集團企業財務管理體系優化途徑分析——基于財務共享服務模式

林元蕾

（深圳交易集團有限公司共享服務分公司，廣東 深圳 518000）

健全的財務內部控制制度能夠使充分發揮集團企業財務部門的管理職能，加強各部門間的協調性，同時還能夠提高集團企業項目決策程度的科學性，優化資源配置效益。在互聯網時代快速發展的背景下，基于大數據、云計算等現代化計算機技術的財務共享服務模式便應運而生。目前集團企業的財務管理方式較為陳舊無法有效提高財務信息管理水平以及風險管理能力。財務共享服務中心通過一體化多維度的財務信息管理系統以提高財務信息的處理效率，并降低財務管理成本，實現財務管理的協同效益。在互聯網時代高速發展的背景下，財務信息的更替十分迅速，因此財務管理的信息化建設是推動集團企業發展的重要因素。信息的有效傳遞與集團企業財務內部控制相互作用、相互推動。財務共享服務模式基于現代化的大數據以及云計算等信息處理技術，搭建了一體化的財務信息管理系統，從而提高集團企業財務信息管理的集成性以及便捷性。

一、財務共享服務模式在我國集團企業的應用現狀

根據特許公認會計師公會（ACCA）發布的《2020年中國共享服務領域調研報告》，目前財務共享服務模式在中國集團企業的發展過程中發揮著關鍵的作用。在受調研集團企業中，71.28%的共享服務中心是在近5年內建成。圖1展示了受調研企業財務共享服務中心數量，在戰略結構角度，受調研集團企業中81.31%采用的是單一財務共享服務中心模式，而18.69%的集團企業則建立了多個財務共享服務中心，說明現在中國共享服務中心仍是以單一財務中心模式為主。當下中國集團企業的財務共享服務中心的運營成熟度的平均得分為64.37分（總分為100），仍有很大的提升空間。根據問卷調查結果，國家政策變化被認為是影響共享服務中心發展的主要外部挑戰。數字化人才的短缺、財務管理內容以及流程的優化是我國集團企業進一步拓展財務共享服務模式的內部瓶頸。目前我國集團企業在財務共享服務模式的發展過程中已經逐步應用了機器人流程自動化、大數據、云計算等信息化技術，并且實現了財務信息的規?；?、集成化管理。在財務戰略方面，95.2%的受調研集團企業已經將財務共享服務模式列為企業財務管理體系轉型的必要內容，并已經形成初步或成熟的財務數字化戰略和計劃。圖2展示了受調研集團企業財務共享服務中心的組織結構。56.40%的受調研集團企業共享服務中心屬于公司總部財務部門下屬組織單位。隸屬于集團總部的財務共享服務中心有利于財務戰略、財務流程的精準下達，并能夠實現財務信息的對稱溝通。21.45%的受調研集團企業的共享服務中心屬于與總部財務部門平級的財務組織。在該平級模式中，集團企業的財務匯報層級較小，下級企業在財務管理的過程中具有一定的靈活性以及自主性。7.61%的受調研集團企業的財務共享服務中心屬于獨立法人，對內部或外部提供服務，這種獨立運營、市場化運作的方式，更有利于自我發展空間的提升，更有動力實現成本降低、效率提高的目標，同時也實現了共享服務中心定位的轉變，帶來了價值創造。目前國內以獨立法人形式運營共享服務中心的集團企業的有中石油、中石化、上海電氣、申能集團、海航集團等。

圖1 受調研集團企業財務共享服務中心數量

圖2 受調研集團企業財務共享服務中心的組織結構

二、深圳交易集團有限公司應用財務共享服務模式的案例分析

1.企業背景簡介

深圳交易集團有限公司（以下簡稱交易集團）于2017年注冊成立，2019年開啟實質化運作，注冊資本20億元，是市屬國有獨資企業。交易集團于2019年8月完成市屬國資交易資源整合改革，深圳聯交所、深圳市國際招標有限公司、深圳排放權交易所、深圳南方大數據交易有限公司納入集團平臺體系。2020年9月1日，將市政府采購中心、市建設工程交易服務中心、市土地房產交易中心以及深圳各區公共資源交易平臺整合納入交易集團，并在全市設立了14家分公司。截至2021年9月，交易集團資產總額238億元，凈資產26億元；集團累計完成各類要素交易125.78萬宗，交易規模8596億元。交易集團恪守“依法依規，誠實守信”經營原則，以“城市新名片、行業新標桿”為使命愿景，緊緊圍繞“廉潔從業”和“服務質量”兩條生命線，高質量建設“立足深圳、服務大灣區、輻射全國”的全要素大型綜合性交易服務機構，打造全國公共資源交易領域的先行示范標桿。

2.財務共享服務中心建設現狀

交易集團于2019年8月完成市屬國資交易資源整合改革，隨后成立共享服務中心，并由4-5個財務共享服務小組負責14家分公司和集團業務中心的財務核算及管理工作。交易集團財務管理服務中心相關業務模塊共6個，分別是總賬管理、固定資產管理、費用管理、費用預算管理、發票云管理、出納管理。目前交易集團總部、業務中心及所屬各級分子公司目前財務信息數據口徑不統一、財務系統使用各異，導致導出的科目余額表難以相互匹配。同時財務共享服務中心的功能模塊不完善，例如現金流量表目前依賴人工制作，缺少費用管理模塊等內容。交易集團下屬各公司有明確的財務制度，崗位職責規范，財務標準作業流程，但交易集團對子公司的財務核算體系沒有統一要求，例如會計準則的使用，部分公司存在差異。交易集團尚未基于財務共享服務中心將財務流程管理、會計核算等內容設置規范化的標準，例如會計科目在信息化系統中的設置沒有統一要求，造成了各個公司科目體系過于龐大。目前集團層面的數據分析只能基于各個公司上報最終報表數據，集團對于明細數據追溯及分析較困難。

3.財務共享服務信息系統搭建現狀

深圳交易集團財務共享服務系統建設項目自2021年7月15日正式啟動。2021年10月交易集團上線了金蝶EAS8.6系統，整合4家子公司和14家分公司賬套，由目前建立的超過4套財務系統，整合為1套財務系統，并通過統一會計科目及財務報表，打通現有數據孤島。2021年底將上線費用報銷模塊，實現費用報銷發票管理、預算控制及差旅招待費標準管理。2021年9月-10月上線拜特資金系統，實現銀企直連。目前交易集團的預算管理系統還處于建設當中，預計2022年上線預算管理系統。交易集團的財務共享服務信息系統的信息化接口共15個，分別是道一OA系統接口、拜特資金管理平臺接口、竹云統一身份認證系統接口、差旅平臺接口、欣碼固定資產系統對接等。目前交易集團財務共享服務信息系統的接口尚不全面，缺少與包括OA系統、收付款系統、業務系統的集成，不能實現財務業務的一體化管理。交易集團業財信息融合的程度尚有不足，例如業務系統沒有與財務系統數據集成，財務人員需要根據業務人員提交的紙質信息人工進行數據加工，然后財務將最后的正確的數據上傳至財務系統做手工憑證。目前交易集團采用的用友U8、金蝶K3等財務軟件基本能滿足目前各個公司財務核算的基本需求，但不能完全滿足集團財務分析與管理方面的需求。同時用友U8和金蝶K3不能出具大部分財務報表，只能采用手工編制的方式，耗費了大量的人力，整體信息化管理程度有待提升。

4.財務管理平臺

交易集團預算管理要求明確，預算表模板按集團統一，預算審批制度規范，除聯交所使用用友預算系統以外，集團本部及其他子公司均使用EXCEL開展預算編制、預算審批以及費用管控等工作。交易集團財務管理平臺的主要工作內容為預算編制及審核、預算執行管理、預算分析、經濟運行分析以及資金管理等。對子公司管理，主要為上報余額表、財務報表及分析報告。目前各個公司的資金付款使用網銀付款，集團已經采購拜特資金平臺系統，未來付款是在資金平臺進行銀企付款。金蝶報銷系統審批完成的報銷單，先生成EAS出納系統的付款單，付款單傳給資金平臺通過銀企付款，EAS付款單接收到付款完成狀態后，再生成憑證到EAS總賬系統。

三、基于財務共享服務模式的集團企業財務管理體系轉型途徑

1.建立全面的財務會計分析指標體系

隨著我國市場競爭程度日趨激烈，集團企業需要對自身的供應鏈管理、會計核算、資產結構、負債規模、預算監控以及資金支付等核心的財會模塊展開多維度的指標分析。財務指標體系是集團企業對自身財務管理體系進行優化基礎。集團企業首先應該搭建財務會計指標庫，通過規?；约凹苫闹笜藥鞂崿F系統性財務風險以及會計計量風險的識別和預警。財務指標體系通過償債能力指標、營運能力指標以及盈利指標對企業的經營發展進行全過程的監控，因此企業能夠對財務管理的薄弱環節進行有針對性的處理，進而提高企業的綜合競爭力。集團企業應該將財務會計分析指標體系內嵌在財務共享服務模式中，并基于財務指標體系對投融資決策、市場擴張決策以及財務戰略進行全面的分析，從而指導集團企業開展規?；臉I務活動。集團企業還應該將財務指標體系和風險管理機制有機結合，基于財務指標庫對企業經營發展過程中的潛在風險進行客觀地評估以及預警，從而保障企業能夠穩定地發展。償債能力是衡量集團企業資產健康程度以及財務管理能力的首要指標。集團企業的償債能力指標應該包括短期償債能力指標以及長期償債能力指標。短期償債能力指標主要是衡量企業短期資產和短期負債的配比情況，進而判斷企業短期的流動性風險。長期償債能力指標應該從集團企業長期發展的角度分析企業的資產能否有效覆蓋企業的債務量。長期償債能力包括資產負債率、產權比率、已獲利息倍數以及長期資產適合率。營運能力指標應包括應收賬款、存貨、流動資產這三個方面的財務指標。而盈利能力指標需要涵蓋集團企業主營業務利潤率、成本費用利潤率、總資產報酬率、股權回報率、凈資產收益率等。

2.構建信息化的財務共享服務信息系統

高度信息化、共享化的財務會計控制系統是保障財務共享服務模式有機運作以及協同辦公的核心基礎，集團企業需要深入探究現有預算資金管理、供應鏈資金管理、資金審核管理、資產結構管理以及會計計量核算過程中的堵點和難點，利用互聯網信息工具構建共享服務平臺，從而實現整體財務會計處理模式的轉型升級。財務共享服務系統的核心功能在于資金信息、會計信息以及風險信息的共享共用，因此集團企業應該注重信息溝通通道的構建，使得預算管理系統、資金支付系統以及信息化對賬系統之間的數據處理標準以及數據處理模式能夠具有一致性。集團企業的財務共享服務信息系統需要具有多維性，并不僅僅在于單一的財務處理系統，而在于涵蓋多個不同財務環節的集成系統。財務共享服務信息系統需要包含員工費用核銷系統、信息化對賬系統、資金支付系統以及會計集中核算系統等。集團企業應該通過集中式、財務業務一體化信息系統的建設，把財務人員從繁重的日常操作型事務中解放出來，逐步將精力轉移到財務分析及管理工作中，同時為未來財務共享平臺的建設打下基礎，推動財務工作轉型。新一代集團財務共享服務信息系統可以建立集團的網上報銷平臺，所有報銷業務從線下轉到線上，報銷與預算管理一體化應用，費用預算自動控制、費用標準自動控制、發票自動驗真防重，有效控制費用支出。

3.基于財務共享服務中心優化組織架構

集團企業應該整合母公司以及子公司的財務會計處理需求，基于財務共享服務中心對現有的財務會計組織架構進行改革。從職能定位上看，財務共享服務中心可以分為成本中心和利潤中心。成本中心指的是財務共享服務中心面向集團企業內部客戶提供財務管理服務，主要是幫助集團企業優化內部財務管理結構，提高財務信息處理效率。而利潤中心指的是市場化的財務共享服務模式，其在提供財務管理服務時會與服務對象約定服務結算標準，并基于業務量、全職人工工時、價值創造量等標準向服務對象收費。成本中心和利潤中心都能夠有效推進集團企業實現協同化的財務管理，但是二者的運營模式以及優勢都有所不同，集團企業需要基于戰略定位、組織架構、財務計劃等選擇最優的模式。

四、結語

完善的財務內部控制制度，是集團企業在市場競爭的環境中生存下來的關鍵。當前部分集團總部、業務中心及所屬各級分子公司還存在財務信息數據口徑不統一、財務系統使用各異以及財務共享服務中心的功能模塊不完善等問題，進而影響集團企業提高財務資金以及會計計量的經濟效益。財務共享服務模式核心優勢在于一體化的財務會計信息數據標準以及信息溝通方式，其不僅通過財務共享服務中心實現母公司財務戰略的落實以及子公司財務會計的控制，還基于預算管理系統、資金支付系統以及信息化對賬系統等實現了高效化的信息處理。集團企業亟需基于財務共享服務中心優化母公司以及子公司的財務會計組織架構，并構建信息化的財務共享服務信息系統以及集成化的財務會計分析指標體系，以合理降低財務會計信息處理成本和風險。