國際工程建設(shè)項目員工激勵機制實證研究

□ 文/夏銀聚

隨著走出去戰(zhàn)略不斷深入，越來越多工程建設(shè)企業(yè)走出國門承攬并執(zhí)行大中型國際工程項目，在人力資源管理方面積累了一些成功經(jīng)驗，但還有部分企業(yè)在員工激勵機制構(gòu)建方面不夠完善。本文以員工激勵理論為指導(dǎo)，結(jié)合國際工程項目人力資源管理實踐，對國際工程項目員工激勵機制現(xiàn)狀進行分析，查找在員工激勵機制方面存在問題和產(chǎn)生原因，結(jié)合激勵相關(guān)理論有針對性地提出改進方案，對員工激勵機制進行優(yōu)化。

一、國際工程建設(shè)項目員工激勵機制的特點

因國際工程建設(shè)項目人力資源管理政策受項目實施所在國法律法規(guī)、當(dāng)?shù)毓日哂绊懀瑔T工激勵政策與國內(nèi)執(zhí)行項目有一定差異，主要有以下特點：

1. 激勵機制的復(fù)雜性。國際工程項目面臨著不同的執(zhí)行環(huán)境，不同國家和地區(qū)的法律法規(guī)和人力資源管理政策不同。項目管理者只有在充分了解當(dāng)?shù)丨h(huán)境和政策的基礎(chǔ)上，才能有針對性地制定涵蓋全體員工的員工薪酬、福利、培訓(xùn)、休假等激勵政策，從而滿足項目執(zhí)行的特殊需要。

2. 激勵政策的差異性。國際工程項目員工一般來自于母國、項目所在國和第三國，不同國籍、不用民族、不同用工形式的員工在同一項目、同一環(huán)境中工作，卻執(zhí)行著不同的報酬制度、稅收政策、福利津貼和休假政策，這就要求項目管理者要根據(jù)不同類別員工的特殊性，實施差異性的激勵政策，但又要考慮激勵政策的合規(guī)性和公平性。

3. 激勵效果的時效性。項目管理團隊的組建以項目執(zhí)行周期為依據(jù)，為確保項目順利實施，項目管理者通過各種渠道和方式招募項目所需人才。項目執(zhí)行周期一般為2—3年，管理者在制定項目員工激勵政策時，要結(jié)合項目實施的不同階段或過程，適時采取不同的激勵政策，既要確保階段目標(biāo)的完成，也能促進項目整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

4. 激勵實施的艱巨性。在國外執(zhí)行項目，不僅要受到當(dāng)?shù)貏趧庸芾聿块T的監(jiān)管，還要受到當(dāng)?shù)毓M織的監(jiān)督和檢查，尤其是項目工會組織有時會向當(dāng)?shù)毓鞴懿块T反映中外方員工的薪酬、福利、培訓(xùn)、休假、補貼等差異情況，當(dāng)?shù)刂鞴懿块T有時將合理的差異視為民族歧視，干預(yù)項目的正常執(zhí)行，這就要求管理者要制定科學(xué)合理的激勵政策，為項目執(zhí)行營造良好氛圍。

二、國際工程建設(shè)項目員工激勵機制現(xiàn)狀

通過國際工程項目的成功實踐，中國石油等跨國經(jīng)營企業(yè)在員工激勵機制研究和創(chuàng)新上積累了豐富經(jīng)驗，取得了較好成效。但部分企業(yè)在激勵機制構(gòu)建方面還存在以下問題：

1. 員工激勵機制存在的問題。通過對部分涉外項目調(diào)查分析，當(dāng)前國際工程項目員工激勵體系不完善，薪酬福利、考核評價、培訓(xùn)發(fā)展和精神文化還存在一定的改進空間。（1）薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵力度不夠。中方員工收入主要靠獎金，主要部分集中在年底考核兌現(xiàn)，月發(fā)放數(shù)額占比偏低，激勵效果不佳。當(dāng)?shù)貑T工薪酬結(jié)構(gòu)包括崗位工資、津補貼和獎金，前兩項基本固定，月獎存在平均主義現(xiàn)象，獎金的激勵作用得不到發(fā)揮。（2）績效考核不科學(xué)，結(jié)果運用脫節(jié)。考評辦法對不同層次人員進行考核時，考評人的安排和權(quán)重不盡合理，限定考核結(jié)果為優(yōu)秀不超過20%，影響員工工作積極性。對考核結(jié)果的分類過于簡單，考核結(jié)果的運用涉及多個部門，因部門間缺乏必要的溝通，考核結(jié)果與實際運用脫節(jié)。（3）培訓(xùn)針對性不強，整體效果不佳。因項目工期緊、人員定員緊張等原因在培訓(xùn)安排上缺乏長遠規(guī)劃，支持培訓(xùn)的積極性不高，針對性不強，各類人員參加培訓(xùn)的課時得不到落實。（4）職業(yè)發(fā)展不通暢，配套制度缺乏。因執(zhí)行國際工程項目具有短期性，項目部根據(jù)工作需要招聘管理、技術(shù)和技能人才，很少對員工的職業(yè)發(fā)展進行系統(tǒng)規(guī)劃、培訓(xùn)和指導(dǎo)，制度體系也不夠健全，一般以滿足實際需要為原則。（5）企業(yè)文化建設(shè)滯后，團隊凝聚力不強。員工來自于不同單位，用工形式多樣，員工訴求多元，再加上執(zhí)行不同的薪酬福利制度，員工的歸屬感、獲得感和幸福感得不到滿足。中外方員工一起參加團隊拓展或文體活動的機會較少，企業(yè)文化建設(shè)的任務(wù)更加艱巨，團隊凝聚力不強。

2. 員工激勵機制存在問題的原因分析。（1）管理觀念相對滯后，薪酬政策缺乏創(chuàng)新。員工對薪酬狀況的感知可以影響員工的工作行為、態(tài)度和績效，不同的薪酬結(jié)構(gòu)在支付相同的人工成本的前提下，將產(chǎn)生不同的激勵效果，因此，薪酬結(jié)構(gòu)的有效管理將提高人工成本的使用效率。同類但不同用工形式員工，執(zhí)行的薪酬制度不同、薪酬結(jié)構(gòu)不合理、容易造成員工互相攀比，從而挫傷其工作積極性。（2）考核制度不完善，組織內(nèi)協(xié)調(diào)溝通不暢。考核指標(biāo)設(shè)定缺乏科學(xué)論證分析，員工參與度不高。考評人選擇和權(quán)重分配不合理，考核結(jié)果失真，考核結(jié)果公信度不高，影響被考核人的積極性。績效考核工作由人事部門實施，考核結(jié)果束之高閣，沒有與相關(guān)部門共享，考核結(jié)果與員工年度評先、職稱評審、職務(wù)晉升等結(jié)合不緊密，考核制度形同虛設(shè)。（3）培訓(xùn)需求調(diào)查不到位，職業(yè)發(fā)展序列不完善。考慮到項目臨時性，在制定培訓(xùn)計劃時多是組織根據(jù)工作需要安排，基本不征求員工意見建議，培訓(xùn)項目與員工實際需求不匹配，員工參訓(xùn)的積極性不高，雖然培訓(xùn)經(jīng)費投入大，但整體培訓(xùn)效果不佳。（4）企業(yè)文化建設(shè)亟待加強，以人為本關(guān)愛不足。用人單位為規(guī)避用工風(fēng)險，通過勞務(wù)派遣或服務(wù)外包等方式解決人力資源不足問題，尤其是服務(wù)外包員工，因其是與派遣單位簽訂的勞動合同，從法律上講勞動關(guān)系不在用工單位，項目在發(fā)放員工福利或組織文體活動時，不考慮這部分員工的實際利益，存在嚴重的歧視現(xiàn)象。

三、國際工程建設(shè)項目員工激勵機制改進策略

1. 改進目的。（1）調(diào)動員工工作積極性和投入度，提高工作效率。美國羅致恒富公司研究表明，普通員工在工作中大約只發(fā)揮了50%的能力，另外的50%基本上是在工作時間內(nèi)被浪費掉了。優(yōu)秀的組織和管理者，能夠通過合適的激勵方式有效激勵員工，促進他們主動投入工作，在工作中主動找到個人價值，發(fā)掘其尚未發(fā)揮的能力，從而有效促進組織績效的提升。（2）吸引企業(yè)所需要的人才，并保持骨干人才的穩(wěn)定性。對企業(yè)來說，最重要的資源是人才資源。那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通常會運用各種有效的激勵方法來吸引人才，通過有效的激勵方法，也可以消除員工的不滿情緒，增加其安全感、滿意度，增強組織的吸引力，保持組織內(nèi)骨干人才的穩(wěn)定性。（3）促進員工與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。員工的個人目標(biāo)是由其個人的需要所決定的，這個目標(biāo)不一定和組織的目標(biāo)一致。運用激勵方法進行企業(yè)目標(biāo)管理，讓員工參與組織目標(biāo)的制定，在設(shè)置組織目標(biāo)時盡可能地考慮員工的個人目標(biāo)，并把組織目標(biāo)分解為員工個人目標(biāo)，這樣可以使個人目標(biāo)和組織目標(biāo)有機地結(jié)合起來。當(dāng)員工參與制定的組織目標(biāo)得到施行，員工就會更有工作的激情和熱情，并為實現(xiàn)目標(biāo)而努力工作。

2. 改進策略。（1）完善薪酬結(jié)構(gòu)和福利分配體系。為吸引、保留和激勵人才，企業(yè)必須提供富有市場競爭力的薪酬。有效的薪資可以將員工利益與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有機地結(jié)合起來，薪酬確定的公平與否直接影響員工的工作績效和效率。為提高薪酬設(shè)計的認可度，可以采取有效方式與員工溝通，結(jié)合不同用工形式制定切合實際的薪酬結(jié)構(gòu)。在保持薪酬具備市場競爭力的同時，也要考慮人工成本的有效控制，尋求兩者之間的相對平衡。如果員工薪酬與工作努力、個人對企業(yè)貢獻之間的匹配性不強，激勵作用就不明顯，會引起員工的不滿，從而影響組織績效。薪酬設(shè)計還應(yīng)考慮對企業(yè)戰(zhàn)略的支持，在價值和行為導(dǎo)向上符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。（2）實施動態(tài)目標(biāo)管理績效評價體系。管理者既要關(guān)注項目總體目標(biāo)的實現(xiàn)，更要關(guān)注目標(biāo)實現(xiàn)的過程。在實施績效考核時，要克服傳統(tǒng)績效管理流于形式的弊端，強化對項目分級計劃的控制，促進最終目標(biāo)的實現(xiàn)。項目階段目標(biāo)的制定和達成是一個動態(tài)的管理過程，管理者在執(zhí)行項目時，要將項目進度、質(zhì)量、安全等工作進行細化分解，制定若干個階段性目標(biāo)，設(shè)定考核指標(biāo)并進行跟蹤考核，嚴考核硬兌現(xiàn)，充分發(fā)揮獎金的激勵作用。人力資源部門要加強協(xié)調(diào)，及時將考核結(jié)果與相關(guān)部門共享，績效考核結(jié)果可以應(yīng)用在績效獎金兌現(xiàn)、職稱評審、職務(wù)晉升、參加培訓(xùn)和評選先進等方面。（3）構(gòu)建全方位的員工教育培訓(xùn)體系。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，與工作內(nèi)容密切相關(guān)的晉升發(fā)展與成長等激勵因素，是激發(fā)員工斗志的重要方式，能滿足員工更高層次的需求，可以最大程度地調(diào)動員工的工作積極性。所以，公司在構(gòu)建國際工程項目員工培訓(xùn)體系時要重點抓好按需制定培訓(xùn)計劃、定期開展專業(yè)系統(tǒng)培訓(xùn)、加快國際化人才培養(yǎng)、組織實施職業(yè)資格培訓(xùn)、持續(xù)抓好素質(zhì)提升培訓(xùn)等工作。（4）助推員工職業(yè)發(fā)展幫助體系。積極開展員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃輔導(dǎo)，在進行員工職業(yè)性向測試和職業(yè)錨分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合項目和員工實際，幫助員工制定個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。建立各類人才職業(yè)發(fā)展序列，加快各專業(yè)系統(tǒng)人才的培養(yǎng)，打造專業(yè)化職業(yè)化和國際化人才隊伍并實現(xiàn)國際工程項目上統(tǒng)一調(diào)配，規(guī)避同一專業(yè)系統(tǒng)人才成長和使用弊端，逐步實現(xiàn)主管部門統(tǒng)一管理、統(tǒng)一培養(yǎng)、統(tǒng)一使用的育人選人用人機制。為年輕員工選配好綜合素質(zhì)好、業(yè)務(wù)能力強、實踐經(jīng)驗豐富的導(dǎo)師，在工作實踐中去影響和帶動員工逐步成才。（5）加強跨文化管理促進和諧企業(yè)建設(shè)。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為員工提供良好的組織氛圍，員工受其感染，能把對企業(yè)的發(fā)展和自己的成就密切聯(lián)系在一起，而且在這種氛圍內(nèi)，員工的貢獻能夠得到及時的認可，從而使員工產(chǎn)生極大的滿足感、榮譽感和責(zé)任心，以極大的熱情投入到工作中，激勵效果顯著。同時，員工需要具有多元化和個性化的特點，優(yōu)秀的企業(yè)文化會根據(jù)企業(yè)的類型、特點，結(jié)合員工最迫切的需要來制定激勵計劃，從而使得員工激勵更具現(xiàn)實性和適用性。對優(yōu)秀當(dāng)?shù)貑T工，可分批分期安排到中國進行短期業(yè)務(wù)培訓(xùn)，通過企業(yè)文化、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、參觀考察等形式讓當(dāng)?shù)貑T工全面了解中國和企業(yè)的情況，擴大對當(dāng)?shù)貑T工的影響，積極弘揚正能量，以促進和諧勞動關(guān)系的構(gòu)建。

員工激勵是一個系統(tǒng)性、動態(tài)性和持續(xù)性的管理工作，建立科學(xué)有效的激勵機制需要領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視、廣大員工的積極參與和相關(guān)部門的溝通協(xié)調(diào)。本文的研究能幫助國際工程項目解決員工激勵機制中遇到的實際問題，具有一定的理論和現(xiàn)實意義。但國際工程項目人力資源管理是一個持續(xù)改進的過程，對從員工需求角度提高激勵措施的針對性、建立激勵長效監(jiān)管機制等課題有待進一步研究。