總部“戰略+財務”管控模式下二級市場化產業單位管控體系創新研究

王遠征 楊 樹 胡全貴 趙 靜 張玉靜

（國網信息通信產業集團有限公司，北京 102211）

一、引言

隨著市場化經濟的高速發展，國有企業集團積極推進“放管服”改革，管控效率與管控水平不斷提升，但是管控模式單一、管控權限劃分不清晰、協同機制不健全等問題較為突出，“集而不團，管而不控”的現象仍然普遍存在。

國資國企改革正式進入全面深化新階段，新一輪國有企業改革的主要內容是以管資本為主改革國有資本授權經營體制，2019年《改革國有資本授權經營體制方案》提出改革國有資本授權經營體制的主要舉措：分類開展授權放權，出資人代表機構對不同類型企業給予不同范圍、不同程度的授權放權，加強企業行權能力建設。通過完善公司治理、夯實管理基礎、優化集團管控、提升資本運作能力，確保各項授權放權接得住、行得穩[1]。

二、企業集團管控研究現狀

國外關于企業集團管控的研究開展時間較早，針對管控模式、管控手段、管控方式等方面都進行了較為全面、系統、深入的研究，形成的相應研究成果也為國內開展集團管控研究提供了堅實的理論基礎。

目前國內企業集團管控理論研究目前還處于初始階段，缺乏相對系統、科學的理論與方法，很大程度上是對國外理論的優化與完善。張景奇[2]認為由于子公司在股權上依附于母公司，所以母公司可以從股權方面對子公司進行管控，要求子公司定期對其人事、財務等方面向母公司報告，從而在公司內部建立統一的信息平臺，對子公司進行管控；李德智、王東民[3]則從股權控制、授權控制和約定控制等方面研究了母公司對子公司的管控，認為母公司可以通過股權、財務、人事、市場、信息、文化和戰略等方面來實現對子公司的有效管控；王旭、王國順則認為母公司對子公司的管控可從財務管理、運營管理、戰略管理和營銷平臺四個方面對子公司進行管理，為此提出和比較了財務管理模式、運營管理模式、戰略管理模式和營銷平臺模式，并認為母公司在特定時期可以選取其中的一種或幾種模式來實現對子公司的管控。葛晨、胡光宇[4]、陳志軍、楊忠、李維安、余明助、秦兆偉、覃斌等學者則分別從其他的角度研究提出了不同的管控模式[5-7]。

三、市場化產業單位“一主多元”差異化管控模式

1.產業單位管控現狀研究

市場化產業單位是總部二級業務發展和管控平臺，目前存在諸多問題。一是管控模式較為單一，未能根據所屬企業的業務屬性、戰略定位、資源相關度等因素確定差異化管控模式。二是不同業務控制力度不均，一方面產業單位本部無法全面掌握具體信息，帶來決策風險；另一方面嚴重制約運營管理效率，束縛各直屬企業的工作積極性。三是本部定位有待提升，產業單位本部管理側重以日常性事務、程序性工作為主，對下屬單位的管理和服務需深化，本部價值有待進一步提升。四是專業化服務有待升級，作為二級產業平臺，產業單位本部人財物已基本實現集約化管理，財務、人資等專業化服務能力有待進一步深化；行權能力有待加強。

2.產業單位“一主多元”差異化管控模式研究

（1）三維度管控體系設計研究

立足總部“戰略+財務”管控模式，產業單位需要基于專業化發展、差異化管控、資本化運作、自主化整合、平臺化協同“五化”原則，構建治理模式、控制模式和宏觀管理模式，構建產業單位新的管控體系。

第一，治理模式研究。產業單位采取價值型治理模式，強調治理線和管理線雙線協同，既注重意圖傳遞，也注重子公司董事會的決策體系的打造，并根據股權關系對子公司分類實施管理。

公司治理線方面，集團對下屬企業決策和經營可依照公司法通過董事會、監事會和經理層的三權分立保證出資人利益。公司管理線方面，下屬公司可通過公司章程將企業的決策權讓渡給母公司，并由母公司代為行使決策和職能管理；也可以履行實質的管控決策職能，由項目公司治理層履行決策程序。

第二，控制模式研究?；诳偛俊皯鹇?財務”管控模式設計，產業單位做好戰略執行和資產經營，應以各子公司的行業特征、發展階段、經營狀態為主線，實行分類管控，采用“一企一策”的混合管控模式。

財務管控模式，適合投資導向、追求財務回報的參股企業。戰略管控和“戰略+財務”管控，適合經營狀況良好、市場化程度較高且運營能力較強的子公司。運營管控和“戰略+運營”管控，適合處于發展初期、經營狀況不佳需要集團大力扶持發展的子公司。基于產業單位各自所屬企業五個維度指標，明確各評估指標的得分標準和指標權重，建立產業單位集團管控模式評估模型，按照動態演進原則選擇各二級產業單位內部的管控模式。

第三，宏觀管理模式研究。基于產業單位集團整體層面對未來發展的能力設計，全部事項的推進，重在對子公司的干預與影響，通過本部服務、價值創造和內部交易實現。

總部服務表示總部所提供的各種職能，促進、共享、便利的總和。價值創造表示總部代表集團通過資源獲取、配置等方式創造價值，鼓勵基層創造價值，擴大影響力。內部交易表示戰略性，全局性設計內部交易及服務于運營性內部交易。

（2）“1+5”管控模式評估模型構建

基于公司總部對市場化產業單位“戰略+財務”管控模式設計，公司總部定位為戰略把控和資本運營層面，注重把方向、定戰略、統籌資源、運作資本，通過激勵約束促進基層樹立責任意識、釋放經營活力、提供資本回報。二級市場化產業單位定位戰略執行和資產經營層面，注重提質效、拓市場、合規經營、創造價值，應以各所屬企業的行業特征、發展階段、經營狀態為主線，實行分類管控，采用“一企一策”的混合管控模式。根據各所屬企業或業務單位股權結構、戰略地位、業務成熟度、管理難度、資源相關度、風險評估等維度綜合設計混合型差異化的管控模式，建立對上承接“戰略+財務”管控模式，對下以“戰略+運營”為主，其他管控模式為輔的“一主多元”差異化管控模式。

表1 “1+5”管控模式評價模型

（3）差異化管控模式

差異化管控模式按照母子公司集分權程度的不同，主要包括財務型、戰略型、運營型三種基本模式以及“戰略+財務”型、“戰略+運營”型兩種中間模式。

表2 五種管控模式對比

基于“1+5”管控模式評估模型，結合市場化產業單位下屬企業在股權關系、戰略定位、業務成熟度、管理成熟度、資源相關度、風險評估等維度的實際情況，按照三類企業設計“一主多元”的混合型管控模式。對于參股企業，采取財務型管控模式；對于經營狀況良好、市場化程度較高、運營能力較強的子企業，采取“戰略+財務”管控模式；對于處于發展初期、經營狀況不佳需要集團大力扶持發展的下屬企業采取“戰略+運營”型管控模式。

3.產業單位“母事子”三級管控架構研究

產業單位作為二級子集團，業務發展多元化，未來組織結構變革的核心在于根據各產業單位業務板塊和業務區域的實際情況，研究、構建二級業務管理平臺，有針對性的設置業務事業部或區域公司，構建“產業單位本部-業務事業部/區域公司-項目公司”三級管控架構，合理劃分產業單位集團本部與二級平臺的權限，降低本部管理壓力，提高管控效率，釋放業務板塊活力。

產業單位集團本部作為一級管控平臺、政策平臺，核心職責在于戰略、融資、投資、資本運營、資源整合與分配，業務發展幫助、協同與管控，確保資產的保值與增值；業務事業部/板塊公司作為二級業務平臺，核心職責在于作為各業務的運營平臺，力爭成為各業務所在行業的引領者和最佳實踐；項目公司作為三級生產/項目平臺，核心職責在于作為生產和運營平臺，追求同類企業中的最佳效率和效益。

4.產業單位“三類五化”管控策略研究

產業單位重點管控條線基于“三類五化”原則優化，由核心管理類、經營業務類及輔助支持類三類管控條線類型構成，不同管控領域管控權限的劃分需遵循“五化”基本原則，即三重一大集體化——執行三重一大事項管理制度，加強公司治理；重大協同上移化——所屬企業公共性、平臺性的事項上移至本部，實現資源共享，發揮集約效應；日常業務下沉化——對于日常操作性業務盡量將權力下放，減少審批流程；過程審批程序化——通過明晰權責、梳理流程制度，使審批程序化；職能部門專業化——強化職能部門專業化能力，實現本部能力的轉型升級。

（1）核心管理類管控條線研究

核心管理類包括規劃投資管控、運營管控、人資管控、財務管控、文化管控等條線：規劃投資條線包括戰略制定、戰略評價、戰略調整、投資管理制度、投資計劃、立項管理、項目盡調、投資實施、投后管理、投資后評價等關鍵管控環節；運營管控包括年度經營計劃、運營分析等關鍵管控環節；人資管控包括人力資源規劃、內設機構設置、高中級管理人員管理、薪酬管理、用工管理、綜合考核評價等關鍵管控環節；財務管控包括預算編制、預算管理、財務分析、融資管理等關鍵管控環節；文化管控包括文化方案、年度推廣計劃、計劃實施、文化評估等關鍵管控環節。

（2）經營業務類管控條線研究

經營業務類包括營銷管控、研發管控、供應鏈管控、生產管控：營銷管控包括市場營銷戰略規劃、市場營銷計劃、市場宣傳推廣計劃與方案、市場宣傳推廣預算、營銷隊伍建設等關鍵管控環節；研發管控主要包括年度研究開發計劃、研發體系建設、研發成果轉化、知識產權管理、研發項目管理等關鍵管控環節；生產管控包括生產管理制度、生產計劃管理、質量管理體系、安全管理體系等關鍵管控環節；供應鏈管控包括物資管理體系、采購計劃、采購批次等關鍵管控環節。

（3）輔助支持類管控條線研究

輔助支持類包括風險管控、信息化管控及資產管控：風險管控包括審計管理、法務管理等關鍵管控環節；信息化管控包括信息化建設規劃、信息系統建設、信息系統運維等關鍵管控環節；資產管控包括資產證券化、資產重組、資產處置等關鍵管控環節。

四、A集團管控體系實證研究

1.A集團管控現狀研究

A集團目前正處于規模快速發展期，所屬企業業務交叉重疊，各自為戰，橫向協同效應未能充分發揮，集團總部重職能輕業務，營銷、研發職能未能統籌融合，核心能力建設有待進一步優化，需要打破業務單元原有的循環，使之與集團有機“聯接”形成新的閉環，從而創造“母合效應”塑造母合優勢，實現母合價值，推動集團業務發展。

一是集團整體管控模式不明確，下屬單位各自為戰，不利于提高集團管控效率，發揮母合效應優勢；

二是集團總部管理側重以日常性事務、程序性工作為主，對下屬單位的管理和服務需深化，總部價值有待進一步提升；

三是集團總部與所屬單位營銷、研發職能未能統籌融合，協同效應未能充分發揮，需加強營銷、研發條線的業務管控，積極構建兩級營銷、研發體系，形成合力；

四是集團人財物已實現集約化管理，財務、人資等共享服務中心建設有待進一步深化。

2.A集團“一主多元”管控模式研究

運用“1+5”管控模式評估模型，從股權結構、戰略地位、業務成熟度、資源相關度、風險評估及管理難度等個維度對A集團所屬單位進行評價，建議采取“一主多元”的差異化管控模式，即大部分全資/控股分子公司采取“戰略+財務”型管控模式，其余全資/控股分子公司采取“戰略+運營”型管控模式，參股公司采取財務型管控模式，形成以“戰略+財務”型為主，“戰略+運營”型與財務型為輔的“一主多元”的管控模式。

3.A集團本部七大中心功能定位研究

遵循“集團化統籌、集中化發展、專業化運營”的整體發展思路，按照“強本部，精業務”的原則構建差異化管控模式，打造“5+2”價值創造型本部，突出集團本部戰略投資、研發創新、市場營銷、生產協調、資本運作五大核心職能以及風險控制、資源共享兩大輔助職能，強化其價值創造和戰略引領職能。

戰略投資中心核心職責包括戰略規劃制定與調整、綜合計劃制定與調整、商業模式創新、政策研究與行業研究、變革管理、投資計劃與預算、投資風險管理、投資評審和投資后評價。

研發創新中心核心職責包括技術研究、產品測試、科技創新和產業孵化。

市場營銷中心核心職責包括市場開發、營銷策劃、模式創新、產品服務、運營服務、客戶管理和品牌管理。

生產協調中心核心職責包括生產協調、物資采購、質量管理和安全管理。

資本運作中心核心職責包括上市管理、市值管理、并購重組、基金投資、產融互動和投后賦能。

風險控制中心核心職責包括風險管理與內控體系建設、全面風險評價和監督、審計與稽查、重大風險管控、風險預警體系搭建和紀檢工作。

資源共享中心核心職責包括財務資源共享管理、人力資源共享管理、信息化資源共享管理、統籌公共關系、政府資源管理、企業文化建設和黨群管理。

4.A集團組織架構設計研究

近期，通過優化集團本部組織架構設計，建立大中心制組織模式，強化市場營銷中心、研發創新中心、項目管理中心和生產協調中心四大業務中心建設，加強財務管理部門業務財務職能建設，加強人力資源部門HR三支柱建設，強化業務協同和資源共享。

業務條線方面。營銷服務中心變更為市場營銷中心，突破服務職能，定位與業務開發與客戶服務，統籌全集團營銷資源，負責集團和行業客戶開發工作，并根據業務市場需求組建軍團，設置區域代表處；組建研發創新中心，打造“研發要素全統籌、研發流程全貫通、 研發成果全共享、研發生態全聚合”的平臺；物資部（招投標中心）轉變為生產協調中心負責大制造體系建設。

職能條線方面。加強財務資產部，黨委組織部（人力資源部）；加強人力資源共享中心和財務共享中心建設。

遠期，組織結構變革的核心在于根據業務板塊和業務區域的實際情況，研究、構建二級業務平臺，有針對性的設置事業部或區域公司，合理劃分集團本部與二級平臺的權限，降低本部管理壓力，提高管控效率，釋放業務板塊活力。

5.A集團五大管控條線設計研究

形成集團本部大中心制，做實集團本部研產銷業務體系為業務單位提供賦值，打造HR三支柱和財務三支柱服務體系為業務單位提供專業的人力資源和財務服務，建立“四位一體”協同監督體系。

一是營銷管控條線。構建A集團“243”大營銷體系。建立兩級四體協同市場營銷體系，“總部管總+區域統戰+行業兵團作戰+單位支撐”的四體營銷組織模式，推進業務統籌運作，提高協同力；建立鐵三角作戰單元形成一體化服務體系提高競爭力。

二是研發管控體系。建立兩級研發體系，明確集團技術管理委員會、研發創新中心的研發管理與決策機制，做強集團研究院和業務單位研發部門提升研發硬實力，統籌研發全生命周期、全要素、全流程、全生態管理，引入市場化激勵機制與PBC（個人績效承諾）考核模式加強研發團隊建設。

三是生產管控條線。構建兩級垂直“大制造”體系通過與“大營銷”和“大研發”體系對接融合，形成體系間協同運行合力，支撐構建集團“前店后廠”業務模式，貫徹落實卓越提升三年行動計劃。

四是人力/財務資源管控條線。強化人力/財務資源三支柱體系建設，在做好人力/財務資源共享服務的同時，重點抓BP（人力/財務資源業務伙伴）和COE（人力/財務資源專家中心），打造人力/財務資源專家體系，為業務單位提供專業支持。

五是“四位一體”協同監督體系，針對紀檢、監察、審計、法律職能，以體制協同為前提，以體系協同為基礎，以機制協同為主線，聚焦關鍵事項實現“一崗式審查”，聚焦內控體系實現“一站式評價”，聚焦風險管控實現“全景式支持”。

五、結語

按照功能定位、治理能力、管理水平等企業發展實際情況，一企一策地對國有企業分類授權，做到權責對等、動態調整。本次研究從“一主多元”管控模式選擇、“母事子”三層管控架構、“三類五化”管控策略等方面探討基于總部“戰略+財務”新管控模式，二級市場化產業單位管控體系優化創新，為市場化產業單位管控體系優化提供借鑒，助推其進一步提升集團管控效率與管控能力，增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力。