業務中心“分類矩陣式考核法”

劉婷 國網江蘇電力有限公司經濟技術研究院 人力資源部

一、業務中心分類矩陣式考核法的意義

當前，電力行業全面進入新時代，經研院在新的形勢下對設計中心業務提出了更高的要求，為保障業務高效運轉，需持續激發各團隊成員的活力動力。

（一）踐行國家和公司要求的有效舉措

2015 年，中央下發《關于深化國有企業改革的指導意見》，把“國有企業內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的市場化機制更加完善”作為一項重要改革目標。此后，三項制度改革作為國企改革的核心內容進行多年，但國企活力不足、員工動力欠缺的問題仍然存在。2021 年，十三屆全國人大四次會議表決通過了關于國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035 年遠景目標綱要的決議。在十四五規劃中提出要“激發人才活力，完善人才評價和激勵機制，健全以創新能力、質量、實效、貢獻為導向的科技人才評價體系，構建充分體現知識、技術等創新要素價值的收益分配機制”。省公司召開七屆一次職工代表大會暨2021 年工作會議，指出“十四五”期間是省公司發展的重大戰略機遇期，要做到“四個堅定不移”，準確把握“四個好”內涵，持續深化“一體兩翼生態圈”戰略布局，構建市場導向、靈活多樣的考核激勵體系。踐行國家和公司的相關要求，持續激發員工活力動力，才能促進業務高效運轉和公司高質量發展。

（二）落實公司人才發展的重要路徑

經研院在二屆三次職工代表大會、工會二屆三次會員代表大會暨2021 年工作會議上，明確“十四五”工作的總體思路，其中要堅持設計咨詢為核心，為省公司建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業提供強力支撐，并要圍繞中心重點工作、重點項目建立柔性攻關團隊，不斷優化人力資源配置，發揮最大效率。加強專家隊伍建設，打造高水平、專業化專家人才梯隊，激勵青年員工成長成才。完善考核激勵機制，優化績效考核方式，聯動薪酬分配模式，激發員工干事創業熱情。經研院具有“高學歷人才、高素質隊伍、高科技企業”的“三高”特征，對人才高要求的同時，如何用好人才、激發干部員工的動力活力就成為經研院經營管理的關鍵問題。新形勢賦予新使命，新起點開啟新征程，只有持續激發員工隊伍活力動力，落實人才隊伍建設，才能保證業務高效運轉。

（三）實現人力資源管理效益最大化

國網公司提出“建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業”戰略，省公司確立了“一體兩翼”戰略布局，對下屬企業提出了更高的要求。2021 年是全面建成小康社會和十四五規劃的開啟之年，是戰略突破期，人力資源作為企業發展的第一資源，企業急需提升人力資源效益，尤其是部門、團隊的工作效率、效能和質量，而績效管理作為企業管理的核心環節，是電力企業戰略實施的載體，績效管理直接影響著企業發展戰略的落地與執行、生產經營的穩健發展以及員工積極性與創造性的發揮，是企業凝聚推動落實相關工作的強大合力和有效手段。設計中心業務定位，在新時代新要求下發生了變化，原有績效管理不再適合現有情況，因此，為進一步增強企業核心競爭力和設計中心管理效能，深入落實“三項制度”改革措施，實現人力資源管理效益最大化，需以績效為抓手，增強績效管理能力。

二、設計中心管理現狀

隨著外部形勢的變化，設計中心的工作職責和管理訴求也發展改變，為設計符合業務中心特點的績效管理模式，開展中心職責定位分析、管理特點分析、團隊成員分析。

（一）職責定位分析

根據訪談與資料分析，可知設計中心的主要工作職責是協助開展項目咨詢、設計、評審工作，負責相關專題、課題和綜合應用研究，承接圖紙設計等內容。中心原有工作內容單一，主要負責圖紙設計及審核，目前發展到技術支撐、科研創新工作等多元業務，且增量業務比重逐步增大。

（二）管理特點分析

設計中心原來定位是單一業務，工作容易量化。但隨著省公司要求、中心業務發展變化，設計中心逐漸轉向面向市場、技術支撐、科研創新三條腿走路。增量業務（如技術支撐、科研創新工作）更加靈活、多元、不容易量化，原有的“工日制”評價模式不適用增量業務，要有針對性地設計績效考核模式，才能準確衡量多元業務團隊工作績效，提升考核精準性、公平性。

（三）團隊成員分析

從團隊成員分析來看，設計中心整體年齡在25～40 歲之間，研究生及以上學歷超80%，有3 年工作經驗以上的超過90%。從以上數據可以看出，設計中心屬于高學歷、高素質、有經驗的青年員工團隊。這類員工的特點是求知欲強，積極上進，但自我觀念和市場經濟觀念強，講求平等，重視自身權利以及價值的實現。因此，針對青年員工進行績效管理時要讓他們有參與感，輔導改進績效，讓他們能從中汲取知識，并且考核要有激勵性，讓他們有明確的目標，同時信息要公開透明，讓他們感到公平公正。

綜合來看，原考核體系過去發揮了很好的作用，且深入人心，但隨著業務發展變化，出現了一些難以解決的問題，影響了考核公平性、公正性，制約了績效激勵作用的發揮，亟待優化中心績效管理模式。

三、考核設計總體指導原則

（一）一個核心原點

以設計中心業務特點為原點，結合現狀調研情況，圍繞業務中心目標實現，研究不同業務類型、工作特點下適合、適用的績效管理模式，進一步激發中心員工工作動力。

（二）兩類驅動機制

基于業務中心定位及未來發展趨勢，識別管理、市場（任務、效益）協同機制下中心績效管理運作原理、績效價值貢獻形態，設計與業務驅動機制相匹配的考核方式。

（三）三個平衡

績效激勵的基礎是價值貢獻衡量，績效衡量指標的設計體現了三個平衡。一是過程與結果的平衡，以結果為導向，兼顧過程管理。二是定性指標與定量指標平衡，多角度綜合評價員工價值貢獻。三是科學性與落地性相平衡，以科學、精準衡量為目標，同時要兼顧落地性，不因追求方法精確而使考核部門增加過多額外負擔。

四、分類矩陣式考核法設計

設計中心內部不同業務屬性和職責分工迥異，客觀上存在橫向不可比性，用同一把尺子強行測量、排序難以客觀全面反映員工價值貢獻。

根據設計中心特點設計“分類矩陣式考核法”，根據中心員工的主要職責分工、業務屬性，對中心工作進行分類考核。分類工作負責人按照各自規定的考核內容、評價標準和評價尺度等，對其管理的相關成員進行評價，并在各自評價主體范圍內做歸一化核算，按照不同主體工作任務的實際工作量占比，確定不同考核主體評價權重，核算團隊成員績效系數。分類工作通過實施矩陣式考核法，充分賦予分類工作負責人考核分配權，從而達到準確衡量團隊成員業績貢獻的目的。

分類矩陣式考核法實施步驟包括：工作任務分類、建立矩陣式管理關系、分類工作成員矩陣式考核評價、矩陣式考核結果核算。

（一）任務分類，明確重點

第一步就是進行工作任務分類，明確考核重點。

工作分類法又稱為標尺評分法，是將各種工作與事先設定的一個標準進行比較，強調的是工作類別的差異，而不是單個工作的差異。因此，在工作任務分類中借鑒工作分類法，根據設計中心職責定位和關鍵工作任務，將主要工作任務進行分類，包括畫圖工作、綜合管理、科技項目研究、支撐業務、審核圖紙五類。其中審核圖紙工作技術難度較高，屬于“提升工作考核”，參與人員采取準入制，限定符合條件人員名額，經中心領導審核通過才可以承擔此類工作，承擔“提升工作”人員經過考核給予額外獎勵。其余四類工作（畫圖工作、綜合管理、科技項目研究、支撐業務）屬于“基礎工作考核”，中心全體員工均有機會參加。如圖1 所示。

圖1 工作任務分類

（二）分類管理，明確責任

第二步建立矩陣式管理關系，明確責任分工。

矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，創始于20 世紀80 年代中期.其設計思想符合人性，講解簡單、容易推廣、獲利豐厚。在建立矩陣式管理關系中借鑒矩陣制的方法，通過組建分類工作團隊，團隊負責人在項目立項申報/工作任務確定時自行選拔成員，報中心室主任同意或經過中心統一競聘方式確定。如果內部項目成員不能滿足項目研究需要，可以通過公司內部或公司外部匹配相關成員。一個員工可以同時進入如果干分類工作團隊從事相關工作。分類工作團隊成員管理與考核關系如圖2 所示。

圖2 分類工作團隊成員管理與考核關系

分類工作團隊成員考核內容、考核指標、考核標準、考核權重、考核周期由分類工作負責人在分類工作績效考核實施方案中予以明確，評價維度如工作量、工作質量、及時性、工作態度等。分類工作負責人負責本團隊成員績效考核實施工作，成員考核采用百分制評價，提升類工作可獲得額外得分。

（三）考核評價，客觀公正

第三步進行分類工作成員矩陣式考核評價。考核期末，分類工作負責人根據成員工作任務完成情況及評價標準對其進行客觀評價。客觀公正的考核評價能讓員工了解自己工作的真實情況，從而改進工作中由于人的原因而產生的缺陷和不足之處，提高其工作的積極性和創造性，并且能夠為后續人員的培訓提供依據。

（四）結果核算，激勵員工

最后是矩陣式考核結果核算，進行二次分配。

專業室負責人根據員工在不同任務來源團隊的工作時間投入情況，確定員工在不同團隊的考核評價權重，并核算員工考核期內綜合績效考核得分、系數，依據綜合績效考核系數核算員工當期二次分配獎金額。

工作任務考核得分=Σ（工作i 任務評分*工作i歸一系數*工作i 權重）±關鍵事件得分

工作i 歸一系數=單個考核成員考核得分/所在團隊成員得分平均值

關鍵事件得分依據標準進行申報，每季度此項得分±5 分，得分經中心領導審核通過后應用。

五、保障措施

（一）提高思想認識，強化高位推動

從落實“十四五”規劃、建設“具有中國特色國際領先的能源互聯網企業”戰略高度出發，提升對國網公司激發人才活力、完善人才評價和激勵機制的認識。加強領導組織，勇于擔當作為，完善體制機制，強化協同推進，激發員工動力和活力，全面推進公司績效管理創新。

（二）強化監督考核，確保取得實效

壓實工作責任建立行動計劃執行情況反饋、全過程跟蹤督辦和管控機制，及時發現并解決推進工作中的問題，確保設計中心績效考核確定預期效果。

（三）建立反饋機制，給予發展建議

為使團隊人才資源更好地與發展戰略匹配，可從素質與業績兩個維度，運用九宮格方法對員工進行整體評價，從而明確任用方向，給予發展建議。

由于人才盤點結果存在一定偏差，因此在進行最終評定時，還需進行人才校準。通過人才盤點和人才校準，進行人才的管理，建立反饋機制。