企業集團內部審計問題及對策-以X省水利投資公司為例

孟秀麗

本文以一家省級水利投資集團為例，通過實地觀察、問卷調查、關鍵人員訪談，分析得出該省級水利投資公司內部審計存在的問題。具體有：內部審計權威低，獨立性差，公司高管對內部審計增值認識不到位，內審人員開展增值型工作得不到支持、保障；整個集團內部審計沒有形成合力，難以發揮內部審計增值作用；由財務部門領導外審工作，無法發揮內外審協同作用等。針對上述問題，提出一系列解決對策。

X省水利投資集團基本情況

X省水利投資集團基本情況

X省水利投資集團是X省人民政府批準成立的國有獨資企業，負責該省重點水利工程投資、融資、建設、運營，于2009年12月28日正式掛牌。截至2020年12月，公司注冊資本168.03億元，資產總額740.23億元，凈資產240.88億元，信用評級為AAA。下屬子公司92家，其中二級子公司42家，企業員工3600余人，本部下設9個部門：財務融資部、投資一部、投資二部、運營管控部、綜合部、人力資源部、信息管理部、黨群工作部、紀檢監察部。

X省水利投資集團不設股東會。

X省水利投資集團內審存在的問題

X省水利投資集團內部審計沒有提供增值服務

X省水利投資集團總部沒有單設內部審計部門，內部審計工作設置在運營管控部，負責人是運營管控部的副部長，內部審計僅對運營管控，檢查任務的落實情況，查錯糾弊。另外，內部審計機構只是向下審計，不對集團同級部門審計和集團高管審計，更未開展對整個集團的公司治理審計、內部控制審計、風險管控審計、戰略審計等等這些更能增值的工作。

X省水利投資集團內部審計沒有形成合力

X省水利投資集團內部審計人員少，下屬子公司的內部審計機構并不受集團內部審計領導，是由各子公司高管提拔任命。內部審計各自為戰，互不幫忙，集團也沒整合下屬內部審計力量，工作不均，有忙有閑。

審計成果轉化率低，即為企業實現增值少

在長期審計中，一些問題屢次出現，更為嚴重的是，在辦理相同類型的業務時，相同的機構、經辦人發現了相同類型的問題。內審部門并未將審計成果轉變成相應的審計效果，并未切實從審計部門“走出”，無法為運營管理人員做出科學決策起到一定的參照作用，并未利用這項成果為業務部門提供咨詢服務并用于績效考評。即便在部門內部，也并未廣泛運用審計成果。例如，針對反復審計的對象的核心問題以及風險情況，依然缺乏系統的“畫像”。

X省水利投資集團部分審計客觀性差

1.X省水利投資集團很多二級子公司的內部審計被領導安排去負責內部控制建設、參與審批，下次就去審計自己參與的工作。

2.集團總部內審部門有時硬套制度，不考慮實際情況；對下屬子公司的改革、創舉，或者是發展中的一些失誤，沒有做到客觀公正的評價，與被審計單位發生了激烈的沖突，影響了被審計單位職工的積極性。

另外，X省水利投資集團對內部審計機構和內部審計人員的考核是通用的部門考核機制，無法真正評價內部審計工作的好壞，無法真正促使內部審計持續進步。

解決X省水利投資集團內部審計問題的對策

股東建立并持續優化公司治理體系

股東應當建立、持續優化公司治理體系，良好的公司治理體系最重要的一環就是監督公司高管，這個工作就是內部審計的一項職責。良好的公司治理體系，會保證內部審計部門開展增值型的內部審計工作，比如開展公司治理審計、內部控制審計、戰略審計、“三重一大”決策審計等等，這些審計有個共性就是繞不開總經理及高管，內部審計部門如不能做到對總經理的質詢，這些工作如有缺陷將無法完善，內部審計也無法為公司創造價值。

組建幫助企業增值的內部審計組織架構

內審機構向上受黨委、審計委員會直接領導，中間與紀檢監察、監事會、財務部、人力資源部、法務部等部門協同，向下領導子公司內、外審機構。只有這樣設置，才能符合習近平總書記要求的：“設法建立全方位覆蓋、效率較高的審計監督體系，審計的核心作用全面發揮出來”（2018年5月在中央審計委員會第一次會議上的講話），才能進一步開展增值型內部審計，為構建公司增值型內部審計體系打下基礎。

1.向上受黨委、審計委員會直接領導

黨的十九大明確規定要加強黨對審計工作的全面領導，設置中央審計委員會，在組織內部黨委之下要求直接領導內審工作，進一步強化黨對審計工作的宏觀以及微觀領導，進一步提升內審工作的政治站位。在監督方面，與國家以及社會審計密切配合，力求將所有審計工作落實到位，嚴格進行內審，嚴格追究責任。應自覺在黨組織的引領下開展工作，嚴格將核心事項的報告制度落到實處，嚴格將黨組織的決策規劃落到實處，這反映了堅持在黨的引領下開展內審工作的要求，也是內審工作平穩發展的核心。

在董事人選方面，董事長與總經理不能是同一人，外部董事要占多數。董事會負責對內審基本制度等進行審議，對內審機構的設置及其責任人做出合理決策。董事長則負責管理內審工作，是內審工作的首要負責人。董事會應設立審計委員會，審計委員會應由3～7名董事組成，獨立董事占多數，并且擔任主任委員，委員中擔任專業會計人士的獨立董事不少于1名。在公司增值型內部審計體系中，審計委員會的職責是：領導公司的內部審計機構；負責內審與外審之間的交流。

2.內審機構負責人的職務應是總審計師

內審機構的負責人應是公司副總級別，且應逐步推進設立總審計師職務。國資發監督規〔2020〕60號文件中明文規定：應快速構建總審計師制度，協助黨組織、董事會（或核心責任人）高效管理內審工作。2018年第11號審計署令第六條中明文規定：國企應依照相關規定構建總審計師制度，總審計師為黨組織、董事會管理內部審計工作提供有力支持。

作為集團內部的高管，總審計師需負責集團內部的內審工作，并接受董事會的直接領導，接受黨組織的領導，是其上級領導的協助者與參謀，負責建設內審體系、運行并維護內部控制制度、及時識別集團內部的運營管理風險，促進公司改善管理方式，實現升值目標。

3.向下統一領導指揮集團內所有審計部門，并且要領導外部審計

2018年5月，中央審計委員會主任習總書記在大會上著重指出：“加強上級對下級審計機關的領導”。

集團總部的內審部門應統一領導指揮集團內所有審計部門。實踐中已經有部分公司這樣做了，如：中國農行內審部門包含審計局以及10家分局，并由總行負責分局的物資、資金、人員的考核工作，在利益方面與被審計對象不存在重合之處。這樣可以解決如下問題：子公司內審人員與子公司同利益，在面對集團總部審計時，掩蓋修飾問題；子公司內審人員做不到監督子公司高管，只能監督三級子公司高管。

4.與紀檢監察、監事會、人力資源部、法務部、財務部等部門協同監督

內審與監事會、財務部等部門擁有一定的監督職能，各部門都擁有自身的獨特專長，可以各顯神通，也存在自身的短板與不足之處，如果能實現監督資源的共同分享、協調監督職能，互通有無、相互協作，就能在某種意義上通過密切合作對資源無法被高效利用、資金鏈中斷的問題進行全方位、高效、深層次地整改。內部審計協同的主要做法：

（1）建立監督聯席會平臺，統籌多個部門

在內部審計部門的引領下，與監事會等部門合作，構建監督聯席會制度并召開相應會議。首先，對各部門的監督計劃以及核心工作進行密切溝通，實現優勢互補，統籌多個部門對計劃的實施情況進行監督，規避反復監督的情況、防止監督盲區的出現；其次，對部門內部監督工作的實施情況、面臨的問題進行介紹，共同交流，在需要時橫跨多個部門進行密切合作。公司黨政負責人出席監督聯席會，對監督工作與核心內容進行整體規劃，明確一致方向。通過開會來制定統一的監督方向，明確目標、劃清責任、高效合作，有效規避因反復監督而引發的資源損耗、疲勞監督的問題，高效開展監督工作。

（2）與紀檢監察協調，同步開展預防與懲戒工作，建立嚴格的“警戒線”

在日常審計中，可通過內審來發現問題的蛛絲馬跡，但因權責有限難以進行查處；紀檢監察部門盡管具備問題的查處權限，但時間滯后。若二者能夠在監督工作上形成一股全力，則能高效利用資源，改善審計工作的質量，并且也有助于更加高效地處理案件。具體做法是雙方聯合審計，及內審計部門向紀檢部門提供信息，幫助該部門及時發現問題，防止問題的進一步惡化。此外，在收到信訪線索以后，紀檢部門可利用內部審計部門的資料以及成果，以免出現反復獲取資料的情況，高效進行辦案，取得良好效果。

（3）與人力資源部協調，構建內部審計結果與績效評估相互利用機制

如何避免陷入“屢查屢犯、多次違反審計規定多次被查處”的魔咒，與人力資源部考評協同，將內部控制管理標準以及審計意見整改率劃入下屬機構的考核指標中，依照考核準則進行打分，將年度考核分數與年終獎綁定起來，為下屬公司審計整改起到助推作用。另外，在核心干部的任職期限內或期滿時，由內審部門負責經濟責任審計，對領導的責任行使情況進行評估，人力資源部按照審計報告，將最終結果作為干部獎勵與懲罰、晉升的參照標準。

（4）與IT部門合作，高效開展內審工作

隨著公司信息化的逐漸普及，也應革新并優化內審的方式，不斷提升其信息化發展水平。因此，內審與IT部門進行合作的重要性也就不言而喻了。例如，將數據分析作為切入點，開展相應的系統對存貨以及應收賬款進行監測，并對異常信息及時發布預警，將事后監督、抽查檢測轉化為全程監測，并按照預警信息有目的性地進行專項測試，進而為審計關口的前移起到一定的促進作用，節省現場審計時間。

公司高管積極支持內部審計工作

公司高管應做到三點：認識到位、積極支持、愉快配合。要充分認識到內部審計能為企業增值，要積極支持內部審計開展增值型工作，堅持將內審工作與企業改革發展的縱深推進進行協同安排、規劃、貫徹執行、考核、獎勵與懲罰。對內審重點工作、核心事項進行親自規劃，對關鍵審計結果的處理情況進行親自督查、審問、辦理。對內部審計的工作機制進行定期考察，每年聽取內審工作匯報，對審計發現的重大問題，以落實整改為主題召開專門會議。保證內部審計人員、資源到位。公司高管也是內部審計的監督對象，也是內審合理化建議的落實環節。公司高管不應對內部審計有抵觸情緒，而應該自覺、主動、愉快接受內部審計質詢，共同促進管理水平提升，助力企業保值增值。

高效完成內審成果向審計效果的轉化

1.提升審計質量，吸引關注。第一，內審人員應提升審計層次，立足于風險、管理的視角來發現問題，為組織優化流程、節省成本、高效進行審計起到推動作用。第二，內審人員務必對業務形成深入了解，對公司的運營活動、內部工作人員的關注焦點等建立清晰的認知，并且應具備精準分析的能力，進而及時發現其中隱藏的風險，得出相應的分析結論，進而為管理人員做出科學決策起到一定的參照作用。

2.通過問題分析機制的構建，深入分析問題。應從為公司創造價值的高度，積極分析問題，發現管理中的短板以及內部控制問題，有針對性地提出建議。內審部門應定期對審計階段發現的問題進行歸類分析，對審計工作中發現的問題、內控的成效與影響進行分析即為問題影響力分析，包含對運營績效與效率的影響的分析；對審計提出的意見的實施情況進行跟進分析即為審計建議合理性分析，旨在檢驗審計意見是否合理，提升審計意見的目的性與可行性。

3.審計成果共享。可通過審計成果信息庫的構建，共享審計成果。內審部門應與其他部門進行進一步交流與聯系，將審計結果及時生成相應的建議，發送給有關部門，建立暢通的成果轉化使用渠道，使內審部門切實成為部門的合作伙伴，將審計監督與服務結合起來，將內審的價值創造作用全面發揮出來。

建立內部審計容錯機制

2016年初，習總書記在重要講話中提出“三個區分開來”：1.改革進程中，將干部因經驗不足、探索階段不慎出現的失誤與故意違反紀律以及法律規定的行為區別開來；2.將上級并未做出明文規定的實踐中的錯誤與上級明文規定后仍然拒絕改正的違反法律規定與紀律的行為區別開來；3.將為促進發展的無心之過與為了謀取個人利益而實施的違反法律規定與紀律的行為區別開來。

來自實踐的情況，被審計單位的失誤、過失，或者是改革中的一些新做法，或者是新情況，但制度還沒有規定等等，主觀上沒有惡意，但被內審人員上綱上線，受到處罰。被審計單位覺得很冤，積極性受到了打擊。有了習總書記的指示，內審人員和被審計單位以后再碰到類似情況，都可以按“三個區分開來”的精神處理。

內審容錯糾錯機制的建立，首先，改善審計觀念，明確容錯意識。其次，使審計內容變得更加深刻，對問題進行深入審查。最后，建立標準化的容錯程序，構建容錯機制。

建立以增值為標準的內部審計考核評價機制

內部審計人員的工作業績由內部審計部門負責人、首席審計官來評價，那么首席審計官、內部審計部門的業績由誰來考核評價呢？國資發監督規〔2020〕60號文件中明文規定：被審計單位不參加對內審機構、責任人的績效測試與評估。但被審計單位的反饋意見可以作為對內審部門考核的參考。

對于內部審計考核體系，筆者的意見是三考核主體、三考核內容、一參考。具體見下圖：

結 語

本人作為X省水利投資集團的一員，對本集團的內部審計的問題非常清楚，同關鍵人員進行了座談，明白了集團高管和內部審計人員對內審工作未來的期望。本人確信提出內部審計對策能夠解決X省水利投資集團現階段內部審計存在的問題，也能夠推廣應用。未來，內部審計一定會轉型升級，本文中措施和辦法一定會實現。其實內部審計升級轉型的理論已經完備，并且精神已經體現在規章文件中，現在要做的就是如何落實。希望本文能夠對計劃內部審計轉型升級的企業有所幫助。

（河南水利投資集團有限公司）

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