探討公路工程的精細化進度管理

梁莉蘭

（貴州橋梁建設(shè)集團有限責(zé)任公司,貴州 貴陽 550001）

0 引言

精細化管理理論始于20 世紀初，最早應(yīng)用于工業(yè)工程。隨著在工程領(lǐng)域的引進，成功解決了工程建設(shè)存在的資源消耗量大、成本投入高、建設(shè)周期長等方面問題。現(xiàn)代公路工程建設(shè)在工程質(zhì)量、建造速度、成本投入、科學(xué)管理等方面的要求不斷提升，發(fā)展精細化管理模式成為解決現(xiàn)有問題的重要途徑[1]。對于高速公路的進度管理，通過精細化管理技術(shù)的運用，能夠解決普遍存在的進度滯后問題[2]。該文主要結(jié)合精細化進度管理基本理論和實際工程案例應(yīng)用，對高速公路施工階段的精細化管理進行探討。

1 現(xiàn)代工程建設(shè)精細化管理理論

1.1 工程精細化管理的概念

作為現(xiàn)代工程領(lǐng)域提升建設(shè)效率、經(jīng)濟效益的重要管理措施，精細化管理在大量公路工程中得到廣泛應(yīng)用。其在高速公路參建單位原有管理體系的基礎(chǔ)上，通過具體環(huán)節(jié)的施工任務(wù)、進度目標的制定，完成細化管理技術(shù)措施的制定。

1.2 精細化管理在高速公路工程中的應(yīng)用現(xiàn)狀

高速公路建設(shè)主管部門將精細化管理列為現(xiàn)階段工程建設(shè)的重要管理理念之一，該理念主要包括管理模式、技術(shù)方法等方面內(nèi)容[3]。當(dāng)前，在高速公路工程實踐中，精細化管理通常是建立在圖1 中7 項支撐條件基礎(chǔ)上的。

圖1 精細化管理體系運行的支撐條件

2 工程進度精細化管理的手段

高速公路項目進度管理是項目整體管理目標的重要內(nèi)容之一，其精細化項目管理主要體現(xiàn)在項目進度計劃編制、進度計劃執(zhí)行等方面。

2.1 工程進度計劃編制的方法

關(guān)于高速公路項目進度精細化管理，其計劃編制對實現(xiàn)精細化管理起著重要作用，根據(jù)進度計劃的不同階段、細化程度，進度計劃編制分為年、季、月、旬、周進度計劃，具體編制方法包括滾動計劃法、網(wǎng)絡(luò)計劃法、甘特圖法、LPS 法等。

2.1.1 滾動計劃法

該編制方法是基于動態(tài)化項目進度管理機理完成的，根據(jù)項目具體實施階段所面臨的資源配置、環(huán)境變化等，制定與項目現(xiàn)狀相匹配的進度計劃方法。例如，滾動計劃包含對短期計劃、中期計劃、遠期計劃等的動態(tài)管理，通過執(zhí)行階段信息反饋，采取應(yīng)對措施[4]。

2.1.2 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)

該方法在工程領(lǐng)域應(yīng)用最早開始于20 世紀50 年代，具有使用便捷、邏輯關(guān)系明確等特點，是開展多任務(wù)系統(tǒng)性工程進度管理的重要工具。其主要機理在于將整體任務(wù)分解細化，并通過網(wǎng)絡(luò)流程圖的形式將各項任務(wù)聯(lián)系起來，提升了項目進度管理的精細化程度。

2.1.3 甘特圖

甘特圖法(Ganttchart)又被稱作橫道圖法，該方法主要通過條形圖的形式對項目的進度執(zhí)行情況、資源使用情況等進行表述，具有表達清晰、簡單易懂等特點。該方法被廣泛應(yīng)用于工程實際中，其運用有效提升了項目各階段的資源調(diào)配、進度監(jiān)控的效率。

2.1.4 LPS 的進度管理優(yōu)化

LPS（末位計劃者系統(tǒng)）主要指的是通過項目施工作業(yè)層來編制和調(diào)整項目的進度計劃，實現(xiàn)項目的整體進度計劃、具體環(huán)節(jié)進度計劃的細化。如關(guān)鍵線路計劃、非關(guān)鍵線路計劃，通過從管理層到項目施工作業(yè)層的協(xié)調(diào)，達到由上至下順利開展的目標[5]。

（1）該方法要求進度計劃和進度控制協(xié)調(diào)進行，實現(xiàn)項目實施階段能夠通過調(diào)整進度計劃，達到項目進度管理體系動態(tài)糾偏的目標，避免二者脫節(jié)。LPS 進度計劃體系主要包括主控部分、階段性計劃等內(nèi)容，要求項目從管理層到施工層開展進度計劃的調(diào)整和控制。通過該系統(tǒng)檢測進度存在偏差的原因，制定出進度糾偏的相關(guān)措施。運用LPS 進行進度管理的流程圖見圖2。

圖2 LPS 進度管理流程

（2）LPS 模式轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)項目管理的管理層編制進度計劃和監(jiān)管執(zhí)行的模式，建立了細部計劃由作業(yè)層編制的科學(xué)計劃體系，減少了由于缺少具體工作任務(wù)編制細化造成的進度計劃的不合理問題。

通過比較滾動計劃法、網(wǎng)絡(luò)計劃法、甘特圖法、LPS等可以發(fā)現(xiàn)：滾動計劃對于建設(shè)周期長的大規(guī)模項目比較適用；網(wǎng)絡(luò)計劃法與甘特圖法對于項目規(guī)模小、周期短、體系簡單的工作比較適用；LPS 是計劃和控制的結(jié)合，更適合于計劃與執(zhí)行的動態(tài)度調(diào)整[6]。

2.2 工程進度計劃的執(zhí)行控制

計劃執(zhí)行階段的核心任務(wù)為動態(tài)監(jiān)控和糾偏調(diào)整，保證進度計劃的貫徹實施。該階段進度精細化管理主要通過進度目標分解、施工任務(wù)優(yōu)化、PDCA 控制、信息化管理、現(xiàn)場協(xié)同管理等措施，實現(xiàn)提升項目各階段任務(wù)的達標率。

2.2.1 分解進度目標，優(yōu)化施工組織設(shè)計

高速公路項目整體是由多項任務(wù)組成系統(tǒng)性工程，整個系統(tǒng)的進度目標需要根據(jù)各階段施工特點、資源配置條件等，對項目任務(wù)進行WBS 分解，通過細化各階段任務(wù)達到項目精細化進度控制的目標。

在精細化施工任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對項目施工組織設(shè)計的優(yōu)化；具體優(yōu)化內(nèi)容包括人員組織、施工總平面、施工方案等方面的優(yōu)化；基于施工組織的優(yōu)化，達到提升項目技術(shù)與經(jīng)濟指標的目標[7]。

2.2.2 采用基于PDCA 循環(huán)思想的總體進度控制的方法

項目管理層根據(jù)建設(shè)工程合同、各階段任務(wù)目標等綜合制定項目計劃，執(zhí)行階段通過PDCA 循環(huán)，實現(xiàn)項目進度的計劃、實施、檢查、調(diào)整循環(huán)控制。基于PDCA 理論，制定項目進度計劃的三個“五項”控制。

三個“五項”中，第一個“五項”指的是項目要建立明確的整體規(guī)劃、任務(wù)分工、資料記錄、專業(yè)交付和指令體系；第二個“五項”指的是實施過程中的質(zhì)量檢驗審批表、安全檢查表、人員與機械配置表、現(xiàn)場簽證表、進度計劃表；第三個“五項”指的是進度控制科學(xué)性、質(zhì)量管理有效性、成本計劃可行性、項目監(jiān)管可靠性、項目管理可追溯性。通過三個“五項”管理，項目總體目標得到循環(huán)提升[8]。

2.2.3 高度重視工程建設(shè)的進度管理，嚴格執(zhí)行進度報表制度

進度管理報表作為計劃實施階段的重要過程依據(jù)，工程實施階段需要提前完成構(gòu)建。

（1）項目應(yīng)建立以項目指揮部為核心的進度計劃、進度執(zhí)行審批體系，保證各部門、各專業(yè)工種、各分包單位進度計劃的合理性，并對其任務(wù)完成情況進行考核。

（2）進度報表管理體系是建立在矩陣組織結(jié)構(gòu)圖的基礎(chǔ)上，其縱向表示工程各職能部門，橫向表示所在標段項目管理部，通過縱向和橫向的協(xié)調(diào)管理達到計劃審批的目標。橫向進度檢查主要由各標段項目部對進度報表進行審批，并簽字蓋章；縱向?qū)徟绦颍善渌鶎俨块T完成。

（3）項目進度報表審批主要審批內(nèi)容包括各階段主進度計劃、子進度計劃等。例如，縱向各部門審批其所屬線路的月進度計劃、旬進度計劃、周進度計劃等。并根據(jù)進度計劃與總進度計劃比較，采取相應(yīng)的管理措施，具體包括經(jīng)濟措施、組織措施等。

2.2.4 核實施工現(xiàn)場狀況，合理調(diào)整建設(shè)方案

項目實施階段進度管理包括過程管理、結(jié)果管理兩方面。其中，過程管理主要指的是實施過程的跟蹤管控，對現(xiàn)場進度信息及時反饋，并及時調(diào)整偏差。

項目結(jié)果管理主要指的是項目核心管理層根據(jù)進度計劃報表結(jié)果，對項目進度存在的滯后情況進行檢查，并總結(jié)造成進度滯后的原因。此外，需要根據(jù)原因制定相應(yīng)的調(diào)控措施。

3 精細化進度管理在高速公路項目的應(yīng)用

該工程為高速公路工程，作為省級重點建設(shè)項目，其項目建設(shè)投資單位要求建設(shè)全過程開展精細化進度管理，提升項目建設(shè)效率、縮短建設(shè)周期、提高經(jīng)濟效益[9]。基于精細化進度管理基本理論，該項目實施階段，主要從項目施工組織編制、進度計劃、進度執(zhí)行與糾偏、激勵與創(chuàng)新措施等方面對其精細化管理進行探究。

3.1 重新編制施工組織設(shè)計，倒排工期

為提升項目的總體經(jīng)濟與技術(shù)指標，項目施工組織采取了中標后重新細化編制的方式進行深化。重點對該項目的資源投入、組織執(zhí)行、工序環(huán)節(jié)等進行了審查，并根據(jù)項目前期運行的具體情況，對項目的施工組織進行了重新細化編制，保證項目施工方案、資源配置、進度計劃、平面布置等內(nèi)容的科學(xué)性。例如，對于基礎(chǔ)施工階段施工方案的編制，全面結(jié)合了現(xiàn)場土方平衡量、壓實度指標、車輛配置情況等，保證項目施工組織設(shè)計與工程實際相符。

該工程計劃工期編制方面，根據(jù)前期項目調(diào)研、任務(wù)分解、資源分配等具體情況，完成了計劃工期的制定，同時借鑒了企業(yè)類似項目數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，完成了計劃工期的編制。

3.2 查準進度原因，有的放矢整改

該項目實施階段的進度精細化管理主要體現(xiàn)在項目的進度動態(tài)糾偏管理。例如，項目路基施工階段，項目出現(xiàn)了工期滯后的問題，根據(jù)該階段進度滯后原因分析發(fā)現(xiàn)，其主要問題體現(xiàn)在人員、機械設(shè)備等投入不足方面。為保證進度計劃順利落實，項目采取增加人員、設(shè)備投入的方式，加快施工進度。通過項目的跟蹤管理、進度報表審批，項目增加投入，成功改善了項目工期滯后狀態(tài)。

為保障項目實施階段精細化管理措施的實施，該項目建立了完善的矩陣組織管理體系，保證縱向各部門、橫向工作任務(wù)的進度得到控制[10]。

3.3 以勞動競賽為契機促進度

根據(jù)精細化進度管理要求，提升項目整體效益的理念，該工程通過創(chuàng)新施工工藝、施工方法、管理模式等方式，實現(xiàn)了對項目整體生產(chǎn)效率、經(jīng)濟指標等方面的提升。例如，該工程通過開展勞動競賽活動，實現(xiàn)對新方法、新技術(shù)、新工藝的引進，并提升了項目信息化進度管理的水平。

開展勞動競賽，對項目實施全過程意義重大。例如，該工程的特大橋標段，其上部結(jié)構(gòu)、橋墩等結(jié)構(gòu)部位，施工難度較大。對此，該項目開展了施工技術(shù)方面的競賽活動，極大程度提升了該標段參與人員的積極性，不僅完成了大跨度轉(zhuǎn)體連接，其質(zhì)量成果方面達到了國家級先進水平，為項目整體進度精細化管理綜合評分起到了積極作用。

4 結(jié)論

高速公路工程作為現(xiàn)代區(qū)域經(jīng)濟聯(lián)系的重要渠道，建設(shè)的效率對地方發(fā)展有著直接的影響。該文從公路工程精細化進度管理入手，對其基本理論進行了探討，并借助實際工程案例，對該理念的應(yīng)用進行了深入分析。具體結(jié)論如下：

（1）工程進度精細管理作為一項系統(tǒng)性工作，其實施是在現(xiàn)有多項支撐條件的基礎(chǔ)上進行的。其理論方法應(yīng)用方面，綜合了傳統(tǒng)管理的動態(tài)管理、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、甘特圖、LPS 等方法的優(yōu)點，并融入了現(xiàn)代多元化協(xié)調(diào)管理理念。

（2）高速公路工程精細化進度管理的工程實踐應(yīng)用上，主要體現(xiàn)在施工組織優(yōu)化編制、進度動態(tài)糾偏、創(chuàng)新管理等方面，對提升高速公路項目整體經(jīng)濟、技術(shù)指標有著不可替代的作用。