獨有還是共享：VUCA時代員工雇傭模式變革與實踐

付春香，陳曉愛

（甘肅政法大學 商學院，甘肅 蘭州 730070）

一、問題提出

當今世界百年未有之大變局和新冠肺炎疫情全球大流行交織影響下，企業外部商業環境更趨復雜嚴峻，逐漸步入VUCA(即Volatility易變性、Uncertainty不確定性、Complexity復雜性、Ambiguity模糊性)時代。傳統有序的雇傭模式在面對多變無序的市場環境時弊端逐漸顯露，例如此次新冠疫情。疫情發生后，傳統雇傭模式下發布招聘公告、面試、試用、錄用等一系列繁瑣的選人流程對于訂單激增的企業而言難以緩解突發性的用工激增；而長期、穩定的“獨有式”雇傭模式對于員工大量閑置的企業來說此時卻是巨大的壓力，企業需要承擔大量包含基礎薪酬、社保繳納等的人力成本，而這項成本往往會成為“壓死駱駝的最后一根稻草”。如何通過踐行有效的雇傭模式以適應不確定性、動態性、復雜性與模糊性的外部環境是目前眾多企業不斷探索的問題。數據化發展時代下，組織與人、組織與組織、人與人之間的關系都發生了深刻變革，并都開始向共享方向發展，而這也為VUCA時代企業雇傭模式轉型與創新提供了新思路。共享員工在疫情席卷背景下催生而出，是勞動供需雙方為應對季節性用工或突發事件帶來的階段性勞動力資源不平衡狀況所進行的“抱團取暖”。作為分享經濟與零工經濟在人力資源方面的創新運用與落地實施，共享員工在勞動關系、協議簽訂、員工管理、社保繳納、薪資發放、工傷責任等方面即有別于傳統雇傭模式又與之相互聯系。追根溯源，共享員工并非新生產物，其本質上是靈活就業的一種新形態，而靈活就業早已在國內外出現，且其他形式的靈活用工諸如自營勞動者、非全時工、季節工、勞務派遣工等在歐美國家普及率較高。伴隨近年來靈活用工實踐活動在國內的開展與興起，其相關理論研究逐漸成為熱點，而共享員工這一新興形態更是成為諸多學者熱議話題。基于此，本文圍繞“共享員工”這一核心話題，試圖探索VUCA時代背景下員工雇傭模式的變革與創新，以期為企業雇傭模式轉型提供有益經驗。

二、雇傭模式“獨有”轉向“共享”變革契機

VUCA時代對企業傳統雇傭模式帶來沖擊和挑戰之外，也帶來了促進其由“獨有式”向“共享式”變革的機遇，具體體現為以下幾方面：

(一)勞動力市場變化

從勞動力市場來看，現階段我國人口結構呈現人口老齡化加速、人口紅利消失、勞動力總量減少、勞動人口低滲透率等新特點導致有效勞動供給減少。第七次人口普查數據顯示，我國勞動年齡人口占總人口比重下降6.65個百分點。據國際發展研究中心預測，到2030年我國勞動力供給規模將下降到6.27億人。而目前我國各地區企業求人倍率逐漸上升，2020年第一季度西部、中部、東部地區求人比率分別高達1.84、1.75、1.46。在如今企業用人需求缺口擴張的背景下，有效勞動力供給已經無法滿足日益增長的新就業勞動需求，專業性技術人才的缺失更是激化了企業用人缺口擴張與勞動力供給不足之間的矛盾。加之疫情期間勞動力市場存在潛在結構性失業風險，疫情結束后，就業搜尋者與企業之間就業信息的不充分、就業搜尋時間增加等因素會加重摩擦性失業。而共享化的雇傭模式通過靈活調劑勞動力資源余缺提高資源配置效率，有效降低結構性失業率和摩擦性失業率，維持人力資源市場穩定。

(二)新經濟形態崛起

新一輪科技革命深入發展推動我國數字化轉型升級，諸如平臺經濟、零工經濟、分享經濟、數字經濟等新經濟形態不斷崛起。一方面，這些新經濟形態作為“新技術群”發展下的產物，創造了大量靈活就業崗位。《中國共享經濟發展報告(2021)》數據顯示，2020年我國共享經濟市場交易總額約為33773億元，較上年增長2.9%。共享經濟服務提供者約為8400萬人，其中平臺企業員工數為631萬人。另一方面，隨著以分享經濟為代表的新經濟形態逐漸被大眾所參與，其共享化理念為雇傭模式從“獨有”轉向“共享”奠定了受眾基礎。同時，目前我國靈活用工市場滲透率僅為9%，尚處于起步階段。而據《2020年靈活用工行業研究報告》來看，2019年國內靈活用工市場規模為4787.69億元，年均復合增長率高達45%，未來發展潛力巨大。隨著零工經濟和分享經濟等新經濟形態逐漸成為未來經濟增長的主要熱點，以共享員工為代表的靈活雇傭模式也將成為人力資源領域新熱點。

(三)新興信息技術快速發展

大數據、云計算、區塊鏈、人工智能等新興技術的快速發展為企業實行共享式雇傭模式提供技術支持。通過網絡用工平臺、大數據匹配、位置服務等技術可以將閑置人力資源速度化、精準化、智能化、效率化進行供需匹配，極大弱化了主體間信息傳遞不對稱，降低共享交易成本，提高規模經濟效應與范圍效應。在互聯網技術的發展浪潮中，傳統就業形態被不斷地沖擊，異地就業、異地辦公逐漸成為常態。勞動者個體可以通過互聯網平臺以直接鏈接或共享資源的方式為企業或個人提供勞務服務，從而實現共享價值生態網絡主體多元化、傳播快速化、能力無限化。

(四)組織平臺化轉型

面對VUCA時代下多變無序的市場環境，科層制組織傳統有序的運營模式弊端逐漸顯露，為了重組資源優勢以獲得可持續競爭地位，組織加快變革速度與強度成為必然需求。科層制企業轉變為平臺組織后，傳統“企業邊界”的宿命被打破，組織可以將一系列可共享的資源(包括實體人才、資產、關系鏈、知識等)進行共享，通過連接雙邊甚至多邊實現創造單獨一方無法創造的價值。“內部資源外部化，外部資源內部化”的共享用工方式不僅可以彌補企業自身內部資源的不足，打破組織間資源流動壁壘，還可以反向推動企業組織體系結構、技術與業務流程、經濟價值的新變革。同時，伴隨近年來企業服務民生理念、社會責任感的增強，企業通過員工共享的方式不僅可以提高內部員工公民行為，還能對外在消費者產生“溢出效應”，幫助企業抓住機遇謀求競爭優勢地位。

(五)以人為中心的自由化工作方式轉變

新時代下，員工工作價值觀具有更加鮮明的個性追求與時代烙印，從封閉到開放，從束縛到自由，從功利導向到注重情感體驗。價值崛起背景下，勞動者擁有的知識、技能、經驗等人力資本可以通過共享的方式最大化實現其使用價值。為適應當前和未來職場的快速變化，越來越多的勞動者開始接受易變型或無邊界職業生涯態度和發展模式。數據顯示，中國靈活勞動力規模由2013年的181億元增長到2019年的738億元，同比增長307.73%。據預測，到2022年，中國的靈活勞動力規模將達到1392億元。持有易變型或無邊界職業生涯態度的員工傾向于強調自身而非組織對職業生涯發展的主導作用，并在其中扮演獨立角色，打破了傳統員工與組織之間的長期雇傭關系。同時，共享式雇傭模式可以成為個體豐富職業生涯和工作技能的機遇，一定程度上滿足了其關注自我和成就的價值觀需求。

圖1 雇傭模式變革驅動因素

三、共享員工模式的優勢

(一)有效應對突發事件和復雜動態的外部環境

動態性是VUCA時代的一個典型特征。共享員工作為傳統用工模式的創新補充，可以有效應對突發事件、外部環境變化以及企業用工峰谷波動兩極化用工問題。對于企業而言，在面對動態變化的業務需求時，構建成熟的共享員工模式可以提升企業的響應速度和匹配效率，提高企業訂單激增時的交付能力和履約能力，進而提升組織戰略柔性與靈活度。同時，共享員工保障了歇業員工收入，穩定勞動關系，降低員工離職率，為企業可持續發展保障人才供給，增強企業應對危機和風險抵御能力，同時提升“劫后”續航能力。一方面，共享員工社會責任的履行與服務民生理念的體現有助于樹立良好的企業形象與口碑，激發消費者高滿意度與忠誠度。另一方面，共享員工模式有助于特殊時期提高內需、恢復生產水平、緩和社會矛盾，對民眾就業和社會穩定具有積極作用。

(二)盤活區域存量人才，提高人力資源配置效率

共享員工的推動消除了人才區域壁壘，人力資源再分配的方式使得勞動力得以有效流動，優化了人力資源配置效率。共享員工的實施打破了傳統用工模式下時間、空間、勞動關系、社保問題等對人力資源自由流動的限制，消除勞動力分配不均衡的矛盾，盤活區域存量人才。勞動力共享的方式分擔了員工閑置企業的人力成本，降低現金流壓力，同時減少了員工需求企業招聘、培訓等人才招納成本，縮短人力資源富余和人力資源短缺企業間的差距。此外，隨著人口老齡化與新生代員工逐漸成為勞動力市場主力軍，一方面，共享員工工作時間、地點、內容彈性化可以為老齡勞動力資深的專業技能提供發揮空間，并為“老齡員工”返聘提供便利，另一方面，共享員工可以成為滿足新生代員工崇尚自由，追求自我價值實現與職業生涯豐富的一個跳板。

(三)提高勞動力市場靈活性，穩定社會就業

共享員工新就業形態在社會層面充當“就業蓄水池”的作用，為閑置人力資源提供大量就業機會，降低就業者求職成本，同時有效減少工資剛性帶來的結構失業和信息不對稱導致的摩擦性失業，有效地平衡了就業和失業之間的轉換。第一，共享員工打破原有用工模式下一對一的雇傭關系，從過去的一人一職變為一人多職，從在職員工變為在線員工，勞動者擁有更多的工作選擇，進而通過多勞多得實現額外經濟收入。同時，時間地點自由化、靈活化的辦公模式為無法同時兼顧工作和家庭的員工提供便利，緩解歇業員工生活和經濟壓力，進而維持社會就業與經濟穩定。第二，共享員工可以在分流、吸納傳統行業“擠出”勞動力方面發揮積極作用，提高勞動力市場穩定性，加速雇傭關系迭代，助力勞動力市場可持續發展。第三，跨界工作不僅為員工提供輪崗培訓機會，還幫助員工學習更多知識技能，接觸更多工種。同時，共享員工打破傳統“一人一崗”的固有就業理念，豐富個人工作與生活體驗，實現其自身價值多角度挖掘，有助于激發人才發展活力，提升勞動力市場整體質量水平。第四，合理調配員工使得勞動者即使在不同企業環境、不同工作內容來回轉換也可以很快進入工作狀態，提高其靈活思維與挑戰心態，從而提高工作完成質量，為企業實現額外價值創收。

四、雇傭模式“獨有”轉向“共享”企業實踐

早在20世紀90年代，西方學者就發現并非所有員工對于企業的價值都是等同的。為了提高運營效率、降低企業成本，國外企業開始嘗試使用靈活多元的雇傭模式來分配工作。例如一些公司除了保留部分內部核心業務員工的培養與發展之外，將部分職能外包給外部市場代理人來實現外部雇傭化與靈活用工。如美國HTT公司除20多位核心高管成員外，其余800多位專家人才均通過線上招募成為“兼職專家”，覆蓋全球專業人員、高校科研機構以及行業領先公司。目前以“共享員工”為代表的靈活用工模式已經成為許多發達國家的主流用工方式。數據顯示，2019年，日本靈活用工市場滲透率已高達49%，美國緊隨其后達到42%。從國內來看，為應對VUCA時代帶來的沖擊與挑戰，許多企業正嘗試采用“共享式”的雇傭模式來減少財稅成本壓力、保持戰略柔性以及獲得可持續發展的動態能力。

(一)海爾集團

海爾集團自2006年開始，傳統的“正三角”組織結構逐漸解構為能快速聚合資源的小微平臺型組織，并建立了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的平臺型生態系統。在新組織形態中，傳統雇傭模式下依靠招聘、甄選、試用和錄用等傳統流程獲取人才的方式造成了人才與需求相互脫節的現象。于是，海爾改變傳統“企業-員工”的雇傭模式構建了以“平臺-創客”為本的“按單聚散”的開放人才體系。轉型后的海爾擁有的不再是員工的所有時間、功能及附加值，而是員工的讓渡價值。員工在實現企業價值與自身價值的前提下，可以繼續向其他組織出售自己的剩余價值。據統計，海爾財務人員中僅10%屬于專業財務人員，業務財務與共享服務中心分別占到70%和20%。傳統雇傭模式下，海爾的人才需求以職能部門與崗位為基礎，員工位于“金字塔”的最低端，成為“上面決策，下面實施”的執行者。組織平臺化轉型后，企業的人才配置方式依據市場需求與戰略目標來制定，通過開放平臺吸納和聚集全球范圍內的人才，員工由執行任務的被雇傭者轉變為充分擁有三權(決策權、分配權和用人權)的內部創業合伙人。

隨著海爾雇傭模式的轉型與改革，企業招聘方式、雇主職能、員工-組織關系、員工角色、薪酬制度、個體激勵等也相應發生了深刻變化。社會成員在市場機會的驅動下經過自主申報與PK競爭的方式加入“小微”，獨立運營，自負盈虧；雇主職能由過去的管控職能轉變成為創客和小微企業提供創新創業資源與服務的支持職能；組織與員工的關系不再是長期、固定不變的從屬關系，而是短期、靈活的“連接”關系，打破了過去以委托代理關系為基礎的員工與雇主間契約關系思想邏輯；員工角色從傳統只專注操作的“經紀人”、“社會人”以及“復雜人”轉變為“資源接口人”，原海爾員工轉型為冊員工、在線員工甚至用戶；過去由企業主導、依據層級、崗位以及工作年限支付薪金的剛性薪酬體系轉變為用戶付薪、按單結算的動態薪酬體系，勞動者所獲薪酬與市場價值掛鉤，真正實現“按勞分配、多勞多得”；以往海爾對員工的激勵方式以員工完成本位工作為主，圍繞市場體制展開，是一種“窄幅”刺激，雇傭模式改革后，個人所獲獎懲與團隊績效相關聯的“寬幅刺激”成為主要激勵策略，如對賭協議激勵、二維矩陣考核等；員工內驅力也由雇主與社會主導的被動驅動轉變為基于自我價值實現的主動激勵；隨著“員工創客化”、“企業平臺化”的實施，海爾已經由過去的封閉式創新系統轉變為如今吸引了全球30多萬解決方案提供者的線上開放創新生態體系。轉型后的海爾集團克服了傳統組織僵化與慣性，員工創造性得到充分調動，提高了組織對動態環境的響應速率與能力。

海爾集團雇傭模式特征對比表

(二)盒馬鮮生

盒馬鮮生作為阿里巴巴旗下以數據和技術驅動的新零售平臺，目前線下門店數量約150個，覆蓋20多個一二線城市，線上日單量超過4000單。過去盒馬鮮生主要采用合同雇傭制與勞務派遣兩種雇傭模式，一是對涉及企業管理職務、綜合職務以及技術開發職務的骨干人員簽訂長期勞務合同，這類雇傭模式適合于技術性強、保密性高、具有穩定性的核心工作崗位；對工作期限短、季節性、臨時性的工作簽訂短期勞務合同，這種崗位涉及一般業務與不同技能等。盒馬鮮生合同雇傭制的方式較好地避免了企業核心員工的流失，但企業未來不可以隨時、無故解除或終止合同，否則將付出違約賠償或補償費用。二是盒馬鮮生將涉及人員外派與項目型外包的崗位實行勞務派遣，公司根據所需員工的工種、數量、技能等基本條件與多家物流公司簽訂勞務派遣協議，勞務派遣機構與勞工簽訂勞動合同，并承擔人才招聘、篩選、勞動合同簽訂、繳納保險、發放工資以及日常管理等人事管理活動。該雇傭模式一定程度上降低了盒馬鮮生的人事管理成本，但是存在人員配置不合理、工作穩定性差、考勤困難、同工不同酬等問題。

疫情爆發后，居家防疫以及全民“宅生活”的風靡使得盒馬鮮生業務訂單激增，任務繁重，勞動力稀缺。傳統雇傭模式下繁瑣的選人流程難以快速填補其巨大的員工缺口。因此，2020年2月初，盒馬鮮生向暫停歇業的西貝、云海肴等線下餐飲企業“借兵”，開啟了“共享員工”模式。共享員工經過簡單培訓即可上崗，主要從事打包、分揀、配送、上架等流程性工作。數據顯示，疫情期間，盒馬鮮生與大眾出行、青年餐廳、溫莎KTV、西貝等40多家企業建立共享員工聯盟，吸納了超過5000名“共享員工”的加入。隨后共享員工雇傭模式逐漸從線上零售業推廣至物流、制造等行業，從一線城市向二、三線城市擴展。

圖2 盒馬生鮮雇傭模式變革路徑

五、結語

VUCA時代下，共享員工作為靈活用工模式的一種新形態，其“使用權”與“所有權”分離的新產權關系成為企業未來雇傭模式轉型與創新的重要方向，進一步對未來勞動力市場變革以及經濟發展產生深遠意義。因此，為適應VUCA時代雇傭模式的變革，政府應加強共享員工頂層制度建設，帶頭完善涉及風險控制、信用監管、互動評價、質量安全、權益保障等多職能的共享用工平臺搭建，企業應從實際出發推動自身用工結構與用工方式變革，勞動者自身也應積極塑造自我人才優勢。同時也要看到，共享員工從權宜之計走向常態化發展仍面臨諸多風險，法律法規上、政策上的規范和創新仍有很長的路要走。