復盤汾酒品牌重構

文/楊永華

2006年，汾酒的銷售規模約為13 億元，此時汾酒集團遇到新的問題。唐朝詩人杜牧的詩句家喻戶曉：“借問酒家何處有，牧童遙指杏花村?！狈诰萍瘓F一直將“杏花村”作為主推品牌。然而，在汾酒集團所有品類的酒中，主推品牌“杏花村”的銷量在整體銷量中占比很小，而且呈現出下滑趨勢，汾酒品牌的系列產品銷量則占據絕對優勢，究其原因是汾酒旗下大部分產品屬于經銷商買斷產品。

在汾酒產品線中，“老白汾”是中高端產品，汾酒是中低端產品。汾酒集團決策者感到糾結：是繼續主推“杏花村”品牌，還是以銷量大的汾酒為主推品牌？確定主推品牌后，企業應該如何發展？

由此，我們確立了咨詢使命：確定企業主推品牌，構建企業品牌體系，塑造企業品牌戰略，解決品牌發展障礙，實現企業主推品牌快速成長。

接下來，我們復盤汾酒品牌重構的過程，以期給豫酒振興一些啟示。

回顧汾酒發展歷程

我們回顧一下汾酒的發展歷程。

2006年以前，“杏花村”是汾酒集團的主推品牌。有關統計數據顯示，2006年汾酒集團的銷售收入為13億元，銷售收入主要由“杏花村”貢獻。當時汾酒集團面臨兩個問題：一是主導銷量的是汾酒，而主推品牌是“杏花村”；二是產品多、亂、雜，沒有戰略品系，且絕大多數產品屬于經銷商定制的專營產品，企業無法主導市場。

2006年，汾酒集團看到行業高速成長的戰略機遇，同時也看到自身品牌和品系存在的問題，汾酒集團在戰略上沒有清晰地完成品牌定位。

我們經常說：“發現問題的時候，實質上問題已經解決了50%?！睂τ诜诰萍瘓F而言，發現問題就意味著可以解決問題，這就是汾酒決策班子的智慧和魄力。

從2006年6月起，汾酒集團僅用了100 天的時間就完成了品牌戰略定位和產品體系整合。在當時，這兩個問題的解決絕對是壯士斷腕式的戰略重構。

從品牌戰略定位的角度來看，汾酒集團做出取舍，確立汾酒為主推品牌，同時汾酒延伸出戰略品牌，或者說是戰略品系—“老白汾”。以年份為核心要素，將“老白汾”定位為年份酒，推出戰略品系，“老白汾”10年、15年、20年、30年、50年。2010年，又延伸出國藏汾酒。

只有汾酒人自己清楚，在汾酒主導銷量，“杏花村”主導品牌的時候，做出取舍需要多么大的魄力。因為“杏花村”是汾酒的品牌基因，或者說“杏花村”是消費者認知汾酒的基礎。汾酒集團在做出以汾酒為主推品牌的品牌戰略定位時，很多人認為應該主推“杏花村”，這種看法是基于消費者的認知，也是基于“牧童遙指杏花村”的歷史文化積淀。

從產品的角度來看，產品多、亂、雜既是營銷的問題，也是品牌錯位導致的并發癥。2006年之前，“杏花村”一直是主推品牌，但“杏花村”品牌的系列產品是低端產品，又是經銷商個性化專營產品。汾酒屬于次品牌，但汾酒品牌下的“光玻汾”又主導著企業的銷量。這種局面讓企業決策者感到糾結，決策的難度很大。

汾酒集團決定將汾酒作為主推品牌是基于汾酒集團未來的戰略發展目標。這種決策的智慧在于行業預見力，汾酒集團預先判斷出未來消費的檔次會提升，從戰略的角度確定汾酒作為主推品牌，可以為汾酒集團未來的發展打下堅實基礎。

很多白酒企業應該學習汾酒集團的品牌戰略決策思維，時至今日，還有很多白酒企業存在品牌戰略定位不清晰的情況。

我們一直認為品牌戰略決策的本質是給企業提供一個美好的未來。品牌戰略決策不能局限于現實利益，單純地依據現實情況做出決策，就會陷入一葉障目的誤區，讓企業喪失未來發展的機會。

汾酒集團以壯士斷腕般的魄力清理定制開發產品，忍受暫時性的銷量下滑。據說，當時汾酒集團將大經銷商的很多產品下架，一些大經銷商跟廠里叫板，但是汾酒集團經受住了企業發展過程中的陣痛，毅然用短期利益換取企業未來的良性發展。

通過2007—2008年對品牌的重構，汾酒的銷售額突破30 億元，汾酒系列產品占比達到70%，不僅成長為企業的主推品牌，還趕上了行業為期6年的黃金發展期。2012年汾酒突破100 億元的銷售規模，重回白酒第一陣營，而這也為汾酒續寫“中國酒魂”的歷史留下濃墨重彩的一筆。

任何企業的發展都不是一帆風順的，汾酒集團品牌重構之后，經歷了幾個階段：

2012年汾酒銷售額突破百億元，當年實現了112 億元的營業收入。

2013年中國白酒行業進入寒冬，白酒企業的營業收入呈現出斷崖式下跌的狀態。

2015年，汾酒的營業收入從2012年的112 億元跌至不足60 億元。

汾酒如何重回百億陣營？

重回百億陣營

我們給出的意見是2015年“謀”，2016年“動”，2017年“沖”。

我們判斷2017年是中國白酒行業的分水嶺，接下來白酒行業的發展將迎來馬太效應。

汾酒重回百億陣營，必須抓根固本。具體來說，汾酒品牌重構有以下幾個核心要素：

培育消費基礎，擴大消費群體

汾酒集團門口有“清香天下”四個醒目的大字，我們認為這是汾酒戰略的直接體現，也是歷代汾酒人的夢想。大家知道，20 世紀80年代以前，清香型白酒一直占據主導地位，當時清香型白酒占據75%以上的市場份額，20 世紀90年代后期，以四川酒為代表的濃香型白酒崛起，一路攻城略地，濃香型白酒逐步取代清香型白酒的地位。當時，清香型白酒在整個白酒行業中所占的市場份額為10%。

“清香天下”既是汾酒的永久性戰略基因，也是汾酒重回百億陣營的路徑。

在汾酒實現百億夢想之前的幾年間，汾酒的主體市場仍然在京津冀，而絕大多數市場份額仍然在山西省。究其原因，無非是大多數人認為清香型白酒的消費帶就在京津冀，最多再加上內蒙古自治區，這種認識是汾酒退出百億陣營的根源，汾酒只有改變這種帶有局限性的認識，才能以“清香天下”為戰略目標，實現汾酒“骨子里的中國”的百億夢想。

我們對清香型白酒做了消費者專項研究，清香型白酒具有香氣淡雅、入口柔和的獨特品質，深受消費者喜愛，但是由于絕大多數消費者習慣了濃香型白酒帶來的刺激感，長期飲用濃香型白酒或醬香型白酒的消費者覺得清香型白酒不過癮。第一次喝清香型白酒的消費者會感覺味道有點怪，這是因為消費者很少喝清香型白酒，不習慣清香型白酒的味道，而汾酒發展的機會恰恰在此處。大家都聽說過賣鞋的故事，不穿鞋，既能說明市場小，又能說明市場空間無限大。作為時尚清香型白酒的新銳品牌，江小白也用事實證明了清香型白酒的消費者培養效果十分明顯。

我們經常以寶豐酒所在地的河南省平頂山市的香型口感轉換作為事例，給大家講清香型白酒的消費者培養。寶豐酒經歷了兩次大的變革，一次是在2001年左右，健力寶集團收購寶豐酒之前，寶豐酒是中國清香型白酒的代表之一，當地市場也主推寶豐酒，絕大多數消費者喝的都是清香型寶豐酒。之后，健力寶集團收購了寶豐酒廠，這時候，有很多濃香型白酒企業進駐平頂山白酒市場。2001—2005年，平頂山市的絕大多數消費者開始喝濃香型白酒。2006年，平頂山市的一家建材企業—潔石集團重新收購寶豐酒廠，從2006年起，逐步全面生產清香型白酒。發展得最好的時候，寶豐酒趕走了濃香型競品，又以清香型白酒占據了本地絕大多數的市場份額。

任何一家企業的崛起，都會完成消費者培養這項工作。我們做了專項研究，結果表明清香型白酒的消費者非常容易培養，清香型白酒的消費者絕大多數是“80 后”“90 后”，消費群體呈現出年輕化趨勢。

我們還對清香型白酒的消費者做了專項研究，持續消費清香型白酒的消費者對清香型白酒有著很高的依賴度，很難轉換成濃香型或醬香型消費群體。而一直消費濃香型白酒的消費者只要持續消費一段時間清香型白酒，很容易接受清香型白酒。

因此，我們認為汾酒敗出百億陣營是因為企業對消費群體的培養不到位，沒有足夠的消費基礎作為支撐，只是在局部市場實現百億規模的營業收入，一旦市場出現波動，業績很難保持穩定。汾酒重回百億陣營面臨的首要任務是培養消費基礎，擴大消費群體，從根本上解決問題。進一步說，汾酒未來需要布局更多市場，不是基于眼前的銷量提升，而是基于消費基礎的培養。

提升消費者品牌價值獲得感

眾所周知，汾酒的品牌和文化底蘊不弱于茅臺、五糧液。汾酒作為老牌名酒，有著很深的品牌和文化底蘊，但是汾酒未來發展需要以品牌和文化積淀為起點，從消費行為出發，提升消費者的消費榮耀感。茅臺以國酒為品牌訴求，給消費者帶來身份感。汾酒需要從品牌價值的角度，以稀缺為基準，塑造汾酒的消費榮耀感。

同時，在未來的提升中，將國藏汾酒納入戰略品系，以“中國酒魂”為核心元素，融入消費者場景，讓消費者有更多的品牌價值獲得感，是提升汾酒品牌價值的必由之路。

我們一致認為品牌價值的本質是消費獲得感。品牌價值提升是以產品為依托，沒有產品價值獲得感，品牌價值獲得感就無從談起，這也是我們提到國藏汾酒的原因所在。

提高績效體系市場化程度

2012年，白酒行業迎來調整期，也就是行業進入擠壓式的緩慢增長期。汾酒集團采取很多措施來應對這種變化，比如打破封閉式的團隊管理模式，高薪聘用營銷精英，擴大市場版圖，尋找新的利潤增長點。

現在回過頭來看，這些均沒有取得突破性進展。我們經過研究，得出結論：相比于茅臺、洋河、古井，汾酒在績效體系的市場化程度上提高得不夠，導致團隊的活力和競爭力不足。

值得慶幸的是，汾酒是國有上市白酒企業中第一個公開簽訂責任狀的企業，這也意味著汾酒的決策團隊擁有更多的市場化決策權力，這一點恰恰是汾酒釋放活力和競爭力的根本保障。

汾酒重回百億陣營，要以績效體系為切入口，建立新的人才機制，引進更多人才。同時，通過新的績效考核體系激發現有團隊的活力和競爭力，充分調動員工的積極性和主動性。

發力“竹葉青”

2006年以前，汾酒集團一直是“杏花村”和汾酒品牌并舉，“竹葉青”基本處于邊緣狀態。隨著“50后”“60后”這些過去的白酒消費主流群體退出白酒主流消費圈，成為健康養生酒的核心消費群體，汾酒集團的“竹葉青”迎來發展機遇，到了要從戰略高度持續發力的時候。

“竹葉青”作為健康養生酒，有著非常好的消費基礎，符合未來消費的大趨勢?！爸袢~青”能否成為汾酒未來最大的增長點，關鍵在于用什么樣的思維和眼光看待“竹葉青”。

我們認為“竹葉青”具備從戰略的角度支撐汾酒成長的特點，而“竹葉青”也會成為汾酒較為重要的一個經營單元。之前“竹葉青”一直沒有較好的表現，主要是缺少對運營機制、資源配置的系統重構。

汾酒要實現重回百億陣營的夢想，就需要從運營機制、資源配置方面給“竹葉青”提供戰略機會，為“竹葉青”導入更大的市場化機制，讓“竹葉青”成為獨立運營的經營單元，只有這樣，才能將“竹葉青”井噴的市場需求變為汾酒業績增長的重要力量。在消費升級的大背景下，我們有足夠的理由相信“竹葉青”會成為數十億級的品牌。

建立梯隊式市場戰略，“圍點打圓”

在講汾酒的消費基礎的時候，我們也提到汾酒的市場版圖，大多數人認為汾酒的市場主要集中在京津冀，京津冀是中國白酒的清香帶。這種認識是一種缺少市場遠見的表現。

盡管清香型白酒所占的市場份額比較少，甚至表現出局部消費需求集中的現象，但是任何事物都有一個發展的過程。正如可口可樂進駐中國的時候不被消費者認可，可口可樂就持續培養消費者群體。

供給決定需求，這是著名的經濟學原理。供給決定需求的基礎就是消費者的引導和培養。如果汾酒重回百億陣營，即使立足于原有的主要市場，也能偏安一隅，但是要想從根本上實現汾酒“清香天下”的夢想，就必須建立梯隊式市場戰略。

梯隊式市場戰略要求汾酒根據未來行業的發展趨勢，重構市場版圖，對全國的市場進行階梯式分類，然后根據不同的市場梯次實施相應的策略，配置不同的資源。這種策略也迎合了未來白酒拔釘子般的市場競爭態勢，汾酒借勢樹立“以市場養市場”的市場競爭戰略，打造持續性的市場成長通道。

基于清香型白酒的市場份額和消費特點，我們提出汾酒“圍點打圓”的市場運作策略。在白酒行業的馬太效應作用下，不可否認，競爭會更加殘酷，白酒企業未來面臨的競爭壓力更大。汾酒集團應該依據競爭特點和自身的實際情況，在市場策略方面聚焦資源，讓資源聚焦于一點，然后以點為圓心畫圓，確定市場范圍，讓市場半徑成為資源配置的杠桿。

品牌重構密碼

品牌重構包括以下幾個密碼：

大眾消費品銷量比品牌更重要

不少大眾消費品企業認為企業發展的核心是樹立品牌，只要消費者認可企業的品牌，產品就有銷路。讓我們感到疑惑的是如何讓消費者認可企業的品牌，經過研究，我們得出結論：銷量比品牌更重要。

對于大眾消費品來說，先有銷量，后有品牌，即在產品確定品牌之前，銷量是皮，品牌是毛，皮之不存，毛將焉附？只有銷量持續增長，才能樹立品牌地位。

將品類名稱上升為品牌名稱

消費者選擇商品是“以品類來思考，以品牌來表達”。品牌是品類的名稱，品類是消費者“心智中的小格子”。對于汾酒來說，長期以來是以“杏花村汾酒”的名稱出現，從消費者心理的角度來看，“杏花村”是產品商標，汾酒是產品名稱。

品牌發展的最高境界是成為一個品類的代表。“杏花村”與汾酒哪個更容易成為消費者心目中的品類代表？答案是汾酒。

因此，把汾酒從產品名稱上升為品類名稱，再上升為品牌名稱，這樣做更直接，也更有效，可以讓消費者直觀地感受到汾酒就是清香型白酒。

品牌地位離不開產品地位的支撐

確立汾酒為主推品牌的時候，汾酒旗下產品屬于中低端產品，“老白汾”系列產品則屬于中高端產品，這樣的產品地位無法支撐汾酒品牌長遠發展。要實現汾酒作為主推品牌的發展目標，就必須對汾酒系列產品持續升級，使其進入中高端產品序列，原來的“老白汾”系列產品則調整為中低端產品。

健康的品牌秩序才能保障品牌長遠發展

2006年以前，汾酒系列很多產品屬于經銷商買斷產品，經銷商自主運營使得消費者難以選擇產品，消費者不知道哪款汾酒是真正的汾酒，汾酒到了必須重建品牌秩序的時候。汾酒集團必須收回產品買斷權，只有讓企業統一管理運營汾酒系列產品，才能把整合的資源向汾酒傾斜。

后來，企業收回汾酒產品的買斷權，把運營商轉換為區域代理商，重構品牌管理秩序，事實證明這一決策是正確的，也是及時的。