光顧了舌尖英雄，我對預制菜有四個判斷

蟲二

最近幾天，上海人沒少向北京朋友傳授搶購經驗，廣為流傳的囤貨清單除了“萬物皆可換”的肥宅快樂水，比較有意思的就算預制菜了。

有人覺得這是2003年電商之后的又一個“因禍得福”，預制菜早就完成了市場培育和產業準備，疫情似乎就是最后的催化劑。

前不久成立的中國預制菜產業聯盟，陸正耀的舌尖科技作為渠道平臺代表出席，旗下落地的“舌尖英雄”門店更是不斷在各大城市登場。

陸是老派的閩系商人，很江湖，不認命，錯過了BAT那波創業潮，就想用高門檻的重模式反殺互聯網青年軍，最好還能成為商學院的新案例，從神州租車到瑞幸，從趣巴渝到現在的舌尖英雄，一脈相承。

這種陸氏DNA決定了“舌尖英雄”的發展戰略，只要光顧他們的實體店，你就會發現全是神州系的老套路。

先控制用戶觸點，再整合供應鏈

當年做神州租車，陸正耀就不信任攜程之類的OTA，凡事親歷親為，以開店為樂，以用戶為禁臠，幾乎是本能的排斥渠道，“舌尖英雄”也是到店、到家兩個場景一把抓。

用戶到了門店，仍然被指導app下單，說明周邊自提不是主推業務，基本邏輯還是鞏固線上復購，再通過會員體系塞進更多高利潤單品。

門店50平米左右，裝潢尚可，干凈衛生，門頭暖色調，舒服卻不顯眼，至于消費體驗基本談不到，門店類似于冷啟動的拓展渠道，一次到店等同于一個CPA，雖然有轉化，成本還是偏高。

地推任務交給了分眾傳媒，江南春早在陸正耀的神州系時代就是營銷合作的老搭檔，給的折扣相當可觀，這次還是當仁不讓。

為了快速擴張，“舌尖英雄”啟動了加盟，每個加盟商需要繳納1萬元意向金、2萬元品牌管理費和3萬元品牌保證金（合作結束退還），據說有意者超過6000家。

“舌尖英雄”有一些供應鏈掌控的營銷話術，實際操作還是找大廠代工，而且以目前采購量，對供應鏈的話語權聊勝于無。

產品有性價比，燒錢不遜于瑞幸

“舌尖英雄”把產品分為即烹菜、即熱菜等幾類，SKU總計100多種左右，其中真正的“即烹菜”不多，其他都是“即熱菜”，但與傳統半成品相比，渠道和品牌只會更弱勢。

沿襲了神州專車和瑞幸咖啡的大手筆補貼風格，“舌尖英雄”菜量大致在180-300克之間，基本是一人份，不算包裝的話，“干貨”其實不如堂食餐飲，但勝在口味標準，各種活動滿天飛，宮保雞丁只要9.9元，新店開張還有雞蛋或果汁等贈品。

中國堂食餐飲的凈利率普遍較低，初創期的“舌尖英雄”更是可想而知，雖然兩輪融資拿了16億，但除非快速擴張，補貼恐怕難以為繼。

口味隨大流，有創意也雞肋

預制菜解決了中餐食材和味道不標準的問題，肉包保質一年倒是滿足疫情期間的囤貨需求，短板是配菜，根菜和菌類還好，葉菜隨季節變化，損耗率高，農業部有個測算，我國蔬菜產后損失率在20%-25%之間，加之各地推動“凈菜”上市，預包裝的人為損耗也不少。

從門店的實際配置來看，“舌尖英雄”目前不具備凈菜的加工和流轉條件，品種少，員工操作既粗糙又不熟練。

“舌尖英雄”的菜品基本是大陸貨，口味中庸，滿足預期，對于主流家庭而言，無功無過顯然比創造驚喜重要，參考我國平均每戶2.62人，一家人叫上幾個肉菜確實不算貴，也能填飽肚子，但說是解饞或打牙祭都相當勉強

而且“舌尖英雄”的目標和手段是不匹配的。

一方面，預制菜是規模化生意，關鍵密碼在于掌控供應鏈話語權，所以SKU必須是久經考驗的“老面孔”，但宮保雞丁、水煮牛肉真能撐起一個行業嗎？

另一方面，講究“色香味”的中餐嚴重依賴堂食的擺盤和造型，預制菜談不到賣相，無法刺激味蕾，用短視頻引流，烹飪環節又抬高了用戶門檻，這就注定難以打造爆款。

所有肉眼可見的利好都在紙面數據和政策層面。

在資本市場，預制菜題材不管是即食、即熱、即烹、即配，大多表現優異，光是2020年新增企業就達1.25萬家，號稱預制菜第一股的“味知香”經歷了暴漲暴跌，仍不失這波行情的受益者。

2022年1月發改委發布了《關于做好近期促進消費工作的通知》，“鼓勵制售半成品和凈菜上市”，連堂食最發達、自詡美食之鄉的廣東也發布了《加快推進廣東預制菜產業高質量發展十條措施》，甚至號召視預制菜為天敵的“粵菜星級名廚”參與開發推廣預制菜品，這力度也是沒誰了。

尤其產業鏈非常成熟，給人感覺暴發就是水到渠成。

中國連鎖餐飲覆蓋率只有18%，這給了擅長標準化的預制菜機會；上游食材產能齊全，每個領域都有龍頭企業，比如農牧水產有國聯、龍大等等；線下渠道層次分明，平價賣場、倉儲會員、精品超市、社區便利店各據一方；全國冷藏車28.7萬輛，年復合增長率25%。

只有終端市場還沒有出現頂級品牌，“舌尖英雄”就是看準了這個機會。

但巴菲特也說過，生意就是“別人恐懼我貪婪，別人貪婪我恐懼”，預制菜被所有人看好，這本身就是風險，號稱“3個月開出6000家店面”的“舌尖英雄”應該是冷暖自知。

預制菜至少在四個關鍵層面尚不能邏輯自恰。

產業：預制菜從來都是渠道牽引，不是消費驅動。

預制菜始祖SYSCO就是給醫院、學校等機構送餐起家，預包裝食品風潮是超市帶動的，在便利店塞進零食甜品和方便熟食，成就了711，更別說精品超市和社區團購了。

整個速食行業過去一直是到店場景反推產業進化，味知香和舌尖英雄渴望完成to b到to c的轉變，通過渠道自有化封閉復購，用閉環鞏固利潤。

這就是不同立場的利益搏奕，與消費需求扯不上關系，試問除了靜態管理期間，外賣不暢，堂食受限，便利店關門，預制菜有多大的吸引力？0DC2E62D-679C-4012-A6CE-E7AA64B10F55

預制菜的基因仍然有斷點：

1.不是開袋即食，需要全套廚房設備

肉包+料包+配菜的組合，烹飪是必要環節，需要一定下廚經驗，對懶宅并不友好，雖然掃碼有視頻教學，不少細節還需自行摸索。

2.口味預設，消磨下廚的樂趣

肉包需要解凍，想吃就吃并不現實，料包決定了口味，下廚者對整個烹飪過程的參與度很高，但成就感很低，幾乎體驗不到做飯的樂趣。

3.飯后打理考驗夫妻關系

做飯一時爽，飯后火葬場，美國“當代家庭委員會”有項研究指出，誰洗碗是所有家務矛盾中最亟待解決的，大多數中國家庭也一樣。

家務宅也會被洗碗勸退，只圖省時、省事、省力的話，炒菜機器人+洗碗機的組合不香嗎？天貓、京東還包郵呢，親。

業態：終端效率無法PK友商，模式面臨再進化。

從味知香到舌尖英雄，都是一邊覆蓋商圈，滲透社區，一邊鞏固線上消費慣性，但比起其他友商，門店功能單一，app無法入口化，業態靈活度和擴展性都不夠。

沒有足夠的SKU，尤其是不做零食和甜品，利潤上不去，成本下不來，但塞的單品過多，能寫進融資PPT的獨特性就會稀釋，功能也與便利店甚至超市趨同，主營火鍋周邊食材的“鍋圈食匯”，門店就像是一個五臟俱全的超市。

任何生意都有小富即安或打破邊界的糾結，C端預制菜最大的問題在于，用門店和app封閉了渠道和用戶，但現有品類撐不起規模化，常規單品的復購率有限，只靠打折換來的嘗鮮族，反向控制上游供應鏈遙遙無期。

在一二線城市，便利店早已下沉社區，北京甚至推動生鮮進地鐵，4號線公益西橋站就有個“鮮e家”，品類外延完全覆蓋預制菜。

產品：可以沒有爆款，不能沒有走量單品。

預制菜在美國和中國有截然不同的爆款邏輯，美國SYSCO一直是拼研發的，200多位主廚都受過高等教育，還有四星或五星級酒店10年以上主理經驗。

廚師職位被定義成擺盤專員、研發工程師、菜系主管、創新及戰略分析師等等，完全營銷化了，對每道菜都有詳細盈利和銷售圖表。

相比之下，味知香去年招股書披露研發人員只有4名，占員工總數的0.97%，“舌尖英雄”讓劉儀偉當首席產品官，號稱在10個大區搭建了上百人的產品團隊，但反映到產品層面還是熟面孔，沒有值得一提的新品。

SYSCO的利潤主要來自小包裝牛肉、高端牛排和海鮮等，價格不菲，粘性很高，反觀中國預制菜，銷量達到10億級別的單品只有兩個：分別是小酥肉和梅菜扣肉。

味知香的財報顯示，菜品均價在25-35元左右，毛利率基本就是街頭大排檔的水平，這嚴重制約了預制菜品牌的研發能力。

現階段，預制菜的KPI還是提高成熟菜品的性價比，而不能像網紅甜品店那樣只靠內啡肽和多巴胺就有幸福感，正餐的流量變現要復雜得多。

受眾：誰在嘗鮮，誰會復購？

首先要排除的是曬圖黨，他們作為媒介遠比種子用戶更合格，羊毛黨也不是任何生意的基石，疫情已經消滅了所有不計成本的現金流商業模式。

嘗鮮族或廚房小白很容易被勸退，因為像“炸至金黃”之類無法量化的表述，簡直就是天坑，何況外賣和便利店很多，更別說花樣翻新的泡面神器了，至不濟還有自嗨鍋，都比親自動手的預制菜方便。

至于喜歡做飯的廚房達人，根本不會滿足于炒幾個固定口味的宮保雞丁或糖醋里脊，那樣既無趣，也缺乏挑戰性。

有可能成為重度用戶的是兩類人。

1.味蕾平庸的“食肉動物”。

不懂也不愿在挑選食材上花時間，對安全衛生卻有一定要求，以肉為主的預制菜是不錯選擇。

2.口味中庸的大家庭。

上有老、下有小，每天為三餐發愁，預制菜可謂福音，前提是品種足夠。

后疫情時代，食材的預包裝、初加工、熟食化是趨勢，兼顧口味、方便、衛生是潮流，去年盒馬工坊半數SKU都是預制菜，另一半是熟食鹵菜、火鍋周邊和零食甜品。

“舌尖英雄”們作為后起之秀，一邊要爭取上游供應鏈的議價權，一邊想繞過渠道打透終端需求，兩個任務都是難度爆表。

更要命的是，對于沐浴著互聯網免費陽光的這代創業者和消費者來說，如今再不是我們熟悉的那個商業環境了。0DC2E62D-679C-4012-A6CE-E7AA64B10F55