R公司基于六盒模型的組織診斷和改進(jìn)建議

摘? 要：公司組織是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容之一，面對外部環(huán)境的變化，公司必須隨之進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)變革，變革的前提則是對組織進(jìn)行診斷，本文運(yùn)用六盒模型對R公司進(jìn)行了組織診斷，并對相應(yīng)的問題提出了改進(jìn)建議，希望能對企業(yè)下一步的組織結(jié)構(gòu)變革提供參考。

關(guān)鍵詞：組織;六盒模型;組織診斷

一、 R公司簡介

R公司于2012年成立，屬于航空服務(wù)業(yè)，主要為航空運(yùn)輸企業(yè)及旅客提供地面保障服務(wù)、為各航司和飛行培訓(xùn)單位提供起降及其他輔助服務(wù)、民用航空器維修等。目前公司有260多名員工，共運(yùn)營航線12條，航線通達(dá)18個國內(nèi)城市，暫未開通國際航線，公司處于穩(wěn)定的發(fā)展時期。

二、相關(guān)概念

從管理學(xué)的角度定義，組織是為實現(xiàn)某種共同的目標(biāo)，按照一定的結(jié)構(gòu)形式、活動規(guī)律結(jié)合起來的一個社會實體，有明確的邊界，同時又與外部環(huán)境保持密切的聯(lián)系。

組織診斷是對組織進(jìn)行觀察的一種方法，主要用來確定組織“是什么”和“應(yīng)該是什么”之間的差距。

六盒模型是從目的、結(jié)構(gòu)、關(guān)系、激勵、幫助機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)方式等6個方面，對組織內(nèi)部進(jìn)行分析，全面了解自我，然后發(fā)現(xiàn)問題，是一種比較常用的組織診斷工具，通過“分析現(xiàn)狀”然后“預(yù)測未來”，有助于企業(yè)進(jìn)行針對性的改進(jìn)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。

三、用六盒模型對R公司進(jìn)行組織診斷

（一）第一個盒子：目的

R公司從事航空服務(wù)業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略目標(biāo)是全面提升綜合運(yùn)行保障能力，打造“國內(nèi)一流支線機(jī)場”，本著“真誠服務(wù)、向前一步”的理念，竭誠為社會各界服務(wù)。

診斷：R公司戰(zhàn)略目標(biāo)明確，比較清晰，人們的非正式行為在大部分程度上與組織的目的保持一致，但是存在部分行為，與戰(zhàn)略目標(biāo)不相關(guān)，比如企業(yè)銷售酒水業(yè)務(wù)，沒有充分開展市場調(diào)研，對市場把控不準(zhǔn)確，盲目采購大量酒水，導(dǎo)致庫存積壓，公司為盡快減少庫存，回籠資金，將任務(wù)分配給所有員工，上到公司高層管理人員下到普通員工，紛紛推銷酒水，業(yè)務(wù)重心發(fā)生偏移，影響企業(yè)主要業(yè)務(wù)的開展，對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生不利影響。

（二）第二個盒子：結(jié)構(gòu)

經(jīng)過10年的發(fā)展，R公司形成了如圖1所示的組織架構(gòu)體系。公司按職能劃分為15個部門，其中有8個行政部門，7個一線部門，成立了4個子公司。公司高層管理人員由綜合管理部統(tǒng)一發(fā)文，明確職責(zé)和分管部門。每個部門有自己的運(yùn)行手冊，分別制定了自己的職責(zé)分工，各部門之間職責(zé)明確，互不干涉。

診斷：R公司整體組織架構(gòu)比較完整，分工明確，各部門有專業(yè)能力支撐，有機(jī)會把專業(yè)工作做到極致，員工比較穩(wěn)定和安全。同時也存在不完善的地方：一是R公司仍然存在一些重要的組織任務(wù)沒有明確分工的情況，比如企業(yè)沒有固定資產(chǎn)管理部門、采購部門等，固定資產(chǎn)均由使用部門自行管理，沒有進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，一些閑置資產(chǎn)無法調(diào)動，造成資源浪費(fèi);采購物資一般由使用部門申請、領(lǐng)導(dǎo)審批后自行采購，對于采購中的收受賄賂、拿回扣等問題缺乏監(jiān)管;二是在人員分配上存在不恰當(dāng)之處，母公司與子公司共用管理人員和財務(wù)人員，員工身兼數(shù)職，在母子公司之間角色交叉，不利于企業(yè)管理。

圖1 R公司組織機(jī)構(gòu)框架

（三）第三個盒子：關(guān)系

R公司各部門基本以自己的業(yè)務(wù)為主，涉及到需要合作的業(yè)務(wù)主要是后勤部門協(xié)助于一線部門，例如辦理費(fèi)用報銷、人事關(guān)系調(diào)整、合同審核、信息咨詢等，并沒有形成管理沖突的有效機(jī)制，如果發(fā)生重大沖突，一般由公司領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行協(xié)調(diào)解決。

診斷：在合作過程中，部門之間發(fā)生沖突，一般先由部門負(fù)責(zé)人自行溝通，如果協(xié)商不一致，則由領(lǐng)導(dǎo)層參與，給出解決方案。公司沒有處理沖突的有效機(jī)制，基本憑借自己的主觀判斷進(jìn)行溝通、協(xié)商，難免存在個人偏見，而且一般與領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)系較好的部門，更容易受益，造成不公平的現(xiàn)象發(fā)生，不利于企業(yè)內(nèi)部協(xié)同合作與和諧發(fā)展。

（四）第四個盒子：激勵

R公司并沒有以文件形式正式下發(fā)激勵相關(guān)規(guī)定，是隨著公司的經(jīng)營發(fā)展，潛移默化形成自己的激勵體系。比如一線部門制定經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，超額完成任務(wù)的部分按照一定的比例給與獎勵;每年評選“金牌員工”、“優(yōu)秀員工”等。

診斷：企業(yè)形成的激勵體系并沒有完全激發(fā)員工的工作積極性，甚至存在一些不公平的現(xiàn)象。一是目標(biāo)責(zé)任書由各部門自己制定，各部門為了能夠順利完成任務(wù)，普遍制定較低目標(biāo)，以獲得公司的獎勵，公司管理人員在這個基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，但是遠(yuǎn)沒有達(dá)到部門的最高水平，激勵效果較差。二是經(jīng)濟(jì)目標(biāo)只有一線創(chuàng)收部室可以制定，導(dǎo)致一線部室可以獲得較高獎勵，而行政部室只享有總獎勵的一定百分比，金額較小，嚴(yán)重打擊行政部室工作積極性。三是評選優(yōu)秀員工等精神獎勵方面，評選小組雖制定了工作方案，但在實際執(zhí)行中，投票結(jié)果并未公開，僅公示最終確定的人員名單，無法保證評選活動的公平性。

（五）第五個盒子：幫助機(jī)制

R公司設(shè)有預(yù)算系統(tǒng)、釘釘審批系統(tǒng)、OA報銷系統(tǒng)等。充分發(fā)揮預(yù)算在目標(biāo)引領(lǐng)、資源配置等方面的功能作用，各部門根據(jù)年度目標(biāo)任務(wù)通過預(yù)算系統(tǒng)，制定年度預(yù)算;釘釘審批系統(tǒng)主要用于事前審批，比如出差申請、采購申請等;OA報銷系統(tǒng)用于公司各項費(fèi)用報銷審批，線上填寫報銷內(nèi)容、無紙化審批。

診斷：公司設(shè)置了預(yù)算系統(tǒng)，雖然起到了一定的控制成本的作用，但是在準(zhǔn)確性上仍然存在一些問題，各部門在制定預(yù)算時，往往夸大費(fèi)用支出，雖經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)層的壓縮，但仍然偏高，每年總有一些預(yù)算用不完。OA報銷系統(tǒng)只有電腦終端沒有手機(jī)客戶端，審批人只能在公司的電腦上進(jìn)行審批，公司領(lǐng)導(dǎo)出差或沒有打開軟件會錯過許多單據(jù)審批，造成大量單據(jù)積壓，影響審批效率。

（六）第六個盒子：領(lǐng)導(dǎo)方式

R公司領(lǐng)導(dǎo)層主要是政府委派，中層管理人員采用公開招聘或者競爭上崗等方式，具有一定的專業(yè)能力和良好的管理能力。公司領(lǐng)導(dǎo)屬于指令型，具有一定的遠(yuǎn)見，可以指導(dǎo)工作，能夠定義企業(yè)目的、保持組織完整性，工作項目與目的大部分保持一致，但在處理內(nèi)部沖突上存在一定的個人主觀判斷和偏見。

診斷：R公司的領(lǐng)導(dǎo)層以前大部分是在政府部門任職，對于企業(yè)管理缺乏一定的經(jīng)驗，在逐步的摸索中形成了自己的管理風(fēng)格。管理者并沒能很好的處理組織內(nèi)部的沖突，一線部室是主要的創(chuàng)收部門，相對于后勤行政部室而言在發(fā)生沖突時更主觀偏向于一線部室。

四、基于組織診斷結(jié)果提出改進(jìn)建議

本文根據(jù)六盒模型就R公司現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并按照要求建立全面的組織視角，就該公司組織狀態(tài)和組織結(jié)構(gòu)，提出以下建議：

（一）管理人員加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高管理水平

公司管理人員在很大程度上影響著企業(yè)未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，R公司管理人員需要加強(qiáng)管理知識和業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，提高自身的業(yè)務(wù)能力和管理能力?？梢越M織到優(yōu)秀的企業(yè)參觀交流，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗和管理模式。當(dāng)今時代，外部環(huán)境變化較快，管理理念日新月異，管理者只有不斷地提高自身理論素養(yǎng)和知識水平，才能適應(yīng)環(huán)境變化、樹立正確的管理理念。同時，管理人員要做到學(xué)以致用，不斷提高自身分析問題、解決問題的能力。

（二）完善組織結(jié)構(gòu)，明確職責(zé)分工

R公司應(yīng)設(shè)立單獨的采購部門，將公司的采購職能分離出來，統(tǒng)一進(jìn)行采購，發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，既能提高產(chǎn)品質(zhì)量還可以獲得價格優(yōu)勢，同時降低單獨采購的舞弊、收受賄賂的風(fēng)險。因R公司規(guī)模較小，可以不單獨設(shè)立固定資產(chǎn)管理部門，但應(yīng)將固定資產(chǎn)管理的職責(zé)分離出來，將其并入企業(yè)綜合管理部門，對固定資產(chǎn)實施統(tǒng)一管理，對于部門內(nèi)部的閑置資產(chǎn)進(jìn)行梳理，其他部門有需要的，優(yōu)先從閑置資產(chǎn)進(jìn)行調(diào)撥，充分利用自有資產(chǎn)，節(jié)約企業(yè)資源。同時也有助于企業(yè)固定資產(chǎn)盤點，掌握真實的資產(chǎn)信息。

（三）建立有效的激勵機(jī)制，提高工作積極性

企業(yè)建立激勵機(jī)制的目的就是提高員工的積極性，在激勵的過程中員工是否被公平對待，將嚴(yán)重影響到自身的情緒和工作態(tài)度，進(jìn)而影響工作效率和效果。在制定激勵機(jī)制時應(yīng)廣泛征求員工的意見，在此基礎(chǔ)上建立大多數(shù)人認(rèn)可的激勵政策，并在全公司進(jìn)行公示。建立配套的監(jiān)督機(jī)制，促進(jìn)激勵政策的貫徹落實和公平公正。企業(yè)激勵機(jī)制除了物質(zhì)獎勵和精神獎勵外，還可以給予員工參與管理的機(jī)會，使其能夠通過實踐不斷學(xué)習(xí)和成長，實現(xiàn)自身的價值，提高心理滿足感，同時提高對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感。

（四）完善信息系統(tǒng)建設(shè)，提高工作效率

隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，信息變成企業(yè)的一種資源，信息系統(tǒng)的建設(shè)尤為重要。完善的信息系統(tǒng)可以更加便捷的獲取信息，對信息進(jìn)行加工和分析，更好的輔助企業(yè)日常業(yè)務(wù)處理。R公司需要完善財務(wù)信息系統(tǒng)，開通OA系統(tǒng)的手機(jī)客戶端和信息提醒功能，以便使用人員及時接收信息進(jìn)行處理，提高工作效率;關(guān)聯(lián)報銷系統(tǒng)與入賬系統(tǒng)，使得報銷系統(tǒng)數(shù)據(jù)自動導(dǎo)入入賬系統(tǒng)，降低人工工作量，使其從事其他更有意義的事情。

五、總結(jié)

本文通過對R企業(yè)目的、結(jié)構(gòu)、關(guān)系、激勵、幫助機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)方式等6個方面進(jìn)行組織診，分析存在的問題，并提出了管理人員加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高管理水平;完善組織結(jié)構(gòu)，明確職責(zé)分工;建立有效的激勵機(jī)制，提高工作積極性;完善信息系統(tǒng)建設(shè)，提高工作效率等方面提出了改進(jìn)建議，希望能對公司下一步組織結(jié)構(gòu)變革提供參考。

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作者簡介

作者姓名：王忠花

職稱：中級會計師、中級審計師

學(xué)歷：碩士（中國海洋大學(xué)在讀）