大型建筑企業集團財務共享模式下的資金管控研究

武亞叢

【摘 要】建筑業是典型的資金密集型行業，資金管理一直是建筑企業的痛點和難點。大型建筑企業集團如何利用財務共享這一新興財務管理模式提升資金管控能力，成為一個新課題。文章分析當前大型建筑企業集團資金管理的現狀，并從建立銀行賬戶動態管理體系、構建資金預算管理體系、建立資金風險預警通報機制等方面提出在財務共享模式下資金管控體系建設的相關對策，對大型建筑企業集團加強資金管控具有重要的參考價值。

【關鍵詞】建筑企業;財務共享;資金管理

【中圖分類號】F275 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2022）04-0119-03

1 大型建筑企業集團資金管控意義

建筑業作為拉動國民經濟的支柱型產業，是典型的資金密集型行業。資金是建筑企業賴以生存和持續發展的“血液”，加強資金管控具有十分重要的意義。

1.1 是企業高質量發展的基石

資金是企業從事各項經濟活動的根本，要想不斷提升企業的經營管理水平，對企業的可持續發展做出科學的戰略規劃，就必須加強對資金的管理和控制，降低資金風險、提升資金創效能力，提高資金管理的精細度，為建筑企業穩健發展提供保障。

1.2 是企業財務管理的“牛鼻子”

企業管理以財務管理為中心，而財務管理的中心是資金管理。只有抓住資金管理這個“牛鼻子”，采取行之有效的管理和控制措施，正向疏通資金流轉環節，提高資金的使用和周轉效率，逆向從資金支付追溯支付業務的必要條件，強化資金“卡口”功能，才能提高企業經濟效益。

1.3 是提高企業市場競爭力的核心

面對日趨嚴峻的市場競爭，充足的資金是企業贏得更多機會和市場的“王牌”。加之建筑市場墊資現象嚴重，如何用低成本、低風險的方式籌措資金，如何科學、合理地統籌調配資金，用最小的資金存量保障正常的生產經營活動，都是企業急需研究和解決的問題。建筑企業只有科學合理地運用資金、提高資金運行效率，才能減少企業的運營成本，在激烈的市場競爭中脫穎而出。

2 大型建筑企業集團資金管控難點

2.1 管理層級多，管理難度大

由于經營的特殊性，大型建筑企業集團具有工程項目分布范圍廣、數量眾多的特點，企業組織機構無法以單一層級進行扁平化管理;難以實時掌握項目的銀行賬戶數量和狀態、實時的資金存量等。

2.2 銀行賬戶多，資金集中難

受制于業主及當地政府的管控要求，各項目均需要在施工所在地開立銀行賬戶，銀行賬戶眾多，管理難度大，導致資金分散，資金統籌規劃難。雖然資金量巨大，但是難以有效發揮合力作用，集團整體資金利用率低。

2.3 預算執行難，風險監管缺失

資金預算采用線下收集各單位資金需求的方式，資金預算管控時效性差、匯總慢、質量低、分析難度大，并且單月計劃與年度計劃、資金計劃與資金收支沒有實質性管控措施。隨著企業規模的加大、層級的增多，管理鏈條越來越長，政令傳遞和信息采集難度越來越大，集團總部對所屬單位的資金監管、控制呈現弱化狀態，預算執行難，事前沒有預算，事中沒有監控，事后沒有反映，導致資金風險體系監管缺失。

3 大型建筑企業集團財務共享模式下的資金管控體系建設

財務共享模式下，所屬單位的所有資金結算職能納入共享中心，在共享中心層面對資金進行統一劃撥、結算與賬務處理。同時，充分利用共享平臺建立標準化、流程化、信息化的資金管控體系，規范銀行賬戶管理，規范資金預算管理，充分發揮資金集中平臺的作用，進一步提升資金保障能力。

3.1 建立銀行賬戶動態管理體系

銀行賬戶管理模塊主要由銀行賬戶管理、網銀盾管理兩個部分組成。銀行賬戶管理模塊主要對銀行賬戶進行全生命周期管理，支持開戶申請、開戶確認、開戶變更、賬戶展期、賬戶凍結和解凍、賬戶注銷等的線上審批和實時動態管理，并能形成集團級別的銀行賬戶主數據庫，真正實現銀行賬戶的集中管理，可實時監控各賬戶的資金存量和資金流向，防范資金風險。對于網銀盾的管控，真正實現制單盾和復核盾的物理分離，制單盾全部上繳共享中心，復核盾由項目財務保管。同時，嚴格系統線上審批流程，在銀行賬戶開立維護環節加入共享中心的審批，確保共享中心收到網銀盾實物并驗證可用后才予以啟用，確保網銀盾應開盡開、應交盡交，實現網銀證書線上審批與線下管理的無縫對接。

3.2 構建資金預算管理體系

資金計劃主要包括資金預算的編制、上報、匯總、預算控制，并對執行數據進行統計分析。項目按周進行資金預算的編制，編制完成后上報上級單位進行審核，審核通過后，在實際支付時可以根據預算項目、科目、供應商等多維度進行預算控制。事后對預算計劃和實際執行數進行數據對比分析，形成資金報表，從集團層面進行綜合把控，為其提供決策信息。

一是以周計劃為預算周期。資金計劃以自然周為預算編制周期，“周”的計算不受跨月影響，但不得跨年。通過縮短計劃的周期減少資金計劃的不確定性，最大限度地保證資金計劃的準確性、可執行性。

二是將合同管理與資金支付相結合。資金計劃的編制以合同為基礎，項目可根據收款進度，結合施工情況編制合同支付明細表并匯總至資金計劃表，各級領導結合合同約定支付比率審批計劃付款的合理性，實現合同執行與資金支付有效結合。

三是實現資金預算剛性管控。資金支付周期與資金計劃編制周期相同，通過與報賬系統相關聯，系統根據報賬系統業務單據的提單日期，自動匹配資金計劃周。資金計劃審批后不得修改，不得滾動使用，通過系統絕對控制，實現每一筆支出必須引用資金計劃、每一筆業務開支必須引用預算，真正做到無計劃不支付。

四是實現“預算項目上報、計劃法人審批、系統剛性植入，事后資金分析”。資金計劃通過事前項目部按周編制資金預算，法人總部匯總并結合公司資金狀況審批各項目資金計劃;事中資金計劃執行根據預算項目、科目、供應商等多維度進行預算控制;事后對預算計劃和實際執行數進行數據對比分析，形成資金報表，從集團層面進行綜合把控，為其提供決策信息。

3.3 建立資金風險預警通報機制

梳理資金管理風險源，編制“預警通報清單”并植入系統。將備用金超范圍開支、向外部單位或個人借款、擅自改變資金用途等問題納入預警通報范圍。將風險化解在事前和事中階段，規范項目管理行為，提高企業風險防控能力。

一是將流程、制度固化到系統中，實現資金前端的自動管控通過對接稅務系統，實現發票自動驗真和查重，從根本上杜絕虛假發票報銷和重復報銷的現象;利用OCR技術，自動甄別違反“八項規定”等的敏感字段，確保資金支付內容的合規性;主數據系統對客商進行標識及系統控制，引用黑名單、已注銷客商時，系統自動進行風險提示及預警，有效規避客商風險;設置應付賬款赤字管控，超賬面余額付款的單據無法生成憑證及支付指令單，嚴控“三無兩超”。通過資金前端風險的識別與管控，高效落地企業各項內控要求。

二是集中監控，揭示風險，實現事中實時預警。從合同臺賬登記到業務處理，共享中心作業人員都可以針對發現的問題填制預警單發起預警，系統根據預警級別通過微信自動呈送至法人單位的有關領導，并由被預警單位填制預警反饋單，經相關部門和領導審批后向共享中心反饋，共享中心根據反饋意見，對源單據予以通過或駁回。暢通項目部、法人公司與共享中心的溝通渠道，形成監控合力，使得資金管理各個環節存在的風險點和薄弱環節得以有效把控。通過風險揭示和及時整改，實現對資金業務的集中監控和關鍵環節控制，充分發揮集團管控能力。

三是事后通報，實現整改閉環。共享中心在遵循及時性和保密性的前提下，定期發布風險預警通報。同時，有針對性地“點對點”發布管理建議書，通過數據建模分析，對目標單位的財務數據進行清洗、加工，分析其資金管理狀況、對經營的影響、資本結構情況，進而對其盈利能力和債務風險做出參考性評價，就發現的問題及情況做出提示和提出合理化建議。定期通報與不定期發布管理建議相結合，將重點問題整改閉環，堵塞管理漏洞，增強企業風險防范能力。

3.4 建立大額資金過程監管體系

為規范和加強企業在生產經營活動中大額資金行為的管理，明確責任，防范風險，防止發生資金損失，借助財務共享平臺建立大額資金過程監管體系。對于存出現金保證金、大額勞務費、投融資業務等“三重一大”支付事項，嚴格按照內控要求將財務共享平臺業務單據線上審批權限上移，經相關領導審批后方可支付;在財務共享平臺植入同單位同供應商同日多次支付超限額預警，當同單位一日內對同供應商支付次數超3次且金額超500萬元時，系統自動提示支付風險，由共享中心作業人員進行核實并通報。

3.5 銀企直連提高支付效率

利用財務共享平臺集中化、標準化優勢，通過專線連接的方式，將共享平臺的業務系統、財務系統、支付系統與外部銀行系統無縫銜接，自動完成銀行賬戶的收付款、資金歸集，實現資金結算自動化，并向財務系統推送查詢、對賬等信息。銀企直連模式免去了以往網銀系統指令錄入的過程，取消了人工復制粘貼環節，實現資金收付信息規范化、標準化。原來需要5 min才能完成的出納網銀系統操作，現在只需要10 s就能自動完成，避免了人為操作失誤，確保了資金管理系統與銀行綜合業務系統間資金收付款信息的一致性，提高了資金支付的安全性、準確性、時效性。不具備銀企直連條件的企業，也可以借助內部財務系統，通過“財企直連”實現資金收付款信息在內部財務系統和外部銀行系統間的自動交互。

3.6 強化銀企對賬監督作用

積極利用銀企直聯先進技術通道，在線獲取各銀行賬戶實時流水及余額數據，每日系統自動對賬并生成銀行對賬單，真正做到“日清月結”，杜絕人工篡改行為，及時發現異常流水。未能開通銀企直聯通道的銀行賬戶，定期在財務共享系統提交現金盤點表和銀行余額調節表，通過系統控制實現賬面余額的自動提取且不允許修改，由共享中心審核并定期通報。按照“對賬審核不通過，收支業務不辦理”原則，將對賬審核結果與資金收支業務辦理掛鉤，對未按時提交銀企對賬單或未被共享中心審核合格的銀行賬戶，通過系統設置，停止其收付款業務的提單入池，直至其整改完成。共享中心在審核銀企對賬的過程中也能及時發現長期未達賬項、未審批先付款等資金風險問題，發揮資金安全“排雷兵”的作用。

4 財務共享模式下資金管控體系建設的保障措施

4.1 建立信息化思維

要充分認識到信息技術革命、經濟新常態等對現有企業資金管理模式產生的沖擊和影響。在“互聯網+”時代，信息化思維已不僅是一種意識，更需要信息化知行能力的“合一”。必須轉變傳統財務和資金管理理念，提高思想認識、勇于變革，以大數據、業財深度融合等思維方式改變資金管控模式，為財務共享模式下資金管控體系的構建提供思想保障。

4.2 明確職責

明確集團總部、財務公司、各二級單位、基層項目的職責，建立以總部為管控中心，財務公司為金融平臺，二級單位為運營責任主體，基層單位為資金調度主體的一體化管理體系。

4.3 完善制度體系

修訂和完善資金管理內控制度和內控流程，為共享平臺提供統一標準的技術規范，確保內控要求嵌入資金活動全流程;要持續強化資金內控關鍵環節監管，建立資金內控關鍵要素管理臺賬，持續跟蹤監測預警資金內控要素異動情況，嚴格銀行賬戶和網銀監管，加強大額資金支付監管;同時，要完善共享中心各項內部管理制度，明確網銀支付工具的交接、盤點和安保制度，確保資金結算崗位人員符合不相容崗位分離制度和親屬回避制度要求，加強共享中心內部員工的崗位輪換。

4.4 緊跟新技術的發展

當前，大數據、RPA、OCR、AI等新技術發展迅速，應用模式不斷變遷。要想與時俱進，就要把握信息技術發展脈搏、超前謀劃，只有這樣，才能確保信息化手段得以有效利用，信息化應用才能保持長久的生命力。共享中心應設立專門的運營維護團隊對操作系統進行定期檢查與優化，制訂應急處理預案，避免因系統故障、人工干預等產生資金風險。

5 展望

5.1 打造資金綜合管理系統

資金管理系統不僅要考慮資金的流動性管理，還要考慮投資、融資、稅務、外匯等因素，在已有功能模塊的基礎上不斷拓展和優化，強化信用管理、融資管理、貸款管理、票據管理、金融板塊管理等。同時，要依托互聯網、大數據運算，與合同管理、應收應付管理等相結合，最大限度地發揮資金系統的作用，讓資金監管不留死角。

5.2 豐富資金監管形式

為強化分析結果應用，實施科學管理決策，基于大數據分析和可視化顯示技術，可搭建資金管理駕駛艙。將資金管理關鍵指標以圖表等形式實時形象地展示出來，并可對異常指標進行及時預警和穿透查詢，使管理者能夠直觀地掌握企業資金狀況。還可搭建移動數據分析平臺，領導只需一部智能手機就能輕松獲取關鍵數據信息，隨時隨地掌握公司資金狀況，提供高效、安全的決策支持，實現企業資金監控的智能化。

5.3 深度業財融合，加強資金源頭管控

通過與合同管理系統、勞務管理系統、物資管理系統等業務系統的對接，以合同條款為依據、以業務實質為前提，真正做到無合同不支付、無結算不支付，實現業務、財務“聯鎖聯控”;通過資金系統應收模塊、應付模塊的無縫對接和數據推送，實現債權、債務的賬齡計算和到期提醒，為清收目標的下達和資金計劃的制訂提供數據支持，提高資金流籌劃的科學性。

5.4 探索RPA（機器人流程自動化）技術的應用

探索RPA技術在收付款處理、銀企對賬、支付指令查詢等場景的應用，開發財務機器人，實現銀行賬戶主數據申請與審批，資金管理數據采集、核對的自動化;實現銀行交易流水和賬戶余額的自動獲取、企業賬與銀行賬的自動核對、余額調節表的自動生成;實現債務到期自動推送催收提醒等功能。提高人機協同效率，釋放人力成本，避免人工操作風險，利用智能化新技術創新資金管控手段。

參 考 文 獻

[1]張航.建筑集團企業資金管控難點及對策探討[J].市場周刊，2021，34（6）：81-83.

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