紅星美凱龍：新形勢(shì)下輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的突圍之路

蔡 蕾

一、引言

輕資產(chǎn)作為大數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)間垂直分工細(xì)化的重要產(chǎn)物，愈來愈普遍。Wernerfelt利用“資源基礎(chǔ)論”闡釋輕資產(chǎn)是企業(yè)的一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式依托于企業(yè)品牌價(jià)值、技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)鏈能力等“輕資產(chǎn)”來撬動(dòng)并整合企業(yè)的內(nèi)外部資源，降低固定資產(chǎn)和存貨的資本支出，從財(cái)務(wù)績(jī)效關(guān)聯(lián)研究得出該模式能增強(qiáng)盈利能力，提高資產(chǎn)回報(bào)率,降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模，有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。該模式也調(diào)整企業(yè)收入結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加快企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率，縮短項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)周期，降低重資產(chǎn)比例，提高無形資產(chǎn)比例，同時(shí)，企業(yè)更加注重品牌戰(zhàn)略，憑借輸出品牌和管理，減少資金沉淀，獲取更多收益。現(xiàn)有研究表明，輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式在許多行業(yè)取得顯著成效，比如耐克、蘋果等知名企業(yè)。雖然輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式在其他行業(yè)已經(jīng)得到廣泛運(yùn)用，但是在家居企業(yè)中的運(yùn)用并不成熟。

本文以具有市場(chǎng)主導(dǎo)地位的紅星美凱龍為例，通過其在輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型過程中的困境分析，希望能給發(fā)展瓶頸期的家居企業(yè)和正在轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的家居企業(yè)一定的啟發(fā)與幫助。當(dāng)然，也希望憑借該模式的轉(zhuǎn)型，優(yōu)化整個(gè)家居行業(yè)運(yùn)營(yíng)模式。

二、紅星美凱龍發(fā)展面臨的困境分析

（一）紅星美凱龍公司簡(jiǎn)介

紅星美凱龍前身創(chuàng)立于1986年，經(jīng)過數(shù)十年的努力和發(fā)展，業(yè)績(jī)遠(yuǎn)超同行，成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的家居裝飾及家具商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)商和泛家居業(yè)務(wù)平臺(tái)服務(wù)商。紅星美凱龍很早提出“自營(yíng)與委管商場(chǎng)雙輪驅(qū)動(dòng)”的經(jīng)營(yíng)模式，并使企業(yè)業(yè)績(jī)穩(wěn)中有升。面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)弱化、現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)模式遭遇壁壘、負(fù)債規(guī)模龐大等問題，紅星美凱龍并沒有止步不前，而是思變求新，加快推進(jìn)向“輕資產(chǎn)、重運(yùn)營(yíng)”模式轉(zhuǎn)換。紅星美凱龍?jiān)谛铝闶邸?shù)字化、家居家裝一體化等方面布局，并將家裝業(yè)務(wù)提高到第一業(yè)務(wù)的地位。

（二）紅星美凱龍發(fā)展困境分析

1.線上線下雙重打擊，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)弱化

紅星美凱龍一直處于行業(yè)領(lǐng)先地位，具有顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但后進(jìn)者的發(fā)展速度也不甘示弱，排名第二的居然之家目前經(jīng)營(yíng)382個(gè)家居賣場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)面積約1335.72萬平方米。而紅星美凱龍現(xiàn)在具有376個(gè)家居賣場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)面積逾2200萬平方米。雖然居然之家的經(jīng)營(yíng)面積僅占紅星美凱龍的60.71%，但是其商場(chǎng)數(shù)量卻超越了紅星美凱龍。在一些核心城市，如北京、武漢等地，紅星美凱龍的市場(chǎng)地位下降到第二甚至第三。雖然居然之家起步較晚，發(fā)展勢(shì)頭卻不遜色，迅速占領(lǐng)北方市場(chǎng)，形成南紅星北居然的格局。紅星美凱龍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯被不斷弱化，市場(chǎng)爭(zhēng)奪也邁入白熱化階段。

此外，互聯(lián)網(wǎng)家居的盛行，家居消費(fèi)市場(chǎng)出現(xiàn)新零售等購(gòu)物場(chǎng)景，部分實(shí)現(xiàn)“去中間化”。紅星美凱龍的核心業(yè)務(wù)就是向進(jìn)駐商場(chǎng)的商戶收租，在整個(gè)家居消費(fèi)鏈上扮演著被“詬病”的中間商角色。近年來其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷被整個(gè)行業(yè)多個(gè)渠道沖擊，紅星美凱龍須發(fā)力突破“包租婆”的業(yè)務(wù)局面。

2.自營(yíng)模式遭遇拓展壁壘，委管模式存在收入風(fēng)險(xiǎn)

過去，紅星美凱龍憑借“自營(yíng)與委管商場(chǎng)雙輪驅(qū)動(dòng)”的創(chuàng)新模式，在行業(yè)內(nèi)占據(jù)領(lǐng)先地位，品牌影響力較高。紅星美凱龍的自營(yíng)商場(chǎng)大部分分布在國(guó)內(nèi)一線城市及二線城市的優(yōu)質(zhì)地段，具備同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制的區(qū)位優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)階段，不管是紅星美凱龍還是其同行，都難以再拿到一線及二線城市的優(yōu)質(zhì)地塊。這也使紅星美凱龍無法取得與前期同樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制約著其自營(yíng)模式的發(fā)展，致使投入成本不斷提高，收益反而下降。紅星美凱龍須突破自營(yíng)模式的發(fā)展壁壘，以滿足自身發(fā)展需求。

委管商場(chǎng)是紅星美凱龍只輸出招商團(tuán)隊(duì)和品牌，并從租金中收取管理費(fèi)，而開發(fā)商負(fù)責(zé)出資拿地以及建造物業(yè)。該模式中，大多數(shù)開發(fā)商是甩手掌柜，后期只能依靠紅星美凱龍的管理輸出。一旦出現(xiàn)行業(yè)低迷、運(yùn)維不善或者大環(huán)境影響，進(jìn)一步導(dǎo)致市場(chǎng)空鋪率升高，商場(chǎng)引流工作難上加難，業(yè)主與商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)方的收益都難以保證。所以委管模式也會(huì)存在許多不確定性乃至風(fēng)險(xiǎn)。

3.債務(wù)規(guī)模龐大，債務(wù)成本繁重

紅星美凱龍重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的主旋律是“買地、建場(chǎng)、出租”。其資產(chǎn)負(fù)債率偏高的主要原因是，存在的931.5億投資性房地產(chǎn)使得其不得不對(duì)外借款。圖1中，紅星美凱龍的資產(chǎn)負(fù)債率年年遞增，且每年都高于50%，2020年甚至達(dá)到了60%以上。當(dāng)然，負(fù)債規(guī)模持續(xù)高位，和紅星美凱龍的快速擴(kuò)張分不開。如在2020年末的短短19天內(nèi)新開29家商場(chǎng)，使得其資金壓力加大，不斷對(duì)外籌資。

數(shù)據(jù)來源：2016-2020年紅星美凱龍年報(bào)整理得

表1中，紅星美凱龍除了2018年A股上市吸取到306.68千萬元投資外，其余資金都來源于債務(wù)籌資。紅星美凱龍的債務(wù)籌資主要來自長(zhǎng)期借款和發(fā)行債券。年報(bào)顯示，截至2020年底長(zhǎng)期借款余額222.12億元，如此龐大的債務(wù)籌資，隨之而來的就是債務(wù)成本不斷提升（如圖1）其利息支出呈遞增趨勢(shì)，尤其是2019年增長(zhǎng)率達(dá)到42.88%，2020年利息支出增長(zhǎng)率有大幅度下降趨勢(shì)，但金額仍達(dá)到29.14億元。說明其沒有有效控制銀行借款和債券融資的規(guī)模，或并沒有合理利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)獲取盡可能多的“無息負(fù)債”，來減少財(cái)務(wù)費(fèi)用對(duì)利潤(rùn)的蠶食。

表1 紅星美凱龍2016年—2020年資金來源單位：千萬元

數(shù)據(jù)來源：2016-2020年紅星美凱龍年報(bào)

三、新形勢(shì)下紅星美凱龍輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型路徑

面對(duì)日新月異的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，紅星美凱龍?jiān)谠械妮p資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式上進(jìn)行了更深層次的轉(zhuǎn)型，加快向“輕資產(chǎn)、重運(yùn)營(yíng)”模式轉(zhuǎn)換，更進(jìn)一步強(qiáng)化主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)勢(shì)。此次轉(zhuǎn)型，紅星美凱龍追求更高質(zhì)量發(fā)展，通過節(jié)約資本開支和適度定增，逐漸降低財(cái)務(wù)杠桿。紅星美凱龍?jiān)趦r(jià)值鏈較高附加值的產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷渠道兩個(gè)環(huán)節(jié)大力發(fā)展，持續(xù)推動(dòng)家居行業(yè)新零售轉(zhuǎn)型，發(fā)力家裝等擴(kuò)展性業(yè)務(wù)，提升市場(chǎng)占比，最終實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式下的盈利。

（一）深耕新零售，增強(qiáng)主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

隨著大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)的高速發(fā)展，給新零售模式帶來了發(fā)展契機(jī)。將線上線下融合、商品與服務(wù)融合、產(chǎn)業(yè)鏈融合的新零售模式，逐步成為當(dāng)前家居行業(yè)的新發(fā)展趨勢(shì)。紅星美凱龍的新零售模式是天貓同城站和線下實(shí)體店同時(shí)運(yùn)營(yíng)，全面推進(jìn)線上線下一體化進(jìn)程。通過線上新零售模式的深度運(yùn)營(yíng)，完成線上精準(zhǔn)引流，線下轉(zhuǎn)化成交的全鏈路服務(wù)鏈條，在運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷端進(jìn)一步賦能經(jīng)銷商，增強(qiáng)傳統(tǒng)主業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

紅星美凱龍著力于直播營(yíng)銷，雙手抓公域流量與私域流量，逐漸搭起流量通道。私域流量方面，紅星美凱龍采用最專業(yè)的團(tuán)隊(duì)包裝和技能培訓(xùn)，將具有潛力的員工打造成優(yōu)秀主播，逐步構(gòu)建自身的KOL體系，同時(shí)抓住代言產(chǎn)品的直播熱點(diǎn)，再加上與流量明星合作，已成功搭建一個(gè)立體直播矩陣；公域流量方面，紅星美凱龍和阿里生態(tài)進(jìn)行深入合作，將淘寶直播作為核心營(yíng)銷工具，將天貓同城站作為線上運(yùn)營(yíng)主陣地。公司深耕數(shù)據(jù)分析，發(fā)力商品運(yùn)營(yíng)，在經(jīng)歷全球家裝狂歡季、雙十一天貓全球購(gòu)物狂歡季等多次促銷活動(dòng)后，不斷推動(dòng)商家的服務(wù)上線、產(chǎn)品上線、活動(dòng)上線。現(xiàn)有1.6萬家品牌商家入駐天貓同城站，約50萬件上線商品，全年同城站已實(shí)現(xiàn)5475萬站內(nèi)流量，各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)在行業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先。由2020年企業(yè)年報(bào)獲知，全國(guó)統(tǒng)一大促實(shí)現(xiàn)商戶銷售額總計(jì)約619.35億元，因此可以看出，紅星美凱龍加碼新零售的重要一環(huán)就是依托直播營(yíng)銷搭建流量池。

（二）聚焦家裝業(yè)務(wù)，打造第二增長(zhǎng)極

紅星美凱龍把家居家裝一體化作為新發(fā)展方向，同時(shí)將家裝業(yè)務(wù)作為第一業(yè)務(wù)，還憑借強(qiáng)大的供應(yīng)鏈整合能力、遍布全國(guó)的實(shí)體市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和自有的家裝業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)平臺(tái)，將家裝業(yè)務(wù)打造成第二增長(zhǎng)曲線。

家裝業(yè)務(wù)發(fā)力點(diǎn)是提高營(yíng)銷能力、設(shè)計(jì)能力以及交付能力。在營(yíng)銷方面，紅星美凱龍重點(diǎn)發(fā)展家裝業(yè)務(wù)線上銷售平臺(tái)，分級(jí)頭部開發(fā)商的已有流量，并與所有經(jīng)銷商共享流量。在設(shè)計(jì)方面，紅星美凱龍為了使得更多消費(fèi)者了解設(shè)計(jì)師群體，建立總設(shè)計(jì)師制度以及以優(yōu)秀設(shè)計(jì)師的專屬工作室。在交付方面，以最優(yōu)的待遇全力留住產(chǎn)業(yè)工人，并量身打造自己的產(chǎn)業(yè)工人，通過智能化手段進(jìn)行監(jiān)管，與全屋定制進(jìn)行深入合作，以工廠化的產(chǎn)品跟消費(fèi)者直接互動(dòng)。在滿足顧客消費(fèi)習(xí)慣變化的同時(shí)，家裝業(yè)務(wù)可以提前半年甚至一年鎖定目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場(chǎng)，為紅星美凱龍廣大經(jīng)銷商打造除了零售以外的第二增長(zhǎng)曲線。2020年紅星美凱龍家裝相關(guān)服務(wù)及商品銷售收入在疫情的影響下仍陡然上升，達(dá)到12.24億元，然而2019年只有5.69億元，同比增長(zhǎng)115.1%，裝修業(yè)務(wù)作為第一業(yè)務(wù)發(fā)展勢(shì)頭較猛。

（三）融資手段多樣化，多舉措降杠桿

因?yàn)榭焖僭鲩L(zhǎng)的新店數(shù)和巨額的投資性房地產(chǎn)，紅星美凱龍承受著巨大的資金壓力。但其泰然自若的背后，是因?yàn)榫哂蟹浅６鄻踊娜谫Y途徑，走輕資產(chǎn)道路，采用更低成本的融資方式，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用，同時(shí)配以A股定增，能逐漸降低負(fù)債率。

根據(jù)年報(bào)等信息得知，紅星美凱龍價(jià)值約910億的自有物業(yè)，主要位于一二線城市的優(yōu)質(zhì)地段，具有顯著區(qū)位優(yōu)勢(shì)，屬于稀缺資源，而且這批物業(yè)具有非常穩(wěn)定的現(xiàn)金流，是銀行青睞的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。這些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)使得公司更有優(yōu)勢(shì)從銀行獲取長(zhǎng)期融資，減少直接從債券市場(chǎng)融資。當(dāng)然，紅星美凱龍也將啟用資產(chǎn)證券化手段、發(fā)行境內(nèi)公司債、境外美元債以及在A股進(jìn)行股權(quán)類融資等方式納入選擇之中。這樣既可以增加現(xiàn)金流動(dòng)性，又可以降低負(fù)債率。雖然上市以后，紅星美凱龍多次發(fā)債融資，仍有65億元的發(fā)債指標(biāo)，但僅將其作為融資的補(bǔ)充手段，將來會(huì)繼續(xù)減少直接發(fā)債融資的占比，以降低有息負(fù)債。此外，紅星美凱龍還重點(diǎn)關(guān)注ABS、公募REITS的發(fā)展趨勢(shì)，努力創(chuàng)新金融方式，擴(kuò)寬融資渠道。紅星美凱龍具有豐富的自有物業(yè)資源，在這方面的優(yōu)勢(shì)其他企業(yè)是無法企及的。因此，充沛的現(xiàn)金流，強(qiáng)勁的融資能力，多樣化的融資工具，以及控制的資本支出，穩(wěn)健的財(cái)務(wù)策略，既確保紅星美凱龍現(xiàn)金流的穩(wěn)定性，又降低資產(chǎn)負(fù)債率，從而使得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得以提升。

四、結(jié)論與啟示

本文主要研究在家居行業(yè)具有代表性的紅星美凱龍家居集團(tuán)在輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式發(fā)展過程中面臨的困境，通過對(duì)紅星美凱龍?jiān)谳p資產(chǎn)運(yùn)行模式再次轉(zhuǎn)型實(shí)施的轉(zhuǎn)型路徑進(jìn)行分析，由此得出結(jié)論：輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式有利于家居企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)的大勢(shì)所趨。該模式可以調(diào)整企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，整合企業(yè)資源，減少資金沉淀，合理利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)獲取盡可能多的“無息負(fù)債”，獲得更多的收益，從而提高經(jīng)營(yíng)效率。紅星美凱龍將“輕資產(chǎn)、重運(yùn)營(yíng)”作為未來發(fā)展路上的關(guān)鍵詞，以原有的自營(yíng)和委管模式為基礎(chǔ)，拓展新零售，并將家裝業(yè)務(wù)作為第一業(yè)務(wù)。其還選擇多樣化融資工具，以此降低融資成本，體現(xiàn)其對(duì)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的推行力度和重視程度。

家居行業(yè)的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型是大勢(shì)所趨，但也要根據(jù)行業(yè)內(nèi)不同的企業(yè)，具體問題具體分析：

已引進(jìn)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的企業(yè)，應(yīng)據(jù)自身情況加大對(duì)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型力度，不斷提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率、完善資本結(jié)構(gòu)、抵御外部風(fēng)險(xiǎn)，更好的應(yīng)對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)環(huán)境的變化。此外，輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的運(yùn)用要因地制宜，不同層級(jí)的城市采用不同的方法。比如，一二線城市繼續(xù)采用重資產(chǎn)模式，增強(qiáng)品牌效應(yīng)，通過土地不斷增值獲益；以委托管理模式覆蓋三四線城市以實(shí)現(xiàn)下沉市場(chǎng)的大量店面布局，再配合以直播營(yíng)銷為核心的新零售。

未引進(jìn)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的企業(yè)，依據(jù)實(shí)際情況謹(jǐn)慎選擇引進(jìn)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式。經(jīng)上述分析，引進(jìn)企業(yè)擁有強(qiáng)勁的品牌效應(yīng)、領(lǐng)先于行業(yè)的服務(wù)和產(chǎn)品、具有較高的行業(yè)地位、豐富的資源以及充足的人才儲(chǔ)備，還要擁有完善的的管理體系。如果企業(yè)不具備上述特征建議不要輕易運(yùn)用該模式，因?yàn)槠髽I(yè)可能會(huì)加劇前期對(duì)輕資產(chǎn)資本積累的投資。但是這樣的企業(yè)可以選擇和紅星美凱龍、居然之家等企業(yè)合作。如果企業(yè)具備這些資源條件，要因企業(yè)而異制定轉(zhuǎn)型計(jì)劃，尤其要注意出現(xiàn)過度輕資產(chǎn)化的現(xiàn)象。