豫酒復興：不靠“武力”靠“五力”

文/朱朝陽

豫酒品牌，如張弓、寶豐、宋河、林河、賒店、杜康、仰韶等，在白酒的發展歷史中，都曾經輝煌過。只是在后續的發展過程中，由于經營不善，沒有跟上市場的發展，沒有迎合消費者的需求，最終掉了隊，暫時沒落。所以，豫酒應該是復興而不是振興，因為豫酒有過驕人的成就，曾經影響了幾代人。

長期以來，河南的酒類市場都被省外品牌占領，高端被全國性品牌占領，中低端被二線品牌占領，豫酒品牌都被壓制，市場不溫不火。不過最近幾年，政府層面尤為重視，為酒企牽線搭橋，保駕護航；企業層面，品牌創始人積極創新改革，比如豫酒的領頭羊品牌仰韶已取得不錯的成績；消費者層面，消費者開始逐步接受、認同本地的品牌。

就像電視臺節目一樣，長期都是央視、湖南衛視、東方衛視、深圳衛視領先，而這兩年，河南衛視卻頻繁破圈，從《唐宮夜宴》到《洛神水賦》到《龍門金剛》再到《墨舞中秋帖》，文化自信回歸。

豫酒如何復興？

區域白酒的振興，必然不能只靠“本地人要喝本地酒”“本地商家一定要賣本地酒”的區域情感綁架，而應該賦能豫酒，讓大家切身地感覺喝本地酒是一種榮耀，有一種自豪感、一種情感需要、一種厚重標簽。白酒的天然屬性是強社交，消費者通過產品消費增加社交價值，彰顯自身的身份地位，起到類似社交貨幣的作用，這是白酒產品的底層邏輯。所以，白酒的營銷也必須圍繞這一點進行經營配稱。

接下來，筆者從產品力、渠道力、組織力、認知力、品牌力五個層面來分析如何助推豫酒越做越強。

產品力

產品是品牌的載體，品牌的化身，品牌是從產品開始，沒有大單品，品牌形同虛設。比如茅臺的飛天，五糧液的普五與1618，劍南春的水晶劍，瀘州老窖的國窖1573 及老字號特曲，洋河的海天夢，習酒的君品習酒，仰韶的天時、地利、人和等。強產品力有靜銷力，加快動銷，減少推銷，好產品自己會說話。

產品力從哪里來？

產品是為了解決用戶問題，滿足需求。產品是由產品名、產品包裝、產品的功能訴求、產品的精神情感訴求組成，將產品拆解有助于找到發力點。

產品名有以產地、文化歷史、人名、工藝、地名、存儲時間、情感、文化等為主體元素，產品的命名最好去挖掘企業自身特有的根，比如國窖1573 就是以國寶窖池命名，獨一無二，專屬標簽；酒祖杜康的命名就符合杜康的文化，比后來推的一款產品杜二強多了。

產品的包裝設計要考慮生產、美觀、產品定位三個維度，力求做到容易生產，成本適中，顏值高有差異化，并且與產品定位吻合。比如仰韶的彩陶坊，就是以仰韶文化為創作原型，產品自帶悠久的歷史。

產品的功能訴求也就是產品的用戶體驗、產品的品質要求。并不是所有的消費者都能品鑒出好酒，但消費者一定能喝出差酒。為什么消費者喜歡購買高檔產品？高檔的產品除了“貴”這一個缺點，其他基本都是優點。高檔酒購買邏輯的背后一定是對品質的信任。

著名產品經理俞軍提出“用戶價值＝新體驗－舊體驗－替代成本”，用戶體驗一定要讓用戶尖叫，用戶體驗要具象化，與舊有的認知相關聯，比如余味有干棗香遠比余味有花果香好。

產品的精神訴求由品牌的高度決定，由社會認同與集體意識決定。

消費者的心智容量有限，聚焦大單品，容易形成消費者的認知，大單品也能加快消費者的購買決策速度。

渠道力

在中國，成就品牌有兩個路徑：廣告成就品牌和渠道成就品牌。渠道就是企業與消費者接觸的觸點，為什么渠道能夠成就品牌？這跟中國渠道的自身屬性有關。

消費者的購買決策主要來自個人的偏好與購物經驗、口碑、他人的推薦、廣告，而中國的渠道終端夫妻店居多，店主與購買者大多是熟人或半熟人的關系，品牌商通過業務人員的高頻服務與終端建立客情關系。這種客情關系會轉化為生產力，因為終端店老板會積極地推薦產品給消費者，并且消費者很容易接受，轉化率也很高。

可口可樂提出“物有所值，情有獨鐘，無處不在”，其中“無處不在”強調的就是終端的密度。足夠多的終端密度，才能滿足消費者購買的便利性。在服務企業的過程中，我也經常提到9 字真經：修渠道，打模型，建隊伍。

渠道就是市場的毛細血管，可以把產品輸送到離消費者最近的地方。

豫酒的共性問題是價格無法管控、廠商關系不能持續發展，而亂價通常是渠道運營模式所致，廠商關系的焦點則是信任。白酒的運作相對復雜，比如，光瓶酒與中高檔酒的運作邏輯就不一樣，光瓶酒是做密度；中高檔酒就是布點，做深度，盲目做密度，產品沒有起來，價格就亂了；高檔酒是從圈層入手，通過品牌傳播與公關事件做拉動勢能。

渠道模式（直營、平臺商模式、經銷商）的制定，通常是1 個經銷商+N 個團購商、線下與線上等，渠道關系的處理與平衡直接決定價格的穩定性。渠道正常運營的動力就是保證渠道鏈各級利潤的合理性，同時要滿足購買便利性的需要，密度大小的時間把握與密度的程度把握，考驗操盤手的功力。渠道結構是否合理，則取決于產品自身的定位。

終端需要分級分類管理，比如糧倉型市場、突破型市場、培育型市場等，而面對不同類型的市場，渠道布局也不一樣。修渠道的確難，但渠道一旦建立，競爭壁壘也會筑牢，防御能力強，市場的穩定性也會增強。

組織力

成功=戰略×組織能力，組織是最難搞的，打勝仗必須有一支狼性團隊，而一支優秀的團隊不是招來的，而是打出來的，是經由一場場戰役打出來的。豫酒企業的發展更缺人才，但千萬不要過度依賴通過空降引進職業經理人的方式來解決人才稀缺的問題，對于職業經理人，要給其一定的時間去適應、改變。

企業要學會帶兵打仗，選定樣板市場，由公司高管親自帶隊，進行小兵團會戰。在打市場的過程中，團隊的成長速度最快，感知最深，無論是市場規劃、方案制訂、動作落地，還是客戶管理、終端管理、業務團隊管理、會議管理等，一旦市場起來了，人才都會一批批地成長起來，最終形成人才階梯。

在人才孵化上，總結12 個字：頂薪招人，寬進快出，集中孵化。

什么意思？頂薪招人，是指公司招聘職位的平均工資，試用期沒有績效工資，可高薪自然最有吸引力；寬進快出，寬進主要指不要設置過多的條條框框，降低招聘門檻，給求職者更多的機會，快出是指不定時地進行人才盤點，篩選與過濾不合適的入職人員，最快速度解除聘用關系，避免浪費公司的資源，通常是7—10 天；集中孵化，指的是把求職人集中在一起進行實地操練，以戰帶訓，避免新人入職之后跑單碰壁，失去信心。

這里主要是針對基層銷售團隊的打造策略，團隊一起共同成長，對企業的忠誠度才會高，凝聚力也會更強。同時，隊伍最好是內部培養，不建議過度外聘。一旦外腦離開，依靠其帶來的新方法新模式，也很容易被打回原形。

認知力

產品的動銷一方面源自渠道推力，另一方面則是源自品牌拉力。品牌的拉力來自對消費者認知的塑造，而消費者的認知來自別人的推薦（包括反饋、評論等）、廣告、自身的體驗、品牌的公關事件。所謂認知，就是選擇你而不選擇別人的理由，品牌要為消費者創造獨一無二的價值。

搶占消費者的認知就是制造與眾不同，通過不同形式的傳播與活動觸達消費者，與消費者形成共情、共鳴、共振。瀘州老窖特曲搶占的是濃香正宗，茅臺搶占的是國酒，江小白搶占的是小聚小飲，仰韶搶占的是陶香型。如果提起一個品牌，不能讓人快速在大腦中想起它的經典產品是什么、有何不同、何以見得，證明這個品牌給消費者的認知不清晰、不深刻。

分眾傳媒創始人江南春測試認知有三個標準：消費者認不認、員工用不用、對手恨不恨。

企業要挖掘自身的特性，并通過經營活動的配稱，堅持一個聲音，反復觸達消費者。比如說杜康的“酒祖”認知訴求就很好，如果能開展一些諸如中華名人尋祖、文化尋根、行業溯源等活動，通過系列活動關聯品牌，或許可以把“酒祖”更深入地植入目標人群的心智中。

以前認知的塑造主要靠廣告，現在認知的塑造主要依賴意見領袖的種草、體驗互動（酒廠體驗、品鑒會、圈層興趣互動）、大型的品牌推廣活動等。從單向到雙向，從以我為主到用戶至上，投其所好。

搶占認知是件一勞永逸的事，一旦搶占消費者的心智，奪得消費者的愛好，紅利期會很長。

品牌力

品牌能產生溢價，提高企業的贏利能力，彰顯消費者的身份地位，為消費者代言。品牌力越強，越能支撐高價位，而高價位證明高價值。

豫酒最不缺品牌知名度，“東西南北中，好酒在張弓”“賒店老酒，天長地久”“林河，中國的X0”“東奔西走，要喝宋河好酒”，等等，曾經都家喻戶曉。但這些年品牌力不斷弱化，品牌溢價力與張力也明顯不強。其實白酒對品牌的要求更高，白酒天然的社交屬性決定了消費者在選擇品牌時會將其當成社交貨幣，特別是在商務宴請、招待等場景，消費者在選擇品牌時，一定會考慮所購買的品牌別人是否知道，只有獲取別人的認同感，社交價值才會被放大。

所以，電視臺、高鐵站、飛機場、高速上，隨處可見白酒廣告，各大品牌為了爭取很多高規格活動的贊助冠名，往往使出渾身解數。

豫酒品牌最不缺文化，但需要思考的是如何把品牌知名度轉化為品牌美譽度和品牌忠誠度，進而拉高品牌勢能，把品牌做實。這就需要豫酒通過品牌定位、經營活動配稱、渠道選擇、產品線規劃、傳播推廣等系列組合，持續不斷地飽和式培育消費者，搶占與強化品牌在消費者心智中的占位。并且，品牌定位千萬不要“三天一小換，七天一大換”，混淆消費者的認知。

如果沒有一套可復制的增長力，企業發展早晚出問題，希望這“五力”能助推豫酒復興，讓更多的地方出現河南酒，讓更多人喝上河南酒，讓喝河南酒成為一種驕傲與榮耀。