青云的“內功”修煉

齊鵬

一個人，從小到大，會逐漸養成自己的個性、脾氣，會形成自己的價值觀，會選擇自己的生活方式……那一家企業呢？是否會有自己的個性、價值觀？這些看似玄妙的問題，答案卻是肯定的：一家企業不僅會有自己的個性、文化和價值觀，而且這是除了技術、產品、市場和服務之外，決定企業是否能夠基業長青，擁有可持續成長力的重要源泉之一。

一家企業的個性和價值觀，最初一定來源于創始團隊和管理層。更準確地說，是來自企業中那些最具代表性和號召力的領導者。原因很簡單，其自身的特征就如同一個自然存在的篩選標準，會不斷吸引更多具有相同價值觀或認同這樣價值觀的人，而把與其相悖的人排除在外。

當信任萌芽時

對于一家公司來說，什么最重要？從公司文化的角度講，信任是最重要的。尤其是對于IT行業的企業而言：技術日新月異，市場變化莫測，企業大部分的精力都應該被用于應付外在的改變，以此贏得更多的競爭優勢和發展空間。因此企業內部越是彼此信任，不僅管理成本更低，內耗更少，而且從研發到產品、市場的整個業務流程也會更順暢，市場響應周期更短，更容易形成“攥起拳頭打市場”的積極氛圍。

在青云科技，這種“信任”文化，始于對各自責任的勇于承擔。

呂婷是青云的1號員工，是除創始人之外第一個加入青云的人。她和其他后來加入青云的人一樣，最初都是被青云“云之基石·自由計算”的情懷所吸引的，但在青云工作越久，越能體會到，這家公司更大的魅力在于，與每個人都能夠彼此建立起信任的協作關系。

2021年，青云科技順利登陸科創板，在資本的助力下，更加專注于服務百行千業的數字化轉型。而在“大秤分金”之前，青云科技在創業初期也曾經遭遇過“致命危機”。彼時，青云的管理團隊選擇獨立承擔全部壓力，在積極尋求解決方案的同時，并沒有把這種壓力向下傳導給員工，即便是在公司遇到現金流危機時，公司員工都沒有感受到一絲異樣。

“整件事我們都是后知后覺。”當呂婷了解到青云還有這段經歷的時候，已經是青云壯大之后了，那段刻骨銘心的記憶成了一部分管理層的“創業軼事”，而對于更多員工而言，青云深入骨髓的責任感，無疑就此“潤物細無聲”地根植到每位員工心里，進而成為整個公司的一種共識，一種默契——這正是企業文化形成的“正確”方式。

當這種勇于承擔責任、互相信任的企業文化一旦形成，就會自然而然地成為一種潛在的“篩選”機制，也會影響后續加入的同事，令其更容易對整個團隊建立起最初的信任，進而感受到歸屬感和安全感，堅定他們的選擇。

做自己的“筑夢師”

企業的核心是人，企業的價值觀和文化，最終都會體現在每一位員工身上，他們是否能夠如自己所設想的那樣去工作和生活，決定了企業的發展效率。

“筑夢師”是電影《盜夢空間》的一個關鍵角色，在青云，它也是屬于每個人的角色。呂婷回憶，當時選擇青云，看重的是青云賦予她的成長空間，“加入青云之前我是做前端開發的，但其實我對設計工作也充滿期待，青云能夠給我這樣一個機會。”在呂婷看來，在青云每個人的角色都不是固定不變的，做設計的可以嘗試做開發，做技術的則可以嘗試去做業務。

給員工更多自主選擇的機會，并尊重員工自己的選擇——這不僅是一種對人才管理上“自由度”的張弛，更是一家企業對于員工的充分信任。而這種信任，在很大程度上，能夠得到來自員工更強烈的歸屬感和自我管理能力的有效提升。

事實上，青云也需要那些有自己的想法，愿意將其踐行在業務或研發上的人才。“我們鼓勵每個人敢于創新，敢于試錯，讓每個人在青云都能充分發揮其才干和價值。”青云科技副總裁林源說。

現代人最怕在制度的驅使下工作，當工作成了謀生手段，那企業和員工之間的關系，就變得簡單而市儈。當企業和員工之間，除了“人力資源”的商業交易，全無半點感情交集時，那么不僅員工容易疲乏、倦怠、沒有成就感、效率低下，對于企業，更是沒有半點好處。人才本身，才是企業最大的競爭力和無形資產。從這個角度講，青云的做法，不僅符合一家科技企業開放、自由的原始氣質，更給了每一位員工實現自身價值，贏得更多成就感的自由。

“我第一次感受到成就感，就是自己能真正主導一款產品，并且得到客戶的認可。”呂婷談及自己在青云的收獲，而這也正是青云想要給予每個員工的：個人成長與自我成就感的滿足。

正因為被鼓勵嘗試和試錯，主動選擇讓青云員工的成就感更直接一些。用林源的話講，每個人都找到了做事的意義，而他們中的每個人即便離開青云，也將成為這個行業最核心的人才。“比如，今天青云的技術人員有很多都是既懂產品又懂客戶的人才，青云愿意讓他們做更多嘗試。”

讓挑戰自我成為一種習慣

沒人否認青云自創立到現在，始終都是行業規則的挑戰者：從挑戰技術理念到挑戰商業模式，青云總是能夠非常自信且淡定地改變一些既定事實。而這種挑戰本身，正是因為在青云有一種勇于挑戰、樂于挑戰、善于挑戰的企業文化氛圍。

伴隨著青云的壯大，涉獵的行業領域愈發多樣，這給青云的員工創造出更多自我挑戰的機會。其實，大多數員工都有和呂婷一樣在工作中尋求挑戰的心態，他們充分理解在技術不斷迭代的今天，不變是無法應對萬變的。久而久之，這樣不斷挑戰自我的員工多了，挑戰自我和突破既有規則，就成了每一個青云人的共同“個性標簽”。

“我不會給團隊員工定性他們的角色，而會根據他們各自的特點，告訴他們可能還會擁有的機會。”呂婷在選拔人才時有一個基礎標準，就是他們首先要認同自己的專業，如果他們加入青云，就必然要正視自己的專業對業務產生的價值，“他們不會被動接受任何角色，因為我會強調他們需要更主動地突破自己的舒適圈。”DB8C42CB-EB13-4F29-8E56-BCEFD14046BF

對呂婷來說，她更喜歡產品經理和市場運營這兩種角色互補型的人才，而對林源來說，他更喜歡懂技術又懂客戶、能夠真正架構青云產品的人才。在青云，這樣的“多面手”不勝枚舉，每個崗位的每個人都試圖打破那個已有的舒適圈，因為青云已經不再是十年前那個青澀的少年，它需要每個人都能真正發揮更大的光和熱，共同成為行業的強者。

不得不承認，是青云提供的充分信任給予了員工挑戰自我的勇氣，而這種挑戰自我的勇氣匯聚到一起，又使得青云擁有了挑戰行業規則的能力。企業文化的形成，由此為企業帶來更多正向的發展動力。

有溫度的協作關系

參觀過青云公司的人會發現，公司管理層的工位，都是嵌入在大眾辦公區域內的，能夠隨時與前后左右的同事溝通，毫無障礙，也沒有任何特殊待遇。這正是青云管理層的智慧之處，他們希望借此讓公司的結構更加扁平化，從形式上消除種種隔閡。

雖然公司管理層已經身體力行，但是對于一家企業而言，打破組織架構的藩籬，使其更加扁平化，要解決的不是拆除公司管理層與普通員工之間的格子間擋板，而是要在整個公司的各個業務部門、每位普通員工之間，建立起一種能夠真正互相了解，人與人之間平等、融合的企業文化和工作氛圍，進而在企業內部，搭建出一個有溫度的業務“協作”關系。

“其實，公司越大對每個專業的細分程度就會越高，青云也出現了這樣的現象。”呂婷認為，協作最大的挑戰在于彼此的了解，而青云采取的是相互滲透的團建方式，讓團隊之間彼此多一些了解。“比如，我們組的設計師、測試工程師，會參加產品組的團建，這樣大家在彼此尊重專業的前提下協同，一定會事半功倍。”

事實上，任何接觸過青云的人都對這一點有非常深刻的體會，青云員工與其他科技領域企業的員工相比，在跨部門合作的過程中，效率更高、得到的支持也更大，交流和溝通的成本更低。正是因為青云員工能力的多樣性，同一業務鏈上不同職能的員工，不僅更能理解其他部門在做的事情，也更能知道怎么去配合和協作；而良好的團隊協作關系，不僅為每個員工提供了全方位發展成為綜合性人才的成長空間，也使得整個業務流程，不僅效率更高，客戶的體驗也更佳。在這背后，實際上就是一條從組織架構扁平化到平等融合文化，再到有溫度的協作關系的進階之路。企業文化實際上成了搭建在企業管理制度和業務能力之間的一座橋梁。

對于上市后的青云來說，將這種“協作”從企業內部傳導到更廣泛的客戶側，就顯得尤為重要。“我們鼓勵做技術的能更懂客戶，做客戶的能找到產品的新訴求。”這便是林源當下一個重要的工作。

寫在最后

對于中國本土企業而言，似乎企業文化僅僅是為員工過生日、組織團建一類的“固定項目”，不僅缺乏新意，而且對形成真正的企業文化有害無益。而青云的做法可以稱為是企業文化建設的成功范本：管理層的個人特質、給予員工充分的信任和尊重、為員工創造舒適的工作氛圍……一切都目標明確，但又潤物細無聲，細節見于微處，默默建立起企業牢固且極具凝聚力、創新力和活力的企業文化。DB8C42CB-EB13-4F29-8E56-BCEFD14046BF