低線運營策略，并得到了市場的正向反饋，搶占了低線市場發展的先機。

2.廣告及推廣開支節約93EE35CE-D1BE-4090-A9D4-1C955D4E12EE

圖1反映了5年間同程藝龍總營收和凈利潤的增長變化，其中我們提到利潤的增長主要得益于銷售費用的降低，圖2則揭示了同程藝龍廣告及推廣開支的變化情況。2015-2019年，同程藝龍的廣告及推廣開支變化明顯，分別為5.68億元，13.58億元，3.57億元，12.05億元和16.22億元。其中2017年廣告支出的大幅下降主要得益于騰訊的入股，騰訊作為國內最大的流量巨頭之一，為同程藝龍提供了極其關鍵的流量入口，包括“微信錢包”“微信小程序”以及“手機QQ”。微信錢包擁有十億活躍用戶，在小程序支付的綁定下，同程藝龍也間接擁有了大批量的活躍用戶，流量問題迎刃而解，銷售費用也隨之大幅度削減，僅2017年一年間就消減了10億元。之后廣告及推廣支出的大幅上升與同程藝龍在全國大規模擴展業務有關。

3.用戶粘性增強

據財報顯示，同程藝龍的平均月活躍用戶（MAU）由2017年的1.21億人增長至2018年的1.75億人，增長幅度為44.6%，2018年又增長了17.1%，至2019年達到了2.05億人，其中騰訊平臺下的月活用戶在同程藝龍總月活用戶數中已經達到65.68%的占比；平均月付費用戶（MPU）由2017年的1 560萬人增長至2018年的2 000萬人，又增長到2019年的2 690萬人。在騰訊入股同程藝龍后，憑借微信小程序一站式平臺策略的實施，同程藝龍的用戶留存率不斷上升，為其行業地位的確立打下了堅實基礎。

4.市場占有率擴大

由上述分析可知，同程藝龍的客戶流量大多來自騰訊平臺，以致其財務和非財務績效變動很大程度受騰訊影響。結合國內在線旅游行業市場份額變化情況，可以看出同程藝龍在享受了微信小程序崛起紅利后，市場占有率由2018年的4.5%增長到2019年的5.3%。雖然與行業領頭羊攜程、去哪兒、飛豬相比差距較大，且短時間內難以與其抗衡，但相較于同一梯隊的途牛和美團，同程藝龍的市場占有率增長是最多的。由此，市場占有率的變化情況反映出了同程藝龍與騰訊的合作創新績效。

（二）騰訊獲取的價值

在騰訊與同程藝龍的價值共創過程中，騰訊憑借其影響力處于合作優勢一方，且由于騰訊業務布局甚廣，對同程藝龍的投資只是在線旅游布局的一環。所以，雙方的共創對同程藝龍的影響更大，績效變動也反映得更直觀，而騰訊的績效變動則無法如此明顯地反映出來。因此，本文主要從增值收益、生態圈戰略布局等方面描述騰訊的合作創新績效。

1.股權投資的增值收益

2011-2017年騰訊對同程藝龍的投資包括：2011年投資藝龍8 400萬美元；2012-2015年對同程累計投資12.9億人民幣；2016年出資8 000萬美元私有化藝龍；2017年認購同程藝龍增發的股票3 000萬美元；2015年以6年期微信錢包+QQ錢包的交通票務入口流量折價6億人民幣入股同程；2016年以5年期微信錢包+QQ錢包的酒店入口流量折價12.08億人民幣入股藝龍。上述投資的總成本共計約8.3億美元。2018年同程藝龍市值約329億港幣，騰訊持股約22%，總價值約9.2億美元。騰訊入股同程藝龍獲得了股權投資的增值收益。

2.更穩定的廣告+支付+云服務等持續收入

騰訊的廣告收入來源于兩個方面，一是微信錢包+QQ錢包的入口流量，二是同程藝龍平時投放的微信廣告。支付收入則是由同程藝龍使用微信小程序，在微信內投放廣告產生。同時使用微信小程序要向騰訊支付費用，這屬于云服務收入。在騰訊入股同程藝龍以后，由于同程藝龍小程序的開發運用，廣告、支付、云服務基本圍繞著騰訊完成，這無疑給騰訊提供了更穩定的服務收入。

3.實現扶持合作伙伴完善騰訊生態圈的戰略意圖

在騰訊投資同程藝龍之前，其在在線旅游方面的產業布局并不完善，而旅游業作為生態圈構建必不可少的一環，素來受大企業投資的青睞。攜程、去哪兒、飛豬作為國內旅游市場上的三巨頭，占據了60%以上的市場資源，同程藝龍雖然發展勢頭強盛，但在三巨頭的壓制以及自身資源缺乏下只能淪為第二梯隊。在有了騰訊流量的加持后，同程藝龍的競爭力大幅提升，這不僅實現了企業自身的價值增值，更進一步完善了騰訊生態圈，實現了雙贏[14-15]。

三、價值共創過程中的風險

（一）同程藝龍面臨的風險

對同程藝龍而言，線上依靠騰訊微信流量迅速擴張，線下依靠攜程共享酒店庫存，目前來看線上線下齊頭并進，一片大好，但借助雙方資源發展就猶如踩在一根平衡木上，任何一端的失衡都可能會對企業的經營產生巨大影響。國內在線旅游市場的競爭者眾多，完全是一片紅海，同程藝龍也并不處于遙遙領先的霸主地位，盡管國內市場有廣闊的發展空間，但是近些年增速已明顯放緩。在這樣的競爭背景下，其他競爭對手都有不可替代的優勢，如攜程的規模和品類優勢、飛豬的價格優勢、途牛海外優勢等，而同程藝龍不管是價格還是品牌相比較下都沒有明顯的優勢，其最大的優勢主要體現在騰訊提供的流量上，并借此在低線城市搶占了先機。

對騰訊的依賴既是優勢也是同程藝龍最大的隱憂，流量是在線旅游行業的生命線，流量獲取受制于人意味著同程藝龍的價值增長也受制于人。其主要風險有以下幾個方面：（1）據數據顯示，同程藝龍2018年上半年1.6億月活量中，只有3 600萬來自其自有平臺，包括網頁和移動客戶端，其余全部來自騰訊平臺。（2）除了活躍用戶群大多來自騰訊外，與騰訊是長期戰略投資還是短期財務投資合作的主動權也完全不由自己掌握。（3）同時放眼外部，美團作為騰訊生態圈布局的另一同類企業，正在迅速崛起并進軍在線酒店行業，這無疑是擺在同程藝龍面前的又一難題，美團未來是否會搶奪騰訊的流量資源是同程藝龍不得不考慮的現實問題。93EE35CE-D1BE-4090-A9D4-1C955D4E12EE

（二）騰訊面臨的風險

同程藝龍作為騰訊生態圈中在線旅游的重要布局，有著舉足輕重的作用。雖然布局中的同一類型美團也在崛起，但隨著同程藝龍逐漸摸索出適合自己發展的道路，并不斷加大流量渠道的拓展，已經走在國內在線旅游行業第二梯隊的前列，一旦雙方關系惡化，價值共創失敗，對騰訊完善生態圈布局、走多元化發展道路也是不小的打擊。另外，近幾年騰訊用自身流量給同程藝龍加持，幫助同程藝龍培育了一定規模的忠實用戶，這些用戶對微信小程序的支付收入做出了貢獻。如果價值共創失敗，本屬于騰訊的廣告和云服務支付收入以及微信小程序用戶群體很可能被競爭對手阿里收入麾下，這難免會對騰訊產生不利影響。

三、結論與建議

（一）結論

1.企業間的價值共創可以提高合作創新績效

供應鏈企業為了彌補技術的不足或者資源的匱乏，同時又能獲取合作創新績效來增強企業的生命力與競爭力，可以把價值共創這種更深層次的合作納入考慮范圍，最終獲得共贏局面。

2.價值共創是一個資源整合的過程，需要來自合作雙方甚至多方資源的投入

隨著價值共創雙方合作的不斷深入，資源的不對稱問題凸顯，機會主義、本位主義、過度依賴等都可能阻礙價值共創的實現，處于弱勢的一方很可能由于缺乏必要的合作競爭資源導致價值共創失敗，導致單方或多方福祉的減少，造成價值共毀影響最終的合作創新績效。

（二）建議

針對同程藝龍與騰訊實現價值共創過程中可能存在的風險，本文提出以下建議：

1.深耕下沉市場，開發增值服務保持用戶粘性

對于同程藝龍而言，目前所需要解決的核心問題是如何降低對微信流量的依賴程度，提高自身平臺的用戶粘性。作為互聯網企業，如何在眾多的信息中獲得用戶稀缺的注意力是爭奪流量的關鍵，因此同程可采用“免費”加“增值”的商業模式來推廣公司產品。一方面通過“免費”獲得用戶群，然后由后期的增值服務（如APP版面的廣告費、專屬的旅游定制服務等）來實現前期成本投入的回收，并保持用戶粘性。另一方面通過多種方式、多種渠道創收，提高核心競爭力，以此來提升自己在價值共創過程中的話語權，鞏固與合作伙伴的關系，即使合作失敗，也能降低價值共毀的影響，分散風險。

受疫情肆虐的影響，一二線城市疫情防控嚴格，相比較之下，三線及以下城市防控壓力小且旅游市場恢復速度快，因此，進一步深耕低線市場是疫情籠罩下拓展業務的有效措施。同時要考慮到，受經濟發展水平限制，低線城市的消費水平和消費觀念與一線城市不同，因此，發展戰略的制定應因地制宜，開發新的產品組合以滿足新市場的需求。

2.避免機會主義行為帶來的價值共毀

對于騰訊而言，入股同程藝龍一定程度上彌補了其在在線旅游市場布局上的不足，完善了自身投資生態圈。雖然騰訊在合作中占據完全主動權，但價值共創帶來的是一榮俱榮，一損俱損，一旦合作失敗，雙方都會遭受損失。因此企業間進行價值共創時，不論強勢方還是弱勢方，都要避免機會主義行為。由于價值共毀強調的是并非所有的行為者都能實現價值最優，而不是只有雙方都顆粒無收才叫共毀，所以機會主義行為必然會帶來一方利益受損甚至損人不利己而造成價值共毀[16]。AFA

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（審稿：劉春奇編輯：馮金玉）93EE35CE-D1BE-4090-A9D4-1C955D4E12EE