國有房地產企業商業資產管理績效考核模式優化路徑探究

文/邢景朋

隨著“房住不炒”和“不將房地產用于短期刺激經濟”等宏觀政策的相繼實施，以及“雙循環”發展格局的加快構建，房地產行業已經步入了深度調整期，房地產市場也由過去的以銷售為主轉變為現在的租購并舉。眾多國有房地產企業緊跟房地產市場發展的新形勢，探索多元化的發展布局，有序布局商業資產市場，商業資產經營將逐漸成為國有房地產企業長期穩定的利潤來源，在企業的長遠發展中也將發揮重要作用。做好新時期的商業資產管理工作是擺在國有房地產企業面前的重要任務。囿于國有企業特殊的政治屬性和功能屬性，提升商業資產管理水平難以全部照搬市場化的非國有企業的資產管理模式。為此，國有房地產企業有必要立足于企業長遠的發展戰略，緊跟市場的發展要求，以提升資產經營水平為核心，以提高資產收益為目標，以強化資產監管為手段，以專業化人才培養為重點，科學合理地運用績效考核舉措，構建符合企業特點的資產管理績效考核模式。

一、國有房地產企業商業資產管理績效考核模式梳理

（一）傳統型的商業資產管理績效考核模式

國有房地產企業布局商業資產市場、拓展商業資產業務具有一定的階段性特征，致使絕大部分的國有房地產企業在從事商業資產管理工作時采取的績效考核方式仍然比較傳統。針對商業資產管理工作的績效考核更多側重工作結果導向，績效考核重心集中于商業資產管理涉及的項目運營、房產出租率、租金收入和租金收繳率，在一定程度上容易忽略租賃合同的審批和簽約、資產租賃檔案管理、租金押金收繳、欠租管理、資產盤點、租賃預算和租金報表管理等資產管理常規工作。此外，傳統型的商業資產管理績效考核模式不注重運用考核手段調動人的積極性，會影響商業資產管理工作人員主動性和創造性的發揮。

（二）市場型的商業資產管理績效考核模式

國有房地產企業的商業資產管理績效考核模式不是一成不變的，隨著國有房地產企業的商業資產管理模式逐漸向市場化管理模式靠攏，商業資產管理的績效考核模式也必須結合國有企業商業資產管理特點和市場化資產管理企業績效考核模式進行相應改變。相對于傳統型的商業資產管理績效考核模式，市場型的商業資產管理績效考核模式具有一定的新穎性，績效考核更注重商業資產管理工作的業績導向和發展導向，績效考核重心集中在商業資產管理模式的優化、品牌主力店的引入、業態的合理調整、戰略合作的拓展、商業資產管理工作方式的優化、商業資產管理工作方法的創新和商業資產管理信息化的運用等方面。

（三）傳統型和市場型兼具的商業資產管理績效考核模式

國有企業具有特殊的政治屬性和功能屬性，這就要求國有房地產企業布局商業資產市場和拓展商業業務時不能僅考慮市場性，也要注重民生性。企業的發展導向決定了企業的考核模式，部分國有房地產企業的商業資產管理工作涵蓋了市場化程度比較高的業態和品牌，也囊括了民生性比較強的業態和品牌。該類國有房地產企業針對市場化程度比較高的業態和品牌，要合理地采取市場型的商業資產管理績效考核模式，明確市場化的考核導向，注重商業資產管理考核的經營業績導向，以有效地提升商業資產項目的經濟效益。該類國有房地產企業針對民生性比較強的業態和品牌，要有效地采用傳統型的商業資產管理績效考核模式，更多地注重考核商業資產管理的常規工作，樹立社會效益的考核導向，以有效地提升國有企業的社會形象。

二、國有房地產企業商業資產管理績效考核模式存在的問題

（一）商業資產管理績效考核模式與企業自身特點不契合

總體而言，國有房地產企業布局商業資產市場的歷史并不長，企業多通過結合職能定位，按照“邊總結、邊完善、邊提升”的工作方式，不斷探索市場需求，尋找契合商業運營規律的商業資產經營管理模式，商業資產管理績效考核模式也在不斷地進行相應的調整。隨著商業資產市場競爭日趨激烈，國有房地產企業的經營管理壓力逐漸增大，企業的贏利難度也逐漸增加，企業會通過深化內部改革，選擇合適的商業資產管理績效考核模式，進而有效地提升商業資產管理效能，提高商業資產管理收益。但企業在選擇績效考核模式的過程中，容易忽略國有企業自身的發展定位，致使選擇的績效考核模式不適應企業的商業資產管理模式。承擔功能型任務的國有房地產企業的商業資產管理工作以服務民生為主，要著重考慮商業資產管理的社會效益。有些此類國有企業忽略了自身的發展導向，選擇了市場型的績效考核模式，長此以往勢必對企業造成不良影響。承擔市場型任務的國有房地產企業的商業資產管理工作以增強國有資產贏利能力為主，要著重考慮商業資產管理的經濟效益。有些此類國有企業忽略了市場化的發展導向，選擇了功能型的績效考核模式，長此以往也勢必對企業造成不良影響。

（二）商業資產管理績效考核導向不清晰

績效考核是國有企業經營管理工作的指揮棒，商業資產管理績效考核導向在一定程度上決定著商業資產管理工作的方向。準確的商業資產管理績效考核導向，有利于明確商業資產管理長遠工作方向，有利于夯實商業資產管理工作基礎。囿于市場競爭和企業的經營管理壓力，國有房地產企業針對商業資產管理工作的考核往往難以把握績效考核導向。部分國有房地產企業沒有很好地掌握商業資產的經營規律，在推進商業資產運營上存在急功近利的心態，采取的績效考核模式只注重商業資產管理工作的經營業績，忽略了商業資產管理工作的發展導向。短期來看，這種模式能夠促進商業資產租金收益的增長，能夠促使商業資產管理效益的提高，但長期來看，這種模式無法有效保障商業資產管理工作的高質量發展。商業資產管理工作的高質量發展是綜合性的發展，既體現在租金收益的增長上，也體現在商業資產管理模式的重塑和商業資產管理體系的構建上。為此，國有房地產企業的考核不能只注重經營業績，也要兼顧發展導向，著重考慮采取哪些考核舉措才能實現商業資產管理工作的高質量發展。

（三）商業資產管理績效考核舉措不健全

國有房地產企業要想持續提升商業資產管理水平，商業資產管理模式要緊跟市場的發展形勢，商業資產管理績效考核模式也要吸收借鑒市場上標桿企業的成熟做法。與市場化標桿企業相比，當前國有房地產企業商業資產管理績效考核模式最大的不足是激勵措施不夠，最大的短板是創新性的績效考核舉措不多，仍然秉持績效考核的慣性思維。在一定程度上，商業資產管理工作人員還難以全面享受資產管理效益增長帶來的個人薪酬增長。國有房地產企業對于商業資產管理工作人員采取以固定薪酬為主、以浮動薪酬為輔的薪酬管理模式，固定薪酬的確定主要參考員工的教育經歷、工作經歷和職稱證書等因素，浮動薪酬的確定主要參考公司的總體經營情況和員工所在部門的考核情況。這種薪酬確定方式的弊端是限制了商業資產管理工作人員積極性、主動性和創造性的有效發揮，因為個人即使為商業資產管理效益的提升作出了很大的貢獻，但限于薪酬管理總額的瓶頸和績效考核模式的局限，其工資收入也不會有顯著的增長。

（四）商業資產管理績效考核路徑不明確

國有房地產企業商業資產管理績效考核工作的實施關系到商業資產管理工作的效率性和公平性，商業資產管理績效考核路徑設計的科學合理有利于提升資產管理工作效率，商業資產管理績效考核實施路徑規劃的切實可行也有利于保障商業資產管理工作人員薪酬待遇的公平性。為不斷建立健全商業資產管理績效考核體系，很多國有房地產企業績效管理在績效考核舉措創新和路徑優化方面邁出了實質性的步伐，取得了階段性的成效。但對標市場上的品牌資產管理企業，同類型的國有房地產企業現行的商業資產管理績效考核路徑已經難以充分適應新時期的商業資產管理工作要求，制約了商業資產管理水平的穩步提高。面對房地產市場發生的新變化，國有房地產企業尚未明晰商業資產管理工作要實現怎樣的考核目標以及怎樣實現既定的考核目標。國有房地產企業普遍采用的績效考核路徑仍然是從上往下層層推進的模式，上級單位結合既定的工作目標和年度薪酬總額情況制定績效考核目標責任書，所屬單位對照目標責任書，把關鍵工作、重點工作和常規工作落實到具體的人。這種方式注重績效考核的頂層設計，忽視了各個工作責任主體和資產管理工作人員的基層探索。

三、完善國有房地產企業商業資產管理績效考核模式的相關對策

（一）探索實施新的商業資產管理績效考核模式

國有房地產企業必須正視與市場上標桿企業商業資產管理總體水平存在的差距，結合企業自身的功能屬性和發展定位，科學地分析企業商業資產管理所處的發展階段，積極探索能夠提升商業資產管理水平且符合國有房地產企業管理特點的績效考核模式。國有房地產企業要把握好商業資產管理績效考核工作的普遍性和差異性，無論是承擔功能型任務的國有房地產企業，還是承擔市場型任務的國有房地產企業，都要始終堅持確保國有資產保值增值的績效考核底線。不同類型的國有房地產企業還要細致地分析企業自身的管理能力，以匹配合適的績效考核模式。國有房地產企業商業資產管理績效考核模式要包括經營任務考核、常規任務考核、關鍵任務考核和綜合管理考核，經營任務考核內容要包括經營性凈資產收益率、成本費用利潤率、人均利潤和年度預算的偏離度，常規任務考核要包括商業資產出租率、租金收入和租金收繳，關鍵任務考核要包括商業項目的發展定位、招商渠道拓展和商業項目運營管理，綜合管理考核要包括黨建管理考核和管理能力建設。

（二）牢固樹立鮮明的商業資產管理績效考核導向

國有房地產企業要精準地分析宏觀房地產市場和區域房地產市場的新變化，聚焦高質量發展目標，以企業發展的確定性應對市場變化的不確定性，堅持多元化的業務發展布局，不斷挖掘企業的內部管理潛力。實現高質量發展目標需要國有房地產企業始終牢固樹立鮮明的商業資產管理績效考核導向，充分發揮績效考核的指揮棒作用。商業資產管理的績效考核要緊緊圍繞商業資產管理工作的高質量發展目標，從而助力企業實現高質量發展目標。為此，商業資產管理績效考核也要緊緊圍繞商業資產管理的發展目標。國有房地產企業的績效考核導向要精準地匹配企業近期、中期和遠期發展目標。商業資產管理的近期績效考核導向要聚焦于優秀人才的引進、工作團隊水平的提高和智能化管理手段的運用，中期績效考核導向要聚焦于資產租金收益的穩步增長、資產管理模式的優化調整和優質商業項目的拓展，遠期績效考核導向要聚焦于商業項目可持續發展能力的系統性提升。同時，國有房地產企業任何一個發展階段的商業資產管理績效考核都要堅持“跳一跳、夠得到”的目標制定導向，力求體現任務目標的科學性、精準性和進步性，也要保障目標制定的合理性和可及性。

（三）細化商業資產管理績效考核相關舉措

為了有效縮小與市場上標桿企業的差距，國有房地產企業要不斷地細化商業資產管理績效考核舉措，針對現有激勵措施和創新性考核舉措存在的明顯短板，采取有針對性的措施。細化激勵措施的同時，要保留國有企業特色，要堅持物質獎勵和精神獎勵相結合，對符合條件的人員給予一定的獎勵并頒發個人榮譽證書，也要堅持常規獎勵和重點獎勵統一，堅持共性獎勵和個性獎勵并用。年度考核要立足商業資產管理特點，科學地設計切實可行的獎勵方式，嚴格區分不同商業資產項目的激勵方式，使激勵目標的設置既不高不可攀，也不唾手可得。深化創新性考核舉措，緊密結合年度考核存在的問題，對其進行科學合理的分析，深入探究各種問題的深層次原因，努力突破國有企業的體制性障礙和機制性梗阻，采取差異化的改進措施。國有企業還要善于不斷地打破績效考核慣性思維，在符合國有企業內控管理要求的前提下，積極向市場化的標桿企業靠攏。

（四）明晰商業資產管理績效考核路徑

商業資產管理績效考核路徑關系到績效考核工作的實施方式和實施效率，績效考核實施路徑清晰，便于商業資產管理工作的開展；績效考核實施路徑有效，利于商業資產管理工作效率的提升。面對房地產市場發生的新變化，國有房地產企業要根據市場的變化情況和企業的長遠發展規劃明確商業資產管理的總體考核目標。考核目標要緊緊圍繞商業資產管理的高質量發展目標和商業資產管理的內涵式發展，適時地調整商業資產管理考核指標在企業總體考核指標所占的比重，加大年度考核目標的執行力度。各個工作責任主體要嚴格對照績效考核目標責任書中明確的考核目標推進工作，即使存在執行難度，企業也絕不能給考核目標打折扣，因為這會影響考核指標的權威性。國有房地產企業既要不斷強化商業資產管理績效考核工作的頂層設計，也要注重各個工作責任主體和資產管理工作人員的基層探索，合理地吸收基層探索得來的績效考核經驗。

國有房地產企業構建符合企業特點的商業資產管理績效考核模式不可能一蹴而就，要排好時間表，畫好路線圖，分層次、分階段、分步驟地穩妥實施，平衡常規工作與重點工作，兼顧宏觀工作與微觀工作。國有房地產企業要結合企業的發展戰略和目標，統籌考慮商業資產管理工作的進展情況，進一步拓寬績效考核思路，優化績效考核的方式和方法，使績效考核和商業資產管理能夠相互補充、相互促進、相得益彰，為持續性地提升商業資產管理水平奠定堅實的根基。