一種基于預測控制思想的人才盤點機制設計

姜騰飛 上海電氣輸配電集團有限公司

近年來，國際局勢風云變幻，新冠肺炎肆虐橫行，顛覆性創新層出不窮，國內經濟步入新發展階段，創新鏈、產業鏈、供應鏈、人才鏈深度融合促進，為當前時代打上了烏卡時代（VUCA，volatile，uncertain，complex，ambiguous）的烙印。國有企業在新發展階段要實現做強做優做大，離不開強有力的、永續不斷的、高質量的戰略性領軍人才（如戰略科學家、優秀企業家）、經營管理人才、卓越工程師隊伍、勞模工匠隊伍的支撐。如何準確掌握企業當前人才現狀，做好人才盤點后半篇文章支撐業務發展，對國有企業實施人才盤點具有十分重要的意義。

一、人才盤點和預測控制的相關概念

（一）人才盤點

傳統意義上來說，人才盤點是指企業為培養后進人才，在市場競爭中保持優勢地位，通過評估組織中不同類型人才的能力和素質，而進行的一系列人才識別與挖掘活動。人才盤點技術是一種辨識人才、評價人才的人力資源技術。合理使用的人才盤點對企業、企業管理者和員工本身都有益處。

（二）預測控制

預測控制是20 世紀工業實踐中逐步發展起來的一種有效應對非線性、時變性、強耦合和不確定性等特點的工業場景的閉環控制算法。預測控制主要包括預測模型、滾動優化、反饋校正三項基本原理，控制過程如圖 1 所示，首先設定預期輸出軌跡、構建盡量準確的預測模型，然后優化計算確定一系列未來時刻擬實施的控制作用；為了防止模型失配或環境干擾而引起的誤差，僅實現本時刻的控制作用；到下一采樣時刻，則首先檢測對象的實際輸出結果，并利用這一實時信息對基于模型的預測進行修正，然后再進行新的優化。

圖1 預測控制原理圖

二、當前人才盤點遇到的痛點

目前常規人才盤點技術通常的步驟是“盤點需求—建立人才標準—全面評估—校準反饋—形成地圖—結果應用”，雖然能夠較好地梳理組織當前的業務現狀，明晰現有人才的情況，但是從促進國有企業高質量發展的實操角度，仍然存在一定的痛點。

（一）人才評價標準對黨性修養考量不夠

人才盤點使用的經典人才標準包括知識、歷練、勝任力和心理特質四方面，其中最關鍵的是勝任力模型，也即核心勝任力、崗位/職能序列勝任力、管理類勝任力。但國有企業是經濟組織，更是黨領導的政治組織，應當對其作黨性修養作為重點考量標準。

（二）應對不確定環境的敏捷性不強

人才盤點是企業人才戰略不可或缺的一部分，通常以梳理組織現狀作為切入點，較少考慮未來的組織結構、人力資源規劃、預算，因而對于企業高質量發展的戰略需求、科技方向需要呼應不夠充分。在形成地圖階段，通常也只是對組織內部的人員進行排布，未能反映組織整體績效情況的歷史變化和未來需求。

（三）員工成長助推機制有待完善

人才盤點技術在結果應用階段，一般輸出企業內部人才賬本，標注高潛人才，形成和追溯IDP（關鍵人才個人發展計劃）為主。對員工能對標行業第一梯隊，或集團其他內部企業中，但找到自身優勢和不足的能力有所欠缺。

三、基于預測控制框架的人才盤點機制設計與應用

為有效解決文章所提到的三個痛點，借鑒預測控制模型預測、滾動優化、反饋校正的機制，設計如圖 2 所示的人才盤點機制。該種機制設計能夠有效引入對外部環境變化、高質量轉型發展經營目標相適應的戰略規劃（含人力資源規劃）體系，在行業大背景下看待人才地圖，明確人才的分布和能力素質要求，通過半年度或年度的業績考核定期回顧人才盤點對企業業績增長的作用，打通人才盤點和規劃、招聘、培養、考核各個環節，切實保障人才盤點的作用落到實處。

圖2 基于預測控制框架的人才盤點機制

基于預測控制框架的人才盤點機制主要功能模塊如下。

（一）戰略規劃（人力資源戰略規劃）

企業的戰略規劃一般按“1+3+5”滾動規劃，即要給出未來1 年、3 年、5 年的產業發展方向、企業業績達成的指標，同時協同科技等相關部門，描繪出未來科技創新的主要方向，并盡量形成如哪些科研項目、產品研發等的量化指標。人力資源規劃以企業戰略規劃、科技管理規劃為主要輸入，考量當前人力資源現狀，做人力資源的預算匹配，如表1 所示。

表1 人力資源規劃盤點（示例）

（二）企業內外部人才地圖

在產業規劃、科技規劃基礎上，結合高校、行業和企業內部相關數據，整合外部獵頭公司資源，繪制企業內外部的人才地圖，如表 2 所示。人才地圖的主要內容包括：外部公司組織架構、業績，外部人才職位、背景、職責、績效、薪酬等，內部組織業績，內部人才的能力素質、工作內容、績效水平、發展潛力等。

表2 企業內外部人才地圖（示例）

（三）人才評估與盤點決策

打造“德、能、勤、績、廉”全面的評價體系，如表3 所示。將黨性修養納入評價指標，主要從政治素養、工作作風、服務意識、學習提升等方面進行評價，同時考量使用“一票否決”指標，也即是否出現違法、違規、違紀等觸碰紅線的行為，以及是否有不作為、不及時作為等情況。盤點的決策基于助力產業的高質量發展，外引內選兩條腿走路。外引聚焦科技創新解決產業發展關鍵細分方向打開發展局面，內選注重“火線提拔”“長遠培養”打造核心人才梯隊。

表3 評價體系（模板）

（四）業績考核校準

按照半年度、年度作為周期融入考核和預算的因素，拓展經典的人才校準會的概念。一方面請企業高層對人選做排序，另一方面對人才盤點后對業績的推動作用予以評價和糾偏。同時，在收集的人才評價數據基礎上，評估組織內部核心人才和常規人才的平均數據，也即建立常模，用以評估是否組織的人才在不斷進化。圖 3 顯示了盤點較準后的一個比較好的發展趨勢。在外部優秀人才的業績能力不變的情況下，組織內部的人才向外部標桿不斷靠近，同時核心人才和常規人才能力常模有所提升，進而可以判斷出，當前的盤點決策應用（外部人才招募、內部人才職位晉升、薪資調整、教育培訓等）是有效的。反之，則需要查看一下差距在哪里，從而有針對性地找到新一期盤點的人才決策方向。

圖3 一種好人才盤點的趨勢

四、總結與展望

新時代，國有企業要堅持黨對國有企業的全面領導、做強做優做大。核心人才優勢是國有企業建立競爭優勢的重要支撐力量。盡管外部環境存在諸多不確定性，企業不斷轉型突破實現高質量發展，人才盤點仍然是不斷打造核心人才優勢的關鍵工具。實際應用文章提出的基于預測控制思想的人才盤點機制時，還需要因地制宜、因業制宜、因時制宜，同時兼顧《個人信息保護法》等新的法規要求，借助信息化系統融入規劃、預算、招聘、考核、薪酬等人力資源流程中，才能夠充分發揮更實際的作用。